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MBA生产运作管理课程论文

中国科学技术大学

生产运作管理

论文

目录

1、公司业务流程简介

2、公司业务流程存在问题

3、询价问题及对策

4、投标问题及对策

5、项目经理知识盲区问题和对策

6、招标问题和对策

7、项目经理知识盲区问题和对策

8、按期交货问题和对策

9、总结

摘要

本文介绍了浦项建设（中国）有限公司张家港分公司，以下简称为浦项建设公司管理方面目前存在的问题，以及提出的改善办法。

本人才疏学浅，多有不当之处，还请读者多多指教。

[关键词：

]项目管理；招标；投标。

第一章公司业务流程简介

浦项建设（中国）有限公司是由韩国浦项建设（POSCOE&C）独资兴建的冶金设备工程服务公司，是世界特大型钢铁公司之一韩国浦项集团的全资本子公司。

公司主要业务方面涉及为大型冶金企业提供设备及配套设备服务，主要是为钢铁公司提供冶金设备。

公司的主要业务流程如下图1-1：

A公司

B公司

C公司

X公司

Y公司

Z公司

机械设备询价

电气设备询价

根据参考图纸

根据参考图纸

总价（参考ABCXYZ公司的价格）

投标

中标

根据制造图纸

总公司提供图纸

根据制造图纸

机械设备招标

电气设备招标

A公司

B公司

C公司

D公司

E公司

U公司

W公司

X公司

Y公司

Z公司

E公司中标

按图纸制造

按期交货

X公司中标

按图纸制造

按期交货

图1-1

第二章公司业务流程存在问题

上面我们简单叙述了浦项建设（中国）有限公司的简单业务流程，看似很美满，但实际上操作起来问题多多。

下面将容易出问题的地方用红字标出，见下图2-1。

A公司

B公司

C公司

X公司

Y公司

Z公司

机械设备询价

电气设备询价

根据参考图纸

根据参考图纸

总价（参考ABCXYZ公司的价格）

投标

中标

根据制造图纸

总公司提供图纸

根据制造图纸

机械设备招标

电气设备招标

A公司

B公司

C公司

D公司

E公司

U公司

W公司

X公司

Y公司

Z公司

E公司中标

按图纸制造

按期交货

X公司中标

按图纸制造

按期交货

图2-1

公司正常运作中产生的问题，现总结一下，概括为以下几点：

1．询价。

询价格通常不真实。

因此询价格的准确性很重要。

但

2．投标。

投标价格或高或低，高了落标，低了亏本。

3．项目中通常包含机械和电气二部分设备，而项目经理要么是机械专业，要么是电气专业，这样导致项目经理知识的盲区，而由此产生设备负责人的小算盘问题。

4．招标。

招标看似容易但实际上，因设及到采购部，制造管理部而使过程复杂化。

5．图纸。

因公司的不负责设计业务，设计由总公司承担。

图纸经常出问题。

6．交货期。

因图纸经常修改，因中国公司通常忽视交货期，基本上都是延期交货。

以上是问题的大概概括和总结。

接下来，我们将逐个详细阐述，并提出相应意见。

第三章询价问题及对策

询价是在投标之前要做的业务，如果不向国内制作厂询价，因我公司不是生产公司，是买卖型工程服务公司，所以根本不可能得出准确的价格。

如果询价不准确，报价有可能偏高和偏低，报价偏高会落标，而报价偏低会亏损。

而实际上我公司在投标之前询问的价格，很多公司的报价是偏离实际价格很多。

而导致此原因主要有以下几方面：

1．因是投标之前的询价，不是招标，因此厂家认为无所谓，随便给个参考价格就完事了。

通常都是偏高的。

2．因项目还没开始，所以用以询价的图纸和资料都是类似的别的项目的参考资料，另外通常都残缺不齐，因此厂家也很难给出比较详细的报价。

因以上二个原因，通常投标之前询价缺少真实性，而我公司又必须知道尽可能准确的价格，因此必须采取相应的对策。

我们采取的对策通常有以下几个方面：

1．选择将来招标，最有可能中标的公司报价格。

这样的公司态度会很积极，毕竟他比竞争对手中标的可能性要大。

2．如果图纸资料不全，参考图纸资料全的类似设备价格，自己做出报价。

3．参考其他公司的报价，和其他项目执行过程中的价格。

自己做出适当调整，这样得出的询价结果比较符合实际。

第四章投标问题及对策

询价的问题是为了投标。

投标相当的重要，如果落标了所有的工作都白做了。

体育比赛得不了金牌，还有银牌，除了银牌还有铜牌。

但参加投标只有第一才有意义，第二与第三第四一样，一无所有。

所以投标做出的价格，相当重要。

而投标的价格是在询价的基础上得出的。

如果询价不准确，那么投标的价格就是稀里糊涂，搞不清成本是多少，利润是多少。

当业主要求降价时，也不清楚能降多少价。

在这种情况下，要么价格报高了，落标，要么价格报低了，利润很难达到公司的要求，甚至亏损。

因此前面的询价很重要，同时做出的报价也要结合自己的竞争对手，预计什么样的价格，此项目可以做，什么样的价格，这个项目不可以做。

因此在投标问题上应当十分小心，通常应注意下面几个方面。

1．要知道自己的竞争对手，可以通过业主直接询问得知。

2．知道自己的竞争对手后，要调查自己的竞争对手。

通过网络等各种渠道。

3．了解竞争对手的分包商，因为分包商的价格，决定了竞争对手的价格。

4．投标价格是一级机密，决不能泄露。

如有泄密，对泄密者决不留情。

总之，在十分清楚，设备的采购成本，和公司的间接成本，公司的利润以后，做投标的价格，还不够。

还要充分了解竞争对手，了解竟争对手的采购成本，间接成本，和利润后，做出投标价格。

只有这样才能既能在投标中获胜，同时也能给公司赢利。

否则，虽然中标了，当不能给公司带来利润，那样的项目最好是别做，原因是劳而无获。

第五章项目经理知识盲区问题和对策

上面说过项目中通常包含机械和电气二部分设备，而项目经理要么是机械专业，要么是电气专业。

这就有个问题，如果他是机械专业的，他对电气将不会太了解，而如果他是电气专业，那么他对机械专业将不会太了解，此时相应的机械或电气设备负责人，很有可能跟公司的分包商串通，为自己谋私利，而给公司带来重要损失。

这种情况往往在项目经理知识面不全的情况下，设备担当与设备厂家串通好，增加公司的设备采购成本，设备厂获得丰厚的利润后，返还给设备负责人。

这种情况时有发生。

为解决此问题，可以采取以下方法：

1．是公司专门成立一个电气部，负责管理所有项目中的电气。

只要电气设备部门负责人不出问题，那么所有项目的电气都不会出问题。

2．至于机械设备，因占项目设备费用的大多数比例，因此项目经理因优先选择机械设备人员。

3．招聘时，应聘人员必须在品德上过得硬，才能保证在项目执行过程中出现假公营私的现象。

4．采购流程应由各个部门参与，即采购申请需经过项目管理部，制造管理部，采购相应的负责人共同签字，才能进行招标。

一个人作弊的可能性有是有，但要大大低于三个不同部门的人共同作弊的概率。

另外，因为有多个部门参与，参与的人很多，在某种程度上可以弥补项目经理的短处。

5．公司成立专门的监督机构，类似于国家的反贪污受贿局，并在人事部门成相应的惩戒措施，这样会大大降低员工铤而走险的机会。

有人说过，每一个人都会使用他所拥有的权利，直到权利的边界为止。

第六章招标问题和对策

投标中标后，我们需要招标而招标过程如下：

项目管理部门

发送采购申请

采购部接受后

40天内签合同

财务部40

天内付款

过程看起来很简单，但问题存在在时间上。

采购部要求在接到采购申请后，40天内才能签定合同，理由是要询价，比价和压价需要时间。

从采购的角度来看是合乎情理的。

财务部在收到各种文件后，40天内付款，但他们要求在第40天付款，理由是晚付款对公司有利。

从财务部门来看，同样是合乎情理的。

但从项目管理的角度来看，就出问题了。

二个40天，再加上中间的文件准备时间，三个月过去了。

对冶金项目来说，几百万是小项目，通常设备厂家都是在等收到预付款后，然后去买材料。

这样一来，项目还没开始，三个月已经过去了，但与业主的交货期是固定的。

对负责项目的项目经理来说，无疑是相当不利的。

解决此问题实际上很简单，只要公司领导的协调下，在采购流程和付款时间上应该遵从项目经理的意见，即可。

第七章图纸问题和对策

前面提到过，我公司不从事设计，设计工作由总公司负责，而总公司设计的图纸同样需要时间，另外图纸晚提交并不是最小的问题，图纸错误很多，修改很多是最大的问题。

为了赶时间，总公司会把没有完全完成的设计图纸提交给我公司要求开始制造，而在制造过程中，图纸不停地修改。

曾经有个项目，图纸一共约八千多张，而修改的图纸数量达到一万二千多张。

图纸修改不仅仅是图纸问题，通常在修改时，设备已经开始制造，而制作的设备必须整改，有的甚至报废。

这样产生很多额外的费用，给项目管理带来并应该完全可以避免的成本和费用。

解决此问题的方案是必须提高项目管理人员的技术水平，在制作之前能够审图，审查出图纸中的错误，另外必须与总公司签定合作协议，如果在开始制作后，图纸需要修改的话，由此产生的额外费用和交货期的延期，由总公司负责。

第八章按期交货问题和对策

我公司几乎所有的项目，都会有设备延期交货。

具体原因有以下几个方面：

1．总公司图纸提交晚了。

2．总公司图纸错误很多，很多图纸需要修改。

3．采购周期太长，前面说过40天。

4．迫于业主的压力，不得不接受不可能完成的交货期，同时心理知道，即使合同中有延期交货罚款，也不会罚。

原因在项目执行过程中，业主也会要求变更设计，修改设备。

由于以上综合原因，通常设备的交货期始终不能保证。

虽然没有对整个项目有影响，但必竟不是好现象。

而解决延期交货的对策也要从上述原因着手，即：

1．签定合同之前，必须与总公司签定合作协议，如果图纸晚提交或修改，交货期将会延迟，由此产生的费用由总公司承担。

2．控制采购周期，把采购周期控制在二周以内，并将付款周期合理要求在二周以内。

3．充分考虑整个项目周期，对业主的强烈要求缩短交货期的要求要加以说明，使其明白有些日期是短不了的。

4．自己在管理项目的同时，始终要给自己留一个月余量。

中国的制造厂基本上都会延期一个月左右交货。

第九章总结

以上我对我公司项目管理存在的问题，发表的潜在看法，并给出相应的建议，但具体落实下来，还是有困难的。

我相信问题不可能一下子解决，也不可能永远存在下去。

公司的问题应该是存在，解决，出现新的问题，提出新的解决办法这样一个不断推进的过程中长期存在下去。

只有那个公司破产了，不存在了，那个公司才不会有问题。

我希望我的个人建议能够为公司的发展有一定的促进作用。