最新ERP在我国企业中的应用研究.docx
《最新ERP在我国企业中的应用研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最新ERP在我国企业中的应用研究.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
最新ERP在我国企业中的应用研究
-------------ERP在我国企业中的应用研究
ERP在我国企业中的应用研究
一、ERP在企业管理中的优点
和传统的管理模式相比，ERP具有以下一些优点：
（一）提高工程开发效率，促进新产品开发
由于使用统一的数据库，所以很容易获取工程开发所需的数据，而且数据恢复和维护所花的时间也大大减少。
又由于诸如“模块化物料清单”技术的使用，可以从根本上减少生成和维护物料清单的时间，对于客户定制的产品更是如此。
这样就提高了工程的开发的效率，从而有助于新产品的开发，这在引入新产品较多的企业可以大有作为。
在ERP环境中，企业的员工在各自的岗位上按部就班地按统一的计划做自己的工作，使得企业的生产井井有条的进行。
企业的工作质量提高了，产品质量则随之得到提高。
（二）提高管理水平
通过ERP系统，使信息的传递和获取更准确、更及时，使管理人员提前看到企业运营的发展趋势，从而赢得了时间，可以去做他们该做的事情，使管理更有效。
把ERP作为整个企业的通信系统，使得企业整体合作的意识和作用加强，通过准确和及时的信息传递，把大家的精力集中在同一个方向上，以工作流程再造的观点和方式来运营和管理企业，在市场销售和生产制造部门之间可以形成前所未有的深刻的合作，从而为科学决策提供依据，把经营和销售与运作规划这样的高层管理计划分解转换为低层次的各种详细计划，使得有计划、有控制的管理成为可能。
（三）ERP能解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾
市场是多变的，而企业希望生产活动是均衡的，这是制造企业面临的一对基本矛盾。
面向市场，以客户需求驱动生产，并不意味着让企业的生产活动追踪需求，只要在一个时间段内让生产的产品与市场需求相匹配就可以了。
而ERP能很好地解决这个问题，企业应用ERP系统安排生产计划，通过这一计划层次，由主计划员均衡地对产品或最终项目做出生产安排，使得在一段时间内主生产计划和市场需求在总量上想匹配，而不追求在每个具体时刻上均与市场需求相匹配。
所以，ERP系统的主生产计划功能，可以解决以均衡的生产应对多变的市场的问题。
（四）ERP能解决库存管理的难题
在库存管理的问题上，企业经常处于两难的境地：
物料短缺和库存积压总是同时存在，这成为库存管理的难题。
但对ERP来说，这不是问题，ERP的核心部分MRP恰好就是为解决这样的问题而发展起来的。
MRP的基本逻辑是：
MRP根据主生产计划、物料清单和库存记录，对每种物料进行计算，指出何时将会发生物料短缺，并给出建议，以最小库存量满足需求并避免物料短缺。
由于ERP系统要求每种物料都必须有专人负责，这样，按照上述功能，既能把物料需求和供应的时间和数量计算清楚，而且能够分清责任，降低库存量和挤占的资金，库存损失也可以随时减低。
（五）ERP可以保证对客户的供货承诺
要提高市场竞争力，就要迅速响应客户的需求，并按时交货。
这就需要市场销售和生产制造两个环节能够很好地协调配合。
但是，在手工管理的情况下，销售人员很难对客户做出准确的供货承诺。
此时ERP则能很好地解决供货承诺的问题，在主生产计划的支持下，市场销售和生产制造部门可以有效的合作。
ERP系统会根据产销两方面的变化，随时更新对客户的可承诺数据。
只要把客户对某种产品的定货量和需求日期录入ERP系统，就可以得到以下这些信息：
客户需求可否按时满足，如果不能满足，那么在客户需求日期的可承诺量是多少，不足的数量何时可以提供等。
这样，销售人员在作出供货承诺时，就可以做到心中有数。
二、ERP在我国企业应用的局限性
因为ERP具备上述优点，目前正日益受到我国生产企业的关注，不少企业纷纷上马ERP。
但与此同时，我们也看到一些企业在花费大笔资金实施ERP后却收效甚微，可见ERP也并非放之四海而皆准的管理模式。
从实践来看，其在我国企业应用存在着一定的局限性和条件。
（一）我国企业实施ERP的基础与发达国家不同，发展水平也各有差异
ERP的产生是与计算机技术，互联网技术等高新技术的发展以及全球化的要求相适应的，是经济全球扩张和高科技迅速发展的产物，是为满足跨国企业的快速扩张的需要而出现的。
而以客户需求为中心，降低成本缩短交货期、提高客户满意度等的要求又极大的地推动了ERP的发展。
对于发达国家的这些企业来说，他们经历了长期的市场经济的锤炼，享受了近百年来管理上的创新成果，采用了各个历史发展阶段的具有代表性的管理方法和管理模式，企业内部已经建立了较强的管理基础。
而我国企业大部分还带着计划经济时代管理方式的痕迹，还没有完全建立起符合市场经济要求的现代企业制度，甚至还没有完全树立起以市场为导向的观念、管理体系和运作方式。
我国一些中小型企业根本没有建立起完善的企业管理模式，在管理方面很大程度上还带有随机性、无序性和家族制等烙印，而大型国有企业尽管在改革之初进行了企业管理的补课，采用并探索了符合自身实际情况的管理方式，但普遍面临着更新观念、产权改革、产品结构调整、技术改造、加强基础设施建设等诸多重大问题。
可以说对于我国的大部分企业，在应用ERP的内部管理上还缺乏科学管理基础，没有一整套完善的规章制度和实时管理报表，更谈不上数据共享、系统间集成等问题，很多基本管理数据尚不齐备，业务流程混乱。
北京市三露厂使用ERP失败的例子就很明显的说明了这个问题。
北京市三露厂是我国较早采用ERP模式进行管理的企业，但是在采用ERP后，企业并没有形成合理的管理模式，缺乏完善的生产、销售和管理数据的积累，因此在采用ERP系统后，企业并没有收到预期的效果，相反在管理上出现了采用ERP进行管理还不如过去手工管理方便的现象，导致了企业管理的混乱，企业效益的滑坡。
这表明，在采用ERP进行管理上，我国企业的管理基础以及ERP的应用基础与国外发达国家相比有一定差距。
（二）ERP应用的外部环境不同
作为一种新的管理模式，要想取得预期的成果，必须具备这种管理模式生存、应用和发展的空间，ERP对我国企业来说，是一种全新的管理模式或更为准确的说是一种全新的管理理念，要想在我国企业中较好的获得普及和应用，需要有其生存的良好土壤，具体而言，就是在宏观上和微观上具有实施ERP的条件。
对于实施ERP的宏观条件，主要表现为实施ERP的社会经济环境。
就目前我我国企业所处的经济环境而言，其最大特点是市场经济体制不健全，各项法规尚不完善，实施ERP管理模式的外部环境还不完善；同时在企业之间无序竞争、不正当竞争大量存在，行业规则、诚信制度还处在摸索和发展阶段，因此可以说在我国企业的外部社会经济环境对其实施ERP管理模式的认同程度还不很成熟。
在微观方面，企业内部管理方式在存在很大的不足，在财务分析、资金管理、库存管理、生产和成本管理、物流管理、供应链衔接等诸多方面存在严重的缺陷，有的企业甚至根本尚未建立起这些实施ERP管理方式所必须具备的基础条件，其结果必然会影响ERP的实施效果。
因此，企业在引进和实施ERP之前，在研究ERP管理模式的同时，更应该清醒的认识到企业内部目前的具体状况，分析在实施ERP进程中有可能带来的风险，并且考虑相应的对策，唯有如此，才能充分利用实施ERP带来的优势，更大程度地发挥ERP在企业管理上的威力。
（三）ERP软件引起的应用上不足
首先，企业对ERP软件认识上的误区。
ERP管理方式是借助计算机技术辅助人们对企业运行协调有序的管理，实现企业资源的合理配置和优化管理，是计算机、互联网等新技术和企业管理理念的结晶。
由于企业的规模、类型、发展方向、潜在能力等方面存在较大差异，因此作为企业内部管理有效工具之一的ERP软件也在不同程度上有所区别。
目前软件市场上将ERP软件分为三个不同层次，即高档软件、中档软件和低档软件。
其中高档软件主要面向诸如大型企业的用户群，中档软件的主要的服务群是中小型企业，而低档软件则是起到一些教学工作的作用。
针对我国企业来说，如何选择自身企业需要的软件，是一个非常困惑的问题，企业往往对软件的期望过高，认为ERP软件可以管理企业的一切事务。
其次，企业在购买ERP软件上缺乏理性的决策。
从企业的角度出发，企业总是希望其购买的软件的性价比是最优的。
然而企业对软件并不熟悉，而求助于软件开发商也是不现实的，因为软件开发商对企业的发展状况并不熟知，而且更容易产生误导作用。
最后，管理咨询公司机构不健全。
一些管理咨询公司机构不健全，水平也参差不齐，咨询专家的理论水平和实践经验都不高，缺乏深厚的管理知识和背景。
此外咨询公司的人员流动性也非常大，咨询专家象走马的一样的流动，这样很难培养出一批合格的管理咨询专家。
北京市三露厂使用ERP失败及其引起的一系列的纠纷也反映了目前我国在ERP软件应用上存在的种种不足，首先是北京市三露厂在购买上的失误，企业在没有很好的分析自身情况的前提下，盲目地购买了ERP企业管理软件，在使用中对ERP管理模式又经历了从完全盲从到拒绝相信并束之高阁的过程。
管理人员缺乏ERP模式的认同，没有很好地对ERP进行适应。
其实，ERP作为一种全新的管理模式，要求管理人员自觉地适应ERP的管理模式，而不是ERP适应管理人员。
从而出现了由于ERP打印的报表是英文显示，而管理人员难以理解的状况。
其次，在企业应用ERP后，作为供应商的神州数码集团没有对企业管理人员进行必要的培训，在出现问题时也没有及时地进行信息咨询和维护，从而最终引起了企业和供应商的法律纷争。
这些现象都从不同程度上反映了目前我国在实施和应用ERP过程中存在的各种问题，因此，企业在引进ERP管理模式前一定要慎之又慎。
三、企业应用ERP例举：
（一）成功事例
造福婴儿与父亲的专业制造――明门实业
1.企业背景
专门从事婴儿车、床、儿童餐椅等制造的明门实业，成立至今已有15个年头。
在董事长郑XX的领导下，目前员工已有3,000人，在大陆及台湾都设有工厂，去年营业额达美金1亿元以上，为全国最大的婴儿用品制造公司，并为全国500大绩优厂商，连续七年出口居同业之冠。
为使公司迈向国际化的目标，明门实业不仅持续扩展组织，培养专业人才，在企业计算机化的过程中亦不落人后。
追求卓越品质，重视团队合作，是明门实业公司所秉持的经营理念，同时该公司为回馈社会，还特别成立雅文儿童听语文教基金会，免费教导听障儿说话，实为台湾中小企业的学习典范。
2.信息部门的任务
编制人数7人的明门实业信息部门，其主要任务有三项：
一是新计算机架构与技术的导入，二是一般例行的网管作业，三是ERP应用方面的实践。
尤其是在ERP应用方面，对属于制造组装业的明门实业而言，如何降低库存，减少成本，精简生产管理流程，关乎其未来的成长与获利，因此信息科技（IT）在这些方面的应用，便成为该部门最重要的任务。
例如在接单、采购、进料、生产、出货之后，应收付账款的信息如何传递到会计部，或是因此所产生的库存量变化为何，若能有效率地处理这些信息，将有助于生产力的提升，对公司的成长将会有莫大的帮助，因此明门实业非常重视IT的导入与应用。
3.旧有的计算机网络系统及遭遇的困难
用过许多国外ERP软件的明门实业信息部门经理郑XX指出，以明门实业而言，库存管理系统是最大的重点，以前用的另一套库存系统MRP无弹性，虽然市面上还有许多国内外软件包可选择，但用处不大。
明门实业所需的物料有上万种，不可能以人工的方式进行核对，若无法做好库存管理，有可能产生一堆呆料。
同样的，若是物料采购不足，因而缺料造成断线，除人力浪费外，还可能延误交货时间，而这都仰赖准确的MRP数据计算。
4.解决之道的历程与目前的计算机网络系统
因此明门实业采用ERP整合资源系统，来解决库存、采购、生产、成本、销售、人事及财务上的各种问题。
同时由于明门实业97%的生产都在大陆东莞，两地间有128K专线以便做适时的数据交换，至于OA与Internet的应用则有MicrosoftExchangeServer。
半年之后，明门实业将继续使用IEERP整合MicrosoftWindowsNT、MicrosoftSQLServer的下一代NTierWebSolution产品，使整套系统走向窗口化而更易于使用。
5.新系统的建置过程
建置整套系统的过程并没有遭遇多大的问题，主要的原因在于老板的支持。
郑XX经理进一步表示，在企业信息化的过程中，老板不能只扔钱而不管其它工作，至于员工则只要能从中获得利益，例如工作简化而有效率，就会全力配合，同时员工训练也委由IEERP负责。
在选择新系统时，明门实业曾仔细评估国内其它家知名厂商，经过评估后IEERP在价格与功能比较其它厂商为优，而且功能完整齐全，前后流程紧密连贯，资料不需重复输入，从接单后，自动执行MRP，自动转采购申请单，之后采购、进料、生产、出货到应收付帐款，一气呵成，因此便选择了IEERP。
IEERP在系统整合上有丰富的经验，曾为硅成半导体、奇异家电、旭丽集团、虹光、凌阳、清三、飞利浦等企业服务，在新竹园区有30%的ERP市场占有率，上线成功率高达98%为其领先同业的独到之处。
未来新的“企业经营管理中枢神经网络系统”将进一步升级为NTier窗口界面，所整合的MicrosoftSQLServer也能处理更多的资料量，有助于运作效能的进一步提升，此外该公司也已发展出适用于各种行业的软件包，现已为众多的企业所使用。
6.获得的主要效益
在ＩＥ整合信息系统的辅助下，在员工人数虽然没有增加，明门实业的接单量却大幅增加了两倍，目前出货量每个月达400个货柜以上。
郑经理表示，在ＩＥ整合信息系统的辅助下，库存及生产流程都变得非常准确，公司便可在毫无后顾之忧的情况下，将重心放在制造更好的产品上，因此订单量虽然一直在增加，但品质却没有下降。
过去两年半只有一次交期延迟一天，后来发现是香港放假一天，以致原料晚到了一天。
由于明门实业的出货量非常的大，成品与物料的进出种类庞杂，如果没有计算机系统的辅助根本没有办法做到，此外系统的功能还必须非常完整，因为公司的每一项作业都是环环相扣的。
虽然没有实际的数据来左证明门实业究竟由企业的计算机化过程中获得什么多少倍的利益，但光是员工所需的报表只要在计算机上敲一敲即可，显示员工对于此套系统的依赖愈来愈大，所得的效益自然不言而喻。
7.执行心得与未来计划
若营业额相同，能将库存与物料成本降至最低，便能将风险减至最低，同时亦有助于资金的运用。
这几乎是任何一家制造厂商的共同目标，而明门实业做到了。
用以制造婴儿用品的原物料，如上万种的铁管、布料和塑料，在计算机屏幕上便可一览无遗；与大陆工厂的联系或文件往来，亦透过专线或电子邮件进行，不只工作效率提升，也节省了不少财务支出。
未来，明门实业将采用IEERP的新系统，不论在稳定度、处理速度及负载量上，都会比现在的系统优越，此外亦将尝试Web的应用及电子资料交换EDI，进一步提升企业竞争力。
郑XX经理表示，「目前的下单方式虽然可以传真或电子邮件的方式，但还是得经过确认，而且资料进入计算机还必须经过输入的步骤，若使用EDI则可省去这些麻烦。
企业计算机化不仅让明门实业公司在库存、生产、财务各方面获得有力的支援，程序的精简亦提升了企业的生产力。
在可预见的未来，想必明门实业将进一步走向顶尖信息科技的应用。
（二）失败事例
三露联想“婚变”
北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”
2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
北京市三露厂和哈尔滨医药集团就是两个比较典型的例子。
为什么会出现这种问题？
他们究竟失败在哪里呢？
据分析，三露的失败是因为ERP软件的水土不服，导致项目半途而废；哈药的失败是因为ERP实施服务提供商的突然兵变，引发项目中途停止，这都是明线。
而暗线就像文章的布局，从一开始就埋下了伏笔。
三露失败的暗线是，在1998年的时候，无论是对于用户企业还是实施服务企业来说，大家对ERP的认识都还不是特别深刻，仍然停留在“计算机管理信息系统硬件及软件”层面。
其实，ERP是技术项目，更是管理变革。
哈药的暗线是什么？
利玛的突然兵变引发项目中途停止虽然是偶然事件，但是在哈药选择实施服务商时，从汉普、汉得等一些熟悉Oracle产品的老牌著名咨询公司竞未能入局，而缺乏Oracle产品的实施经验的公司却能够中标这件事中，就已经埋下了哈药失败的定时炸弹。
究其原因，不是决策层对事物的准确判断出了问题，就是因为其中存在不便明说的东西。
进而言之，在国内出现这么多失败的例子。
原因在于一方面客户没有了解到ERP的真谛，因为现在国有企业也好，民营企业也好，在采用ERP管理模式的时候，都没有考虑到自己的管理层、员工从理念上、管理意识上是否能够跟得上去。
如果跟不上，就会造成整个ERP实施的失败。
所以对ERP的了解，对ERP真谛的了解，在实施过程中要注意什么，这就很关键。
四、如何提高ERP应用的成功率在我国企业实施ERP的对策和建议。
ERP实施的原则和技术路线
（一）ERP软件的本地化问题
ERP软件是一种特殊商品，是面向管理的应用软件。
管理有两重性，即自然性和社会属性。
所谓自然属性就是制造业的生产过程是不分国界的，这也是制造业企业管理模式ERP可以应用在中国的物质基础。
但管理又有其社会属性，它是属于上层建筑，意识形态范畴，是要和人打交道的。
它又与社会制度、民族文化、企业的机制和运营的社会环境等有关。
因此，在我国推广应用ERP时，既要看到它与国际管理模式通用的一面，又要看到我国国情的特殊性一面。
这就是要把国外先进的管理理论与我国企业的实际相结合的过程。
不注意这个结合，实际上违反了唯物辩证法的规律。
目前有些人反对提国情化问题，好像一提国情化就是拒绝国外先进管理技术，保护我国落后的管理现状。
我们认为这是片面的。
世界上任何的个体，包括国家、民族、企业和个人，都有其特殊性，即个性的一面，不可能用一种所谓的"标准管理模式"套用在所有的企业上，这种“包治百病”纯属幻想。
其实，在推广应用企业管理软件强调国情化、本地化不仅仅在中国是这样，在国外也是如此。
下面我们引用SAP华南总经理杨滨先生的一段话，他说：
“即使中国入关后，在全球经济一体化的自由竞争环境下，国外财务以及企业管理应用软件，若欲打开国内市场，仍需在本地化方面苦下工夫，即使在西方国家，美国的财务软件及管理软件在欧洲始终打不进去，欧洲的管理软件除了SAP以外，也一并被美国市场据之门外。
SAP之所以能获得全球化的成功，重要的原因，便是肯在本地化方面苦下工夫……在本地化方面往往本国的软件公司更易于在本国市场上占据优势，欧洲如此，日本以及中国台湾也如此，由于文化、体制等综合因素，的确本国软件厂商往往更能紧贴用户的需求”（摘自计算机世界报）。
我认为以上的看法是非常正确的。
当前，企业管理软件本地化问题，受到了国家有关领导部门的重视，如经贸委、科技部、信息产业部、国家863/CIMS专家组等。
在多次的研讨会和发布的政策中明确支持推广ERP软件的国产化道路。
2000年5月29日在"计算机世界报"刊登的信息产业部电子信息产品管理司陈冲付司长的发言的观点十分明确，他说：
“……外国公司，不愿在本地化方面苦下工夫，国内软件商肯在用户身上下工夫，肯吃苦，说改就改。
国内软件商提供的产品能紧贴用户需求，故而取得了优异的市场业绩。
我们的大门是敞开的，我们所提供的是一个公平竞争的环境。
国外软件要进来，必须要符合两条，第一要符合中国的制度；第二要符合中国用户的需求。
外国的软件不能照搬，而必须做大量的本地化工作”。
这段话说得非常好，表明了我们不是狭义地、盲目地排斥国外软件，闭关自守地拒绝国外先进的东西，而是欢迎国外先进的管理技术，但国外公司必须为中国的企业成功应用ERP而负责，必须做好本地化工作和做好用户化服务，促进我国企业管理信息化事业的发展。
（二）必须满足用户的个性化需求
APICS协会在1999年5～6月发布的最新调研报告中称：
“APICS成员（公司）认为满足用户特殊需求的专业化能力是影响其购买决策的唯一的最大因素，价格（成本）乃是起影响作用的第二位或第三位因素”。
由以上调查报告可见，在当今世界已经由“以产品为中心”向以“客户为中心”转变。
任何产品（包括ERP商品化软件）都应以满足客户的个性化需求为宗旨，那种推行“最佳模式”，用外国“最佳模式”改造中国企业的道路是行不通的。
推行“最佳模式”的企业业务重组-BPR在国外的成功率也很低，有人统计BPR失败率3/4（报纸上刊登，仅供参考）。
尽管数字可能不准确，但也说明那种用“最佳模式”去改造企业的方式在国外也遇到了困难，可以想象用国外管理软件去改造中国企业会更加困难。
这正说明了行业与行业之间，企业与企业之间确实存在着差异，如果不承认这些差异，就等于忽视企业的特点。
我们知道，各个企业都有自己的特点，有成功的经验和缺陷。
特别是成功的企业，在企业管理上都有其特点，有其“绝招”。
正是他们的这些“绝招”才使他们的企业在激烈的市场竞争中得到生存和发展。
如果用统一的模式塑造企业就会使企业失去持续发展的活力。
因此，我们认为对ERP应给予正确理解。
那就是在企业建立管理信息系统时，必须通过企业诊断和系统分析（需求分析），深入了解企业的业务流程、需求和存在的问题，在此基础上做深入的分析研究。
肯定和保留企业（或行业）的优势，克服企业存在的缺陷，甚至重新设计企业的业务流程，找到真正符合企业实际、符合企业特色的、合理的ERP解决方案，在此方案的基础上，对商品化软件进行合理裁减、删除、修改、补充，有些特殊需求还要进行定制。
只有这样的ERP解决方案对用户来说，才真正贴切、实用，而保持了先进性。
ERP软件开发商要做到这点，首先要求他们培养一批了解中国企业、有深厚的管理理论和实践经验的、能在中国企业中“摸、爬、滚、打”的工程技术人员、系统分析人员和售后服务的技术队伍；第二，要做好ERP实施的用户化工作，制造商必须在技术上对用户做到一定程度的透明、开放部分源码，教会企业技术人员能做某种程度的维护和修改。
因为中国的企业目前正处于改革期间，企业机制以及管理模式的变化十分频繁，如果开发商的软件不能修改必然适应不了这种变化；第三，商品化软件必须灵活和具有可修改性，最后，制造商要提供用户化的支持的能力和低的服务成本。
总之，要想提高ERP在我国实施的成功率，必须把ERP系统实施放在首位。
我们还要强调“三分技术七分实施”的观点，说穿了ERP软件制造业实质上是一种服务性产业。
由于ERP软件的抽象性和复杂性，它
升级会员 