1018《管理学全球化与创业》读书笔记.docx

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1018《管理学全球化与创业》读书笔记

《管理学：

全球化与创业》读书笔记

管理学：

科学、理论和实践

管理定义：

性质和目的

管理是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程。

组织：

人们在一起工作创造盈余的群体。

本书将管理知识架构在计划、组织、人员、领导和控制五种管理职能之下。

本书着重强调管理人员的工作就是为了保证绩效而对内部环境进行设计，但绝不能就此忽视这样一个事实，管理人员还必须面对一个企业的外部环境。

影响企业经营的外部环境因素包括：

经济、技术、社会、生态、政治和伦理的因素。

企业指企业、政府机构、医院、大学以及其他任何组织。

凡是管理人员都要完成管理职能，然而，花费在每项管理职能上的时间却可能不同。

管理人员需要掌握四种技能：

专业技术、人际交往、理性想象和设计技能。

管理人员必须创造一种环境。

使员工能够以最短的时间、最少的资金和原材料以及最大的个人满意度来实现群体目标。

任何管理者的目标都是要创造盈余。

最佳企业的8个特征：

1、以行动为导向；2、善于了解客户的需求；3、促进管理的自主性和创业精神；4、通过密切关注员工的需求来提高生产率；5、以基于企业领导人价值观而建立起的公司价值理念为动力；6、集中精力于自己最擅长的行业；7、采用人员精干而又简单的组织结构；8、因地制宜，集权与分权并举。

创业是一个创造性的过程，其理念是确定市场机会和尚未满足的需求。

生产率：

在保证质量的前提下，企业一定时期内投入和产出的比率。

生产率=产出量/投入量（一定时期内，在保证质量的前提下）

效益是指完成目标的程度。

效率则是指以最少的资源完成目标。

管理：

科学还是艺术？

管理实践是一门艺术，而知道这种实践活动的、系统的知识，则可以被称之为一门科学。

管理思想的演变

费雷德里克·泰勒和科学管理：

泰勒的成名著作《科学管理原理》出版于1911年。

泰勒提出的科学管理方法的基本原则主要包括以下方面：

用科学（系统的知识）代替单凭经验的方法；在群体行动中强调协调以代替不一致，实现人们的彼此合作以代替混乱的个人行为；强调工作的产出最大化，而不是限制产出；全力以赴地培养工人，从而达到他们个人和公司利益的最大化。

亨利·法约尔：

现代管理理论之父。

法约尔充分认识到广泛地运用管理原则和管理思想的必要性，进而将管理划分为14条具体的原则。

埃尔顿·梅奥和E·F·罗特利斯以及霍桑研究。

霍桑试验发现试验小组的照明无论是增强还是减弱，该小组的生产率都有提高。

生产率的提高是由于一些社会因素，如士气、劳动集体成员之间满意的相互关系（归属感），以及有效的管理，如需要了解人的行为，特别是群体行为，并且通过诸如激励、劝导、领导和沟通等人际关系技能而导致的。

试验现象是由于参加试验的员工受“重视”而引起的，被称之为“霍桑效应”。

管理分析方法：

管理理论的丛林？

管理角色方法：

明茨伯格认为管理人员实际承担10种不同的角色：

人际关系角色（挂名角色、领导角色、联络人角色）、信息传播角色（信息接收者角色、危机处理者的角色、资源配置者的角色、谈判者的角色）。

管理过程或运筹法把管理学的有关知识同管理人员所做的管理工作结合在一起。

管理过程的系统方法

投入、人员、资金、管理技能、技术知识和技能。

管理人员的任务就是要有效地将一定的投入高效率地转化为产出。

在讨论管理人员的任务时，最全面和最有用的方法是运用计划、组织、人员、领导和控制这五种管理职能作为集成管理知识的框架。

沟通贯穿于管理的整个过程，至关重要。

第一，沟通将各种管理职能融为一体；第二，沟通把企业与利益相关者所处的外部环境有机地联系起来。

产出：

产品、服务、利润、顾客满意度以及利益相关者对企业提出的各种要求的协调。

管理人员的职能

计划涉及使命和目标的选择以及决定完成使命和目标的行动方案，即需要做出决策。

组织的目的是建立一个精心策划的、适合企业内部员工配备的角色结构。

人员工作涉及在组织结构中配备人员和保持人员的稳定。

领导系指对员工施加影响，使其对组织和群体的目标作出贡献。

控制是评定和纠正员工和组织绩效的手段，以确保事情的发展符合计划要求。

管理与社会：

外部环境、社会责任和伦理道德

多元社会结构下的企业运作

多元社会是一个充满着代表不同利益群体的社会。

技术环境

技术是指人们做事方式方法的知识的总和。

生态环境

生态环境系指人与环境中存在的、其他有生命的东西之间的关系。

管理人员的社会责任

企业的社会责任就是要认真地考虑公司的行动措施对社会的影响。

社会反应系指一家企业以对自己与社会彼此有利的方式，把公司经营活动及政策方针同社会环境联系起来的能力。

管理的伦理道德

伦理道德是一门探讨好与坏的是非问题以及道德责任与义务的学科。

企业伦理道德涉及真实与公正原则。

三种基本的道德理论：

功利主义理论提出计划和行动应由其结果来评价；基于权利的理论主张所有的人都享有基本权利；公正理论要求决策者以公平、平等和公正为指导原则。

规范是一份指导行为的政策、原则和规则说明书。

内部揭发意指将公司不良行为向外部机构曝光。

全球化管理、比较管理与质量管理

国际管理和跨国公司

国际管理问题的研究主要集中在国际企业在东道国中的经营。

国际企业从事于跨越国界的交易行动。

跨国公司的总部设在某一国家，而在许多国家从事经营活动。

民族为中心导向认为海外子公司的经营方式应根据母公司的导向而定。

当地为中心导向认为，应给予东道国所在地子公司相当大的管理自主权。

区域为中心导向认为海外经营人员的招聘应以区域为基础。

全球为中心导向视整个组织为一个许多国家中经营的相互依存的系统。

全球化公司或跨国公司将整个世界视为一个大市场。

计划精要和目标管理

计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动；这需要制定决策，即从各种可供选择的方案中确定行动步骤。

计划类型

计划分为：

1、使命或宗旨；2、目标或目的；3、战略；4、政策；5、程序；6、规则；7、方案；预算。

使命或宗旨表明了企业或事业单位或它们中的任何部分的基本目的或作用或任务。

合力意指整体大于其部分之和。

目标或目的是指活动所针对的最终目标。

战略意指确立企业的基本长期目标，制订行动方案和配置必需的资源以实现目标。

政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述或理解。

程序也是计划，是用来处理未来活动所需的一种方法。

规则阐明了具体的必须或非必须的行动，没有例外的余地。

规划是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为完成规定行动步骤所需的其他因素。

预算是一份用数字表示预期结果的报表。

制订计划的步骤

前提条件是关于计划实施环境的假设条件。

计划前提条件的原则是，承担制订计划的每个人越是彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就会越加协调。

目标

可考核的目标意指在一段期间结束后，人们能够确定是否完成了目标。

在关键成果领域，绩效对企业的成功至关重要。

目标管理理念的演进

目标管理是一种全面的管理系统，这个系统将许多关键的活动连接在一起，使组织和个人目标得以高效率地完成。

战略、政策和计划的前提条件

战略和政策的性质与目的

战略意指确定企业的使命（或基本宗旨）和企业的长期基本目标，并制订行动方案，配置相应资源以实现这些目标。

因此，目标是战略制定过程中的一部分。

政策是指导管理人员进行决策的总的陈述或解释。

战略计划过程

使命是一种陈述，回答了“我们是什么企业？

”的问题。

战略意图是企业在竞争环境中取胜的一种承诺。

TOWS矩阵：

现代环境分析工具

TOWS矩阵里，用“T”表示威胁，“O”表示机会，“W”表示薄弱环节，“S”表示优势。

1、WT战略把薄弱环节和威胁减到最低，可以称作“极小-极小”（代表“最低-最低”战略）。

2、WO战略力图使薄弱环节降到最低，同时使机会增加到最大。

3、ST战略是根据组织的优势，去对付环境中的威胁，目的是将组织优势扩大到最大程度，把威胁减小到最低限度。

4、SO战略是最理想的局面，即扬长避短，抓住外部机会同时利用公司内部优势。

TOWS矩阵对相关因素的分析均属于一个具体时间点的概念。

但是，企业外部和内部环境是动态的，有些因素随时间变化，而其他的因素则可能没有什么变化。

因而，战略设计者必须准备几个不同时间点的TOWS矩阵，这样，人们可以从过去的TOWS矩阵分析开始；接着分析当前情况；然后，也许最重要的集中在将来不同时期（T1、T2等）的分析上。

蓝海战略：

抓住无竞争市场的机会

在红海的情境下，传统的竞争战略是在现有的市场打击竞争对手，要强于竞争对手。

相比之下，蓝海战略集中于无对抗的市场，在那里提供特色的产品或服务。

四种行动方案。

首先，确定和消除那些对顾客无关紧要的因素；第二，如果不能消除，应考虑减少这些因素；第三，提升或增加那些独特性因素；第四，形成顾客需要而竞争对手忽略的、新的或新颖而又独特的因素。

组合矩阵：

资源配置工具

企业组合矩阵表明企业的增长率和以市场份额为代表的公司相对竞争地位之间的关系。

“问题”象限里的企业，具有市场份额小、增长率高的特征；“明星”象限企业，即处在增长率高、竞争地位强象限里的企业；“金牛”象限的特点是竞争地位强，但增长率低；“瘦狗”象限指那些增长率低、市场份额小的企业。

前提条件和预测

计划前提条件系指为未来计划实施的预期环境。

决策

理性化决策的重要性和局限性

使人满意意指在一些情况下，挑选令人满意的或足够好的方案。

选择方案的拟订和局限性因素

限制因素是指妨碍所期望的目标实现的因素。

限制因素的原则是，通过了解和解决那些严重妨碍目标实现的因素，人们能够选择出最佳行动步骤的方案。

选择方案的评估

定量因素是能够用数字进行衡量的因素。

定性因素或无形因素是指那些难以用数字表示的因素。

边际分析方法用来比较由于增加产量而导致的边际收入和边际成本。

成本-效益分析方法寻求成本和效益的最佳水平。

程序化和非程序化决策

程序化决策用以解决规律性的或日常问题。

非程序化决策用于非规律性、新颖的和没有明确定义、非重要性的情况。

创造和创新

创造通常指的是形成新的想法的能力。

创新意指想法的应用。

创造过程包括四个阶段：

无意识的审视、直觉、洞察力、形成逻辑或实证。

组织的性质、创业精神和流程再造

组织意指一个正式的、刻意设计的角色或职位结构。

正式和非正式组织

正式组织一般是指一个正式组建的企业刻意设计的角色结构。

非正式组织是一个人们互相联系而形成的人际关系网格。

组织分工：

部门

部门一词是指组织中的一个明确区分的范围、事业部或分支机构，对此，管理人员负有从事某些特定活动的职责。

组织层次和管理幅度

管理幅度原则是，一名管理人员能够有效管理下属的人数有一个限度，但是，确切的人数取决于一些内在因素的影响。

外部创业和内部创新的组织环境

创新家是指那些在组织环境“内部”操作，着重于创新和创造，把梦想或想法变为有利可图的企业经营人。

创业家在组织环境的外部从事类似的活动。

组织结构：

部门

按企业职能划分部门

按企业职能划分部门是按诸如生产、销售和财务等企业职能划分业务活动。

按地区或地域划分部门

按地区或地域划分部门。

在经营地区范围很广的企业中，按地区划分部门相当普通。

按顾客群划分部门

按产品划分部门，是企业，尤其是有多条生产线的大型企业，按产品或产品系列来划分企业活动。

矩阵式组织结构

矩阵组织的实质是在同一组织机构中把职能部门和项目或产品部门结合起来。

战略经营单位

战略经营单位是在大公司里建立的独特的微型企业，能够确保像独立的营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列。

核心能力是组织的集成学习能力，尤其是协调不同的生产技能，并将其整合在他们称之为“技术流程”上的能力。

虚拟组织

虚拟组织是一个不太严谨的概念，意指一些各自独立的公司或人群常常通过信息技术联系在一起。

直线职权、参谋职权、授权和分权

职权与权力

权力是个人或群体诱导或影响别人或其他群体的信念或行动的能力。

职权是处于某一职位上自主行使做出影响别人的决策的权利。

授权

授权意指组织中各级层的员工、管理人员或团队有权在未经上级容许的情况下自行决策。

直线与参谋概念和职能职权

等级原则：

直线职权越明确，则决策的职责越明确，组织的沟通越有效。

直线职权是上级对下级行使直接监督的关系。

参谋关系属于顾问性质。

职能职权是授予个人或部门的权力，以控制规定的工作进程、做法、方针或其他与别的部门人员承担活动有关的事项。

职权分权

分权是在组织结构中把决策的职权进行分散的倾向。

组织有效性和组织文化

组织工作不存在唯一最佳的方案，是否有效只能视其具体情况而定。

通过计划避免组织工作中的失误

明确目标并有条不紊地进行计划对高效率的组织是十分有必要的。

规划组织结构有助于确保未来人员需求以及培训计划要求。

明确责任以避免冲突

组织结构图显示各个部门是如何按照基本的职权范围连接在一起的。

组织结构图只显示正式的职权关系，省略了许多有意义的非正式的及信息沟通的关系。

好的职位说明使人人都知道任职人员应该做什么事。

培育适当的组织文化

组织文化是组织成员所共有的总的行为方式、共同的信仰及价值观。

价值是一种相当持久的信念，它告诉人们什么是对的，什么是错的，并指导着公司员工在完成公司目标过程中的行动与行为。

人力资源管理和选拔

人员的定义

人员管理职能是指组织结构中职位的填补和不断充实。

人力资源管理的系统方法：

人员职能的概述

人员管理模式表明，管理人员必须要招聘、挑选、安置和晋升。

影响人员管理的情境因素

公开竞争原则是让最合适的人员公开竞争空缺职位，不论这些人员来自企业内部或外部。

选拔：

按岗择人

选拔是一个从企业内外部选择最适合现有和将来职位的人员的过程。

管理人员应具备的技能和个人特点

群体内的沟通是指与同一组织内部单位的人进行沟通。

群体之间的沟通是指与组织内的其他部门以及企业外部的群体沟通。

管理人员条件与职位要求的匹配

招聘涉及吸引和招收人选填补组织机构中的职位。

有两种填补组织职位的方法：

选拔方式和安置方法。

选拔过程、方法和手段

有效性是指有关材料预示该人选作为管理人员获得成功的程度。

可靠性是指衡量的准确性和一致性。

评价中心不是一个场所，而是一种选拔和晋升管理人员的方法。

新员工的上岗教育和归属过程

定向教育包括向新员工介绍企业、企业的职能、任务和人员等情况。

组织归属化是指获得工作所需的技能和能力、采用适当的角色行为以及适应工作群体的规范和价值观念。

绩效考评和职业生涯战略

选择考评标准

通过预定目标衡量绩效的方法，应当以管理者标准考评管理人员的方法加以补充。

按可考核目标考评管理人员

一个有意义的、可实施的目标体系是有效管理的基础。

考评应该针对结果，但人们必须谨慎，以避免“数字游戏”。

目标管理理念强调自我控制盒自我指导。

人们应该汲取过去的失误，但更应该惩前毖后，将教训化解在未来发展计划之中。

正式的综合检查应该每年至少进行一次，附以经常性的检查。

这种考评应该以经常性进程或定期检查以及连续监控加以补充。

按管理人员标准考评管理人员：

推荐方案

以管理人员的要求来考评管理人员的最合适的标准就是管理的基本原则。

管理工作的报酬和压力

压力是个人差异或心理过程形成的适应性反应，即任何外部（环境的）行为、情况或事件对一个人施加过度的心理和体力要求的结果。

通过管理人员和组织的发展来管理变革

管理人员的培养是指长期性的、面向未来的、旨在改进人们管理能力的计划。

管理培训室短期性的计划，有利于学习过程，有助于管理人员更好地做好工作。

组织发展是一个系统、完整、有计划的方法，用以提高群体、整个组织或组织内部主要部门的有效性。