高端市场和低端市场的战略方案选择.docx
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高端市场和低端市场的战略方案选择
高端市场和低端市场的战略选择
按照产品价格或购买能力，可以把产品分为和低端市场。
在所有行业中，都存在和低端市场。
企业在制定开发和低端市场策略时，需要注意其中的一些规律。
1.与低端市场的特点
在任何一个行业，都存在与低端市场。
而且与低端市场的区别也带有很多共性。
性质低端市场
市场容量（销量）较小较大
市场增长潜力小大
率较高较低
技术含量较高较低
进入壁垒较高较低
价格弹性较小较大
品牌关注度高较低
较多较少
购物体验重视相对轻视
受经济衰退影响较大较小
受经济繁荣影响正相关正、负相关都可能
对提升品牌的影响较大较小
主要地理市场经济发达地区全国绝大多数地区
主要目标客户群中高收入各种收入阶层
渠道深度大中城市深入到三级城市，甚至
铺货率较低较高
要求较高相对较低
和低端市场之间最明显和最主要的区别在于品牌、技术和价格三个方面。
的产品的技术含量普遍高于低端市场，的对品牌的关注程度也远远高于低端市场的，这两点成为的进入壁垒，很多企业由于长年在低端市场拼杀，虽然获得了很高的市场份额，但是由于品牌弱势，一直无法有效进入，即使在其产品并不逊色的前提下，仍然如此。
而由于低端市场对价格高度敏感，使价格成为低端市场的“杀手锏”，屡屡在各类产品的低端市场上演。
在我国，经常出现一种结构性过剩，即：
低端市场产品过剩，产品短缺。
在技术含量高的低端市场，大量企业蜂拥而入，产能急速放大，超过，导致，企业盈利下降。
在技术含量高的，国内企业由于没有突破技术壁垒，无法参与竞争；或者只有个别企业掌握了有关技术，导致完全或大部被国外厂商占领。
例如在行业，低端产品严重过剩，但是在背头、液晶、等离子这个，只有能够占一席之地。
现在，在各个行业的低端，我国企业都已经基本打败了国外企业，但是，在大多数行业的，我们或者没有优势，或者处于很大劣势。
要解决这个问题，只有依靠品牌积累和技术突破。
现在已经有很多开始把加强技术进步作为企业的核心战略内容，例如、等企业。
只有走技术创新这条道路，才能使企业不仅实现低端市场的规模销售，还能获得的高。
2.与低端市场之间的关联
在与低端市场之间存在很多规律性的关联，这种关联特点成为选择的限制条件。
（1）.市场重心会逐渐从向低端市场转化
几乎在所有行业都是首先出现，然后才出现低端市场。
电脑、大屏幕、汽车，所有这些产品从无到有进入市场的时候，价格都非常昂贵，有能力购买的数量都非常少，后来价格逐渐下降，出现了低端市场，形成了从高到低的各个细分市场。
以为例，一直到1996年，大屏幕都是，但是1998年，出现了纯平，后者成为行业的，原来的大屏幕成为普通产品，已经不能被认为是的产品，最近2年来，背头、等离子、液晶相继进入市场，成为的主流产品，而纯平和大屏幕在整个行业的细分市场中的地位进一步下降，现在，25英寸以下的已经成为典型的低端市场。
从业的变迁可以看出，高层出不穷，每当有更高技术含量的产品推出时，这些产品就成为整个行业的新的的代表产品，原有的下降为“准高端”市场，然后再逐渐成为低端市场。
当技术没有根本性的进步时，高配置、高性能的产品占据，低配置、低性能的产品占据低端市场，例如汽车业，每年都有高端豪华汽车上市，进入，也有低档车上市，占据低端市场。
随着时间的推移，我们可以看到，原有的的价格越来越便宜，越来越大众化，又有新的、集成了更新技术的涌现。
这种现象就是“低端化”。
推动“低端化”的原因主要有两个：
第一、技术进步，有新的涌现；第二、市场进入成长期或成熟期，产品技术趋于成熟，产品成本下降，导致高档产品的“低端”化趋势。
为强化产品的力，2002年，顺德不少的企业推出了高档产品“低端化”策略，即将高档产品的价格快速大众化。
例如将属下的所有高档产品的价格下调，实现了高质低价的市场目标，取得了非常好的市场效果。
（2）.低端市场在进入大众化时代后，低端市场会趋于细分
所谓的大众化时代，对应着产品生命周期的成长期和成熟期。
当产品生命周期进入成长期后，特别是进入成长期的中后期，产品从少数高向各种收入阶层普及，从少数时尚人士或引导潮流式的购买，变成大众的日常购买，市场迅速扩大，销量快速增长，这就是大众化时代。
由于消费群体大，所以存在丰富的消费需求，即市场细分化的趋势非常明显，由于存在多个细分市场，所以对产品系列化提出很高要求，厂家必须推出多种规格的产品才能适应的复杂需求；同时，在大众化时期，一款产品的产品生命周期会比较短，因此，厂家推出的速度成为竞争的关键要素，手机和手机都是由于推出速度太慢而在最近1－2年中明显走了下坡路。
例如传统的打印市场以中高端为主，行业用户和商业用户是主要用户群体。
其特点是高技术、高投入、高，市场准入门槛高，由以为主的国际大厂商占据。
而以家庭用户、为目标的低端市场则一度处于边缘地位，其中多为一些试图以低端市场谋取突破的新品牌。
随着市场的成熟，单薄的低端市场逐渐丰厚起来。
越来越多的需要依靠IT技术来提高他们的竞争能力和对市场的反映速度。
而占总和90％以上的的日益活跃，其庞大的用户基数以及大量的采购行为使市场成为最具增长空间的打印市场。
低端市场的容量渐渐扩大，成为打印市场的主体。
在中国的市场，增长主要来自低端，2002年增长20%多，而中、则几乎是零增长。
从用户需求的角度分析，低端市场用户的需求的复杂性比较有过之而无不及。
还是以为例，以购买力为标准划分出来的低端市场，其组成跨度非常广泛。
从普通的家庭用户到家庭办公的SOHO一族，到行业各异、规模各异、IT基础建设水平各异的众多用户，低端用户的组成具有很强的多元性。
的客户组成就有的用户需求。
以为例，有的出于预算需要，必须选择某一价格范围内的产品；有的要求数个人共享打印；有的需要的彩色打印；有的需要集各种功能于一体的一体机。
面对这种需求的市场时，如果厂家能够推出相应的系列产品，就可以差别化产品获取市场优势，但是多数厂家粗放式的产品策略无法满足这种的需求，在无法形成产品差别化优势的局面下，就成为商家们用以争取客户的主要手段。
（3）.在和低端市场之间变迁规律
的率永远高于低端市场，这一点从无例外。
但是总量的大小，则在和低端市场之间反复变迁。
在一个产品的导入期和成长期的前期，无论是率还是总额都高于低端市场，实际上此时还没有低端市场，几乎就是全部。
电脑、、手机、汽车等产品，在产品生命周期的前期，只有那些高收入阶层和商务人士才有能力购买，这些产品一度都是身份的象征。
数字崛起之后，整个数字市场都可以看作是，虽然在这个内，既有8千元的普通背头，也有3万元以上的大屏幕液晶，但从整个市场的角度来看，数字市场就是一个。
随着行业的演变，在这个内会出现分化。
到了成长期的中后期，低端市场才逐渐出现，其规模会大幅扩大，总额逐渐超过。
90年代后期的PC行业、最近几年的行业、都处于这种状态，相信再过几年，部分低价格的背头和小屏幕液晶也不能再列入，而逐渐转化为低端市场，其价格也会大众化。
到了成熟期的后期或衰退期，低端市场的规模达到最大，但是由于等原因，产品率降到非常低的水平，虽然销量巨大，但是总额却很低，很有可能会再次低于的总额。
这个规律性现象在行业有非常明显的体现，最近几年，以背头、等离子、液晶为代表的数字成为行业的，50万台数字电视的甚至比1000万台普遍的还高。
从行业内部来看，技术进步和生产工艺的成熟，是导致和低端市场的这种演变的两个主要原因；从的角度看，收入的提高是导致这种演变的主要原因。
技术的快速进步使层出不穷，并直接导致生产成本的下降，而收入的快速提高使市场容量快速放大，同时使产品生产和销售能够实现规模效益，这些因素的综合作用，导致几个后果，第一，很快就发生分化，持续时间短，很快就“低端化”了，伴随着就是率的快速下降，这使得企业能否从的销售中收回研发投资变得更加不确定，这就对企业持续研发和创新能力提出了更高的要求；第二，由于低端市场会出现一个爆发性增长，这无论是对行业内的，还是大型企业都是难得的机会，所以经常爆发以抢夺市场份额，会进一步加速低端市场的增长，这就导致了低端市场的总额很快就超过，但是这种状态维持不了多长时间，又会使行业平均率下降到无利可图的状态，这种危机感会使企业更加唯恐错失爆发期的机遇，又反过来加剧，使呈现一种不理性的特点；第三，专注于低端市场的企业的经营风险特别大，他们会由于低端市场的水平的快速下滑而很快面临亏损的危机，但是他们又缺乏足够的积累和相对稳定的时间来投入研发，这会导致恶性循环，使企业更加关注营销而轻视技术，从而使企业更难以升级到。
3.针对高、低端市场的战略选择
针对和低端市场的上述关联特点，企业应该制定出符合这种规律性的，从而使自己能够在最好的时机、在适当的市场得到最大的利益。
（1）.在高低端市场制定不同的
一个企业应该把市场关注的重点放在哪里呢？
是放在，还是低端市场？
要在这个问题上作出决策，必须掌握前面讲到的在高低端市场之间的演变规律。
在市场引入期，低端市场还没有发育，主要集中在，这时企业的市场重点就应该放在高端，的魅力是高率以及对的良好影响；而当低端市场出现高速成长时，就应该把市场重点转移到低端市场，低端市场的吸引力在于进入壁垒低、销售规模大和可观的总额。
企业在的成功有助于树立企业的品牌，而适时地把重点转移到低端市场，能够在一段时期内得到远超过的。
在产品进入生命周期成长期之后，为了抓住低端市场的利益，很多一线企业为了兼顾的和低端市场的的潜力，提出了“高端树品牌、低端要份额”的战略。
一方面争取在树立，另一方面又通过在低端市场扩大市场份额来攫取大量。
以电脑市场为例，厂商的思路，在1999年以前是“低端（市场）甩货、主流（市场）冲量、高端（市场）获利”，这个时期，低端市场的重要性还非常有限，市场容量小，经常被用作处理主流市场换代下来的老产品。
在2000年以后，则改为“低端、主流冲量、高端树”，低端市场逐渐成为市场重点。
当低端市场逐渐无利可图时，企业应该重新把市场重点转移到。
最近两年不断地压缩其低端品牌，逐渐放弃了低端市场，很多人以为可惜，其实这既有利于更好地塑造其品牌的高端形象，集中资源于价值更大的，而且也几乎没有什么短期的利益损失，因为低端的市场已经由于过度竞争而没有什么了。
在一定时期内，策略性地放弃无利可图的低端市场是明智的决策，但完全放弃低端市场的企业非常少见，公司就是这样一个公司。
自1996年以来，几乎在各个产品领域都放弃了低端市场，采取了坚守中的战略，成为罕见的例外。
无论是手机、电脑，或者其他产品，都明确地把市场攻击重点定位在高端和中高端，几乎没有低端产品。
这么做的原因绝非偶然，而是和整体的品牌战略和相匹配。
的整体品牌战略是把定位于各个产品线的高端，树立是世界一流品牌的形象。
为了达成这个目的，必须在一定时期内，聚焦于中高端，放弃低端市场。
的这种做法比还要更激进，因为已经是举世公认的名牌，进入低端市场不会影响的整体，而品牌正在建设之中，所以，需要更加小心翼翼地维护，以免引起误解，防止又回忆起低端品牌的记忆。
除了少数企业之外，绝大多数企业都是既做，也做低端市场的，如果企业不能在能力或判断方面做好应有的准备就不能在两个市场都有良好表现。
主要立足于高端的企业要进入低端市场，必须做好渠道和生产的准备，因为低端市场的海量销售对、供应链管理和成本控制有很高要求；而主要立足于低端的企业要进入，必须在技术和品牌方面多下功夫，否则，既不能提供高质量的产品，又会因为品牌弱势而遭到的排斥。
只有做好这样的准备，企业的市场重点才能在和低端市场之间自由、灵活地调整，始终把握最具盈利机会的市场，在和低端市场都具有优秀的竞争力。
（2）.品牌战略和高低端市场
有些企业依靠来应对各个市场的挑战，例如、、、、等企业，他们无论在还是在低端市场，都采用同一品牌，这就是单品牌战略。
采用战略的企业分为两种。
第一种是针对需求的、不同细分市场的战略，例如公司的各个子品牌；第二种是立足于购买力的、从高端向低端分布的战略，这种战略就是专门针对和低端市场特点的。
例如公司有、容声、康拜恩和4个品牌，组成3个梯队，其中主攻高端，与、等品牌争夺高档市场；容声、主攻中高端；康拜恩主攻低端，全面拓展县级市场，与各种区域性的低端品牌相抗衡。
公司的电脑有两个品牌，“”牌主攻，“”牌主攻低端市场。
在战略下，各个品牌不仅从购买力的角度，还要从不同层次的不同需求出发，来满足各个特定消费群体的特定需求。
例如汽车在中国市场使用了由、Saab萨博、欧宝、别克、雪佛兰和五菱等六个品牌组成的战略，从上到下，形成了一个“金字塔”结构。
处于在“金字塔”顶部的是所代表的高档豪华车品牌。
个性化的Saab萨博品牌作为另一款高档进口车，面向强调个性且崇尚内敛生活方式的。
欧宝则以德国传统的精湛技术面向中产阶级。
在“金字塔”的中上部，则是为主流社会精英推出的高档别克品牌，也是汽车最早引入国内，并最能体现“全球品牌精神如何融入本地市场”的精髓。
体现“沉稳大气”、“积极进取”的公商务车的主流形象。
它是目前汽车旗下在中产品系列最丰富的一个。
在“金字塔”底层的是雪佛兰和五菱，以具有高度性价比的产品满足希望不断提高生活品质的主流大众的私人及家庭用车、微型车需求，并以此与定位稍高的别克品牌进行区隔。
无论是单品牌战略，还是战略，都不是竞争成败的决定性因素，企业到底是采用单品牌战略，还是采用战略，关键在于企业拥有什么样的、现实的品牌资源。
很多单品牌企业在向低端市场延伸产品时，对是否使用同一品牌抱有很大困惑，担心进入低端市场会破坏原有品牌的形象。
这里的关键是判断产品特性，是否把这种产品当作，或者通过这种来表明身价。
这个问题的答案如果是“是”，就不要采用这个品牌，而不妨推出或收购一个低端品牌，例如名车、名表、、名牌服装等，这些行业内经常出现现象，原因就是为了区隔和低端批派，维护的价值。
这个问题的答案如果是“否”，企业就可以大胆地用同一个品牌向低端市场延伸，例如很少有人会试图用等家用电器，PC机、服务器等办公工具来显示身份或炫耀成功，所以在这些行业内使用单品牌的企业很多，例如、、、、、电脑公司等，这些企业有时为了区分产品而推出一些子品牌，但总体是单品牌。
如果这类企业出现，一般是因为发生了收购，为了保留被收购企业的资产，就保留了原有的品牌。
例如公司的容声、康拜恩和三个品牌，都是因为收购得来的，该公司的原有品牌“”被定位为，而收购来的品牌则分别面向中高档市场和低端市场。
再例如，公司在产品方面是，使用了和两个品牌，因为它收购了公司，而在产品方面没有发生收购，所以从到低端市场都是只使用了“”这一个品牌。
如果企业有多个品牌资源，每个品牌都有一个稳定的客户群，当然不能浪费这些品牌资源，最好使用，否则还是应该优先使用单品牌战略，因为从无到有地塑造一个品牌难度很大、成本太高。
只有当企业现有的品牌资源有明显的品牌“缺陷”，才可以考虑通过收购品牌或再推出。
例如，森达鞋业原来只有一个“森达”品牌，后来在延伸产品线的时候，考虑到森达一直定位于高端，所以又增加了一个专门面向低端市场的品牌“好人缘”；又考虑森达的品牌名称给人一种比较“冷、硬”的感觉，所以在高级女士皮鞋这个市场内，又划分了几个小的细分市场，然后推出了“雅布迪”、“范诗迪娜”等几个，其中，“雅布迪”定位是青春，年龄在15-19岁之间的女士；“范诗迪娜”定位的是淑女，年龄在20-35岁之间；“森达”定位是白领职业女性，年龄在25-45岁之间，从而在也形成了一个家族。
森达公司在内再进行品牌细分的做法，即使在普遍采取战略的鞋业企业中，也是非常有特色的。
企业如果要推出，必须考虑的态势。
推出的时机应该选择在行业成长期，当行业快速增长阶段，在品牌上的投入会很快得到回报，森达公司品牌家族中的多数品牌都是在高速发展过程中建立和成长起来的。
如果行业已经成熟、已经形成了一个比较稳定的市场结构，未来发展潜力不大，这时就不宜再推出了，因为的成长需要很大投入，成熟市场的水平和发展潜力使得建立的投入很难得到应有回报。
如果我们把“”这个概念的外延稍微扩大一些，就可以对我国绝大多数企业在过程中遭遇的品牌壁垒有深刻认识。
我国企业的品牌在欧美市场可以说都是“”，而我国企业的这些产品都是率比较低的成熟产品，所以很难依靠自己产品的盈利、在陌生市场建立起，更何况在这些市场已经有了很多成熟的，而这些市场的普遍对品牌非常敏感。
（3）.做好，才能做强企业
中国制造业的总体规模虽然已经达到世界第四位，但国内制造企业绝大多数“大而不强”，规模虽大，但是产品技术含量低，品牌低，主要集中在低端市场。
如果不进入，企业就无法真正做强，不仅不能更好发展，甚至连生存都会成问题。
一方面低端市场本来就是的重灾区，频繁的导致制造行业平均大幅下降，甚至出现亏损。
另一方面，具有优势的企业可以非常自如地决策是否进入低端市场，一旦他们进入到低端市场来，则那些只有低端市场的企业的盈利能力就会急速下降，直接危及生存。
此外，行业的发展和需求的变化，使得技术含量高的的需求保持稳定的增长，例如，在轮胎行业上，用户对轮胎的安全、高速、智能等需求不断提升；在制鞋业上，轻量化、功能化、化等成为的新诉求；在机械制造业上，只有推出精细，才能获取合理；在服装业上，进入品牌化、个性化的高级阶段，早已成为大势所趋。
最为可贵的是，其需求的增长始终与高相伴随，而在低端市场，当销量上市的时候，未必上升，甚至还会下降。
例如，车用80%的来自于市场，我国高端占整个车用市场份额的30%，但国内都市轿车用油78%是国外品牌，国产品牌只占有22%的市场份额。
2005年，高端占整个车用市场份额的50%左右。
随着汽车产业的发展、家用轿车的不断普及、车型的不断提升，高端在市场中的比例还会上升。
如果国产润滑品牌不在现在做强，将来成为竞争的主要市场时，就更难以有所作为了。
如果一个长期立足低端市场的企业要想进入，其最大的壁垒就是技术和品牌。
技术方面的不足使企业很难推出符合需要的高价值产品；品牌方面的不足则很难吸引的，因为这些人普遍有较强的品牌意识。
如果要依靠降价来吸引，则正好犯了大忌，因为高端用户对价格相对不敏感，低价格甚至会使更加排斥，同时，企业自己也白白损失了。
所以，低端企业要想进入还是要在技术和品牌方面下一番真功夫。
提升技术，肯定少不了研发投入。
没有一流技术，就不会有一流产品，就无法进入，更不要提站稳脚跟了。
国内企业中但凡能在占据一席之地的，普遍重视技术储备和技术创新，例如，鞋业一方面发挥现有的国家级技术中心的优势，一方面在晋江等地建立鞋类技术开发分部，在济南等地建立机械设计研究分院，吸收众多专业技术人才，大幅提升企业技术水平。
在此过程中，还不间断地组织技术开发人员到美国、欧洲等发达国家考察制鞋市场，了解和掌握新技术、新信息，带动在技术上快速升级。
由于技术水平和创新能力的大幅提高，使敢于与同台竞技并逐渐崭露头角。
实际上技术并不神秘，多数企业完全可以通过应用技术和方面的特色来推出，钻石手机、夏新A8手机，都没有核心技术，前者是捕捉了一个概念，后者则是在方面有所创新，都在获得了成功。
当然，如果企业要具备持续推出的能力，那就必须通过加强研发使技术底蕴厚实一些才行，否则，只能偶尔推出几个，那是很难在真正站稳脚跟的，企业也无法树立起的形象。
进入的另一个壁垒就是品牌。
在多数情况下，品牌壁垒比技术壁垒还难以克服，因为品牌需要长时期积累，低端品牌总是不能给人足够的信任，的对低端品牌有一种深刻的排斥感，这使得企业即使拥有一切必要的技术和产品的前提下，仍然无法真正进入高端，而要获得客户信任，必须经过长时间的投入和积累，这个成本非常高。
除了一点一点的积累之外，企业还是可以找到提升品牌的“捷径”的。
“捷径”主要有两条，这两条捷径本质上是利用了别人一点一点积累出来的品牌资源。
第一条“捷径”是收购，通过收购别人的来进入。
收购施奈德，收购的PC业务，都可以使自己避免在中的品牌劣势，从而进入一个欧美市场，这个市场相比于中国市场来说，可以看作是。
不仅象我国这样发展中国家的企业有必要通过收购来规避品牌弱势，就是世界一流企业也普遍使用收购的战略。
例如，汽车在1990年2年收购了英国的“美洲豹”（Jaguar）品牌，进入了欧洲高档。
“美洲豹”这个品牌是里昂斯和韦尔姆在1922年创立的边斗公司的基础上发展起来的，经过半个世纪的努力，美洲豹在全球车迷中树立了典雅高贵的印象。
现在，这款车包括技术在内的内涵都是的，但却保留了美洲豹（Jaguar）传统的外型和品牌。
依靠这个品牌，“美洲豹”牌的车在欧洲卖的价格，就能比其它的欧洲车型贵一倍。
所以收购的品牌这种战略，适用于国际上的一切企业，包括那些世界顶级企业。
任何一个企业的品牌都有其局限性，不可能包打天下，通过收购的目的都是为了进入一个特定的、高端的细分市场，有时候是区域性的高端细分市场，例如，美洲豹（Jaguar）品牌在欧洲市场的影响力就不是汽车能够企及的。
当企业在进入一个遭遇品牌壁垒时，要完全依靠自己的品牌积累来克服品牌壁垒，则投入大、时间长，很有可能错过最好的市场机会，一般是不划算的，这个时候就应该考虑是否可以收购一个现有的。
第二条“捷径”是借用国家或地区品牌，由于酒的，一切只要和酒、镇挂上钩，就会身价倍增；绍兴黄酒、镇江香醋在国内的名声也都是历史悠久。
意大利皮鞋、瑞士在国际市场都有很高的品牌号召力，意味着高超的技术、可靠的性能、完工艺。
巧妙地利用国家或地区品牌，对于快速建设非常有利。
例如在北京高档商场销售的进口皮鞋中，意大利皮鞋占了72%，在品牌和数量上明显多于其他国家的进口皮鞋。
意大利皮鞋在价格上也高人一头，平均价格在2000元左右，而其他国家进口皮鞋的平均价格只有1500元左右。
意大利皮鞋的销路比其他的进口皮鞋要好得多。
其占国内皮鞋市场总（含国产皮鞋）的35%左右。
此外，意大利皮鞋品牌众多，在我国的市面上就有不下几百种。
就单一进口商品而言，其进口的品牌数量在我国每年进口的上万种商品中位居前列。
国内皮鞋与意大利皮鞋相比，质量相差无几，价格却不到意大利皮鞋的三分之一。
有一些精明的生意人看准了这样机会，他们在意大利办厂，利用意大利的原料，在意大利设计、生产皮鞋，再返销回国内市场，虽然还是中国人制造的皮鞋，但这次就是正宗的意大利品牌了。
利用意大利皮鞋的国家品牌，同样质地的皮鞋价格可以上涨3倍，成为高档皮鞋，而且非常畅销。
虽然要付出一些关税，进口皮鞋的关税率2001年是24%，2002年降到19%，2004年以后降到10%。
但是相比于丰厚的，这点关税实在是微不足道。
综上所述，由于和低端市场的客观特征存在明显区别，其发展过程中存在一些规律性，企业必须努力适应这种规律性，并使自己的产品、技术、品牌等战略选择符合这种规律性，只有这样，才能取得最好的效益，建立起。
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