管理名词解释.docx
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管理名词解释
目录
1.XY理论………………………………………………………2
2.精益生产……………………………………………………3
3.头脑风暴法…………………………………………………5
4.单元生产以及一个流………………………………………6
5.快速换模……………………………………………………7
6.情境领导……………………………………………………9
7.OJT…………………………………………………………11
8.周哈利窗……………………………………………………12
9.马斯洛的需要层次论………………………………………13
10.公平理论……………………………………………………14
XY理论
xy理论实质上是xy假设，是由道格拉斯~麦克里戈先生在他著的《企业的人性面》一书中首次提出来的,故后人称他为xy理论。
麦格雷戈归纳了基于对人性的不同看法而形成的两种理论。
其基本观点是：
人并不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定的条件,他们会视工作为一种得到满足的因素，就能主动把工作干好。
因此，对工作过程中存在的问题，应从管理上找原因,排除职工积极性发挥的障碍。
麦格雷戈把这种理论称之为“Y”理论。
他认为“X”理论是一种过时的理论，只有“Y”理论才能保证管理的成功。
Y理论告诉管理者，要尊重和相信下属员工，要为他们提供工作和发展的条件和机会，要想办法激励和调动员工的工作积极性，使人的智力、才能得到充分的发挥，在满足个人需求和目标的同时完成组织的目标。
精益生产
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。
精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。
精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。
精益生产的特点
拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。
即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。
生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。
重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
团队工作法
团队工作法（Teamwork）。
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。
更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。
团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。
（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
并行工程
并行工程（ConcurrentEngineering）。
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
各项工作由与此相关的项目小组完成。
进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。
依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。
利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
头脑风暴法
头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。
所谓头脑风暴无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。
在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。
群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。
为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。
一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外,更为关键是探讨方式,心态上的转变,概言之,即充分,非评价性的,无偏见的交流,具体而言,则可归纳以下几点:
1.禁止批评和评论，也不要自谦。
对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦，时也不允许自我批判。
底防止出现诸如“这根本行不通”、“你这想法太陈旧了”、“这是不可能的”、“这不符合某某定律”以及“我提一个不成熟的看法”、“我有一个不一定行得通的想法”等语句。
2.目标集中，追求设想数量，越多越好。
在智力激励法实施会上，只强制大家提设想，越多越好。
会议以谋取设想的数量为目标。
3.鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。
这是激励的关键所在。
每个与会者都要从他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想，或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等。
4.与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。
与会人员，不论是该方面的专家、员工，还是其他领域的学者，以及该领域的外行，一律平等；各种设想，不论大小，甚至是最荒诞的设想，记录人员也要求认真地将其完整地记录下来。
5.主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；
6.提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。
会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出好的观念。
7.不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。
单元生产以及一个流
单元生产是精益生产的一个模块。
它是当代最新、最有效的生产线设置方式之一，为日本以及欧美企业所广泛采用。
这种方式使得小批多种生产残酷环境下的生产线几乎比流水线效果还好，因此被誉为“看不见的传送带”。
要理解单元生产，首先就要理解“一个流”。
所谓“一个流”，是指产品在生产时，每个工序只有一个半成品。
“一个流”是一个物流概念。
很多厂都存在“批量加工”和“批量转移”的现象。
批量有大有小，最小的单位就是“一个”了。
这种“一个”的物流，就叫“一个流”。
单元生产则是一种生产线设置方法。
指生产线按照流程布局成一个完整的作业单元，作业员在单元内进行目标为“一个流”的作业。
生产周期短，这就意味着快速交货。
单元生产的交货期只有批量方式的五分之一。
产品切换时间短、快速对应“紧急订单”,沟通方便，反应迅速。
“盘点”方便准确、提高物控精度。
由于半成品少到人手一个。
所以物控人员有福了，数量控制得心应手，比条形码还准确。
生产效率高。
单元生产的在精益生产发展史上的地位单元生产是大家对“精益生产”认识不断加深的产物。
初期，大家对精益生产的认识停留在“拉动生产”上。
认为，为了达到“零库存”的目标，需要认真分析现状，利用现有资源，建立起一套“系统”，使得库存最小。
但是实践的结果证明这样做效果不大。
于是人们逐渐意识到，单纯建立在“现有条件”下的“运筹”是远远不够的。
必须要打破“现有条件”，也就是进行真正的现场改造。
单元生产正体现了这一精神。
实施过单元生产的企业，无不在布局、人才培养、物料控制上发生极大的改变。
因此，单元生产是把精益生产深入到工厂每一个细胞的改善活动，它把精益生产推向了更深的层次。
快速换模
目的旨在缩短作业转换的时间，而其关键点又在于划定内部作业转换和外部作业转换，并将内部作业转换尽可能地变为外部作业转换，然后尽可能地缩短内、外部作业转换时间。
快速换模法的三个基本要点
（1）区分“内变换操作”和“外变换操作”。
快速换模法要求把与设备装换调整有关的操作区分为“内变换操作”和“外变换操作”前者是指那些只能在设备停止运行后方可进行的操作；后者则是指那些能够在设备运行过程中进行的操作。
（2）减少“内变换操作”。
快速换模法要求尽可能把内变换操作转变为外变换操作，这是快速换模法的核心。
正是内变换操作占用停机时间，所以要缩短整个装换调整时间，最关键的是把。
内变换操作减少到最低限度。
（3）缩短“内变换操作”时间。
如上所述，内变换操作”占用停机时间。
为此，快速换模法要求采用必要的技术手段，尽可能缩短“内变换操作”时间。
同时．要简化“外变换操作”，并一定要在设备运行过程中完成全部“外变换操作”。
这样，就可能在设备停机后的很短时间内迅速完成设备装换与调整。
快速换模最大困难就是如何缩短内作业机外作业的动作时间。
以下几个技巧及法则若能确实做到，就能达到目的了。
法则一：
平行作业
所谓的平行作业就是指两个人以上共同从事切换动作。
平行作业中所需的人工时间或许会增多、不变、减少，都不是所要考虑的重点。
因为，缩短了切换的时间所获得的其他效果远大于人工成本的部分，此点是一般人较容易忽视的。
在从事平行作业时，两人之间的配合动作必须演练熟练，尤需注意安全，不可因为疏忽而造成意外伤害。
法则二：
双脚勿动
切换动作主要是依赖双手的动作完成，脚必须减少移动或走动的机会。
所以切换时所必须使用到的道具、模具、清洁等等都必须放在专用的台车上，并且要有顺序地整理好，减少寻找的时间。
模具或切换物品进出的动线也必须设计成很容易进出的方式，切换的动作顺序要合理化及标准化。
法则三：
特殊道具
切换动作是要尽可能使用特制道具，道具可提高切换的效率，而缩短切换的时间。
此外，测定的器具也要道具化，，用块规或格条来替代用量尺或仪表的读取数值测定。
最重要的一点就是要设法减少道具的种类，以减少寻找、取放到局的时间。
法则四：
剔除螺丝
在切换动作时，螺丝是最常见到被用来固定模具的方法。
使用螺丝当然有其必要性，但是装卸螺丝的动作通常占去了很多的切换时间。
，改善的最佳对策就是要消除使用螺丝的固定方式。
比方说可用插销、压杆、中介夹具、卡式插座、轴式凸轮锁定、定位板等等的方式，来取代使用螺丝固定。
法则五：
一转即定
限于某些状况，仍然必须使用螺栓、螺丝时，也要设法努力减少上紧及取下螺丝的时间。
要以能做到不取下螺栓、螺丝而又能达到锁定的功能为改善的目标。
主要的方法可用只旋转一次即可拧紧或放松的方式。
例如C字型开口垫圈，可垫在螺帽下，只需将螺帽旋松一圈之后，C型垫圈即可从开口处取下，达到完全放松的目的。
上紧时反向行之，只需旋转一圈就可达到栓紧的目的。
此外，如葫芦孔的方式也可达成此目的。
法则六：
标准化
切换动作是因为产品不同而必须更换不同之模具或工作条件。
因此也必须作调整的动作，设定新的标准。
调整的动作通常需要花费整个切换时间的50%-70%左右，而且调整的时间长短变异很大。
对于调整的动作，必须先有调整也是一种浪费，要以排除调整作为改善的目标。
法则七：
事前准备
事前准备作业是属于外作业的工作。
外作业如果做得不好，就会影响内作业的顺利进行，使切换时间变长。
例如：
外作业没有准备齐全，在内作业的时候，找不到所需的道具或者是模具错误、不良等，就必须临时停顿下来找寻道具或修整模具，造成内作业时间变长。
情境领导
情境领导理论也叫情景理论、因地制宜理论等。
这种理论认为，领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能是一成不变的。
因为任何领导总是在一定的环境条件下，领导者通过与被领导者的交互作用，去完成某个特定目标的行为。
情境理论认为领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数，所以领导的有效与否，要根据领导者本身的条件、被领导者的情况和环境（包括工作任务）条件，以及上述三者的相互关系而定。
（1）领导者方面的条件。
包括领导者的职位类别、年龄和经验；他自己的价值观念体系；他对下属的信任程度；他的领导个性（是倾向于专制的，还是倾向于民主的）；对于不确定情况的安全感等。
（2）被领导者的情况。
包括被领导者的文化期望和独立性需要程度；他们的责任感；他们对有关问题的关心程度；他们对不确定情况的安全感；他们对组织目标是否理解；他们在参与决策方面的知识、经验、能力等。
（3）组织环境方面的条件。
包括组织的历史、规模；组织的价值标准和传统；工作要求，作业集体的协作经验；决策所需的时间及可利用的时间；社会环境及社会压力等。
情境理论可有两方面的应用。
一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属，实现有效管理。
比如，在军队中，领导者有较高的权力，有严格的组织纪侓约束和高涨的士气，有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标。
而在一个合作式的组织团体当中，以命令下达工作任务的方式就不一定奏效，领导者应注重与下属的沟通与协商一致，以保持良好的合作气氛。
另一方面，组织绩效的提高，不仅有赖于领导者一方的努力，还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境，比如，给领导者以相应的职权，进行必要的信息沟通，对决策时间的保证等。
情境领导：
「没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态」。
它有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。
情境领导的三大技巧是：
诊断、弹性与约定领导形态。
诊断是评估部属在发展阶段的需求；
弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；
约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。
情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。
就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。
情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。
OJT
所谓OJT，就是OntheJobTraining的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。
它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。
有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。
也称为“职场内培训”。
OJT的长处在于，可以在工作中进行培训，两不耽误，双方都不必另外投入时间、精力和费用，而且还能使培训和实际工作密切联系，形成教与学的互动。
其短处在于，负责培训的人如果不擅长教育别人，则成果会不理想，而且工作一忙起来，往往就顾不上认真、详细地说明讲解了。
需要强调的是，OJT必须建立在提前作出计划与目标的基础之上。
否则单纯地让员工“一边工作一边学习知识技能”，那就不叫OJT了。
OJT的目的
1.让属下员工能熟练而出色地做好自己的工作。
2.提高本部门的整体工作业绩。
3.促进属下的个人能力成长。
4.通过指导别人，负责培训的人自己也获得能力提高。
如何做好OJT培训工作
1.首先掌握培训者的工作情况，技能情况。
即熟悉培训对象。
2.对培训者明确指出培训目标，以及通过培训要让他们达到什么层次标准，即指明培养目标。
3.明确告诉培训者，现在他们的水平和希望达到的水平间，差距还有多大。
即指明差距。
4.明确告诉培训者，为了消除这个差距，实现目标需要在哪些方面学习，怎么学习，学习多长时间。
即给出长期的学习与培训的计划。
5.进一步作出详细的学习、培训内容项目与日程。
即作出短期内、阶段性的学习、培训计划。
知名猎头公司烽火猎聘就是这样座OJT培训的。
周哈利窗
心理学家鲁夫特与英格汉提出“周哈利窗”模式，“窗”是指一个人的心就像一扇窗，普通的窗户分成四个部分，人的心理也是如此。
因此把人的内在分成四个部分：
开放区、盲区、私人区、未知区。
开放区
属于自由活动领域。
这是自己清楚别人也知道的部分，所谓“当事者清旁观者也清”。
比如，性别、外貌，比如某些可以公开的信息，包括婚否、职业、工作生活所在地、能力、爱好、特长、成就等等。
“开放区”的大小取决于自我心灵开放的程度、个性张扬的力度、人际交往的广度、他人的关注度、开放信息的利害关系等。
盲区
属于盲目领域。
这是自己不知道而别人却知道的部分，所谓“当事者迷旁观者清”。
可以是一些很突出的心理特征，也可以是不经意的一些小动作或行为习惯，本人不觉察，除非别人告诉你。
盲点可以是一个人的优点或缺点。
“盲区”的大小与自我观察、自我反省的能力有关，通常内省特质比较强的人，盲点比较少，“盲区”比较小。
而熟悉并指出“盲区”的他人，往往也是关爱你的人，欣赏你的人，信任你的人。
私人区
属于逃避或私人领域。
这是自己知道而别人不知道的部分，与“盲区”正好相反。
就是我们常说的隐私、个人秘密、不愿意或不能让别人知道的事实或心理。
相比较而言，心理承受能力强的人、自闭的人、自卑的人，胆怯的人，虚荣或虚伪的人，私人区会更多一些。
但没有任何隐私的人，就象住在透明房间里，缺乏自在感与安全感。
但是私人区太多，开放区就太少，无法与外界进行真实有效的交流与融合，既压抑了自我，也令周围的人感到压抑，容易导致误解和曲解，造成他评和自评的巨大反差，成为人际交往的迷雾与障碍，甚至错失机会。
未知区
属于处女领域。
这是自己和别人都不知道的部分，有待挖掘和发现。
通常是指一些潜在能力或特性，比如一个人经过训练或学习后，可能获得的知识与技能，或者在特定的机会里展示出来的才干，也包含弗洛伊德提出的潜意识层面，仿佛隐藏在海水下的冰山，力量巨大却又容易被忽视。
马斯洛的需要层次论
需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。
这种理论的构成根据3个基本假设：
1．人要生存，他的需要能够影响他的行为。
只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。
2．人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。
3．当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
马斯洛提出需要的5个层次如下：
1、生理需要，即物质需求，这是直接与生存有关的需要。
它具有自我保存和种族延续的意义，在人类各种基本需要中占有最强的优势，也是人类社会发展的动力，正是人们对物质的需求，人们才会不断的寻求更舒适的物质享受，物质社会的发展才会日新月异。
只有生理需求得到了满足，人们才会有更高层次的追求。
2、安全需要，如果生理需要相对满足了，就会出现安全需要。
安全需求是人们对于周围环境的依赖和信赖。
3、归属和爱的需要（社交需要），生理需要和安全需要基本满足之后，归属和爱的需要就会产生。
归属需要就是参加和依附于一定组织的需要，爱的需要包括给予爱和接受爱，归属和爱的需要如果得不到满足，个人就会感到孤独和空虚。
4、尊重需要，尊重的需要包括两个方面：
自尊和他人对自己的尊重。
这种需要的满足会使人建立自信，使人觉得自己在这个世界上是有价值的、有能力的、有力量的。
如果得不到满足，就会导致自卑感、无助感和失落感。
5、自我实现的需要，上述几种需要得到合理满足后，自我实现的需要才会出现了。
这种需要是一种创造、发挥个人潜能、实现自我理想、实现个人价值的需要。
马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。
公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯提出来的一种激励理论。
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
该理论的基本要点是：
人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。
人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。
公平感直接影响职工的工作动机和行为。
因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：
第一，它与个人的主观判断有关。
上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。
第二，它与个人所持的公平标准有关。
上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。
例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。
第三，它与绩效的评定有关。
我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。
但如何评定绩效？
是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？
是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？
不同的评定办法会得到不同的结果。
最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。
第四，它与评定人有关。
绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。
由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。
然而，公平理论对我们有着重要的启示：
首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。
其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。
再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
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