最新7Eleven便利店的中国路线图.docx
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最新7Eleven便利店的中国路线图
7-Eleven便利店的中国路线图
7-Eleven（7-11便利店）的中国路线图
2004年中国对外资零售企业全面放开限制，便利店业界掀起过一场炽热的地盘之争。
彼时，各内外资巨头为夺有利区位疯狂扩张，一时间上海中心城区内便利店数量猛增，租金水平亦水涨船高，战况可谓“梦里依稀商家泪，城头变化大王旗”。
而今，随着业界王者7-11卷土重来，各方势力亦箭在弦上，便利店业界已然硝烟四起，第二次大战近在眼前。
此番7-11再次布局中国，将偌大的中国棋盘进行分割：
华东区委任台企统一超商，华南则由香港牛奶国际统领，而在京津地区及内陆川蜀地区则直接设立子公司，协同友军伊藤洋华堂进行开拓。
如此借力零售业大玩家，落子各要塞地域，可见7-11雄心之大，而扎根各地区市场精耕细作而不急于扩张，其耐心又让人寻味。
本文试图通过观察7-11在日本的成功经验，结合中国便利店业界现状以描绘7-11这一后来者在中国的战略路线图。
7-11便利店品牌隶属于日本零售业巨擎7&i・holdings
2010年全球零售企业排行中，7&i・holdings以547亿美元的营收列第12位。
（数据来自7&i・holdingsoutline2011）
7-11在全球拓展主要采取地区特许经营模式，现今在16个国家地区拥有约44700家店铺，10/11财年销售额约为6万亿日元，其中约50%由日本市场所贡献。
7&i・holdings便利店业务主要子公司
日本与美国地区均由7&i集团子公司进行运营，其他国家地区则多采用授权当地企业运作并收取特许费用。
在中国市场则是直营与授权兼而有之。
●便利店业务营业收入占集团39.5%，利润占比达80%
●营收受商品价格波动（美国地区：
汽油；日本地区：
烟草税增加）、汇率及市场环境变化影响较大
7-11发展命脉在于连锁加盟模式
在日本，7-11共拥有近14000家店铺，其中直营店铺数量仅占4%，加盟店铺数量高达96%。
从收入结构来看，直营店铺占21%，加盟店铺则贡献了79%。
（来自加盟店的收入约占加盟店销售总额的15%）而业界第二的罗森，加盟店铺占比同样高达90%，但营收贡献仅为44%。
通过比较这组数据，加盟业主之于7-11的重要性不言而喻。
因而7-11的首要核心竞争力就是对加盟业主的强大管理能力与周到的支持体系。
7-11总部与各门店间构筑了庞大的信息交换网络，总部信息中心每天三次处理与分析各门店销售数据，单次处理时间仅需20分钟。
借助强大的数据处理分析能力，总部能够清楚掌握各门店以及各类商品的销售情况并迅速应对。
同时，7-11日本有一支1800人组成的终端店铺运营顾问团队（operationfieldcounselor），对各店铺进行日常运营指导，提出改善意见，保证了7-11的高质服务与品牌形象。
此外，7-11对于加盟业主有着各类优惠的扶持方案与丰厚的激励政策，无论是新开店铺的业主，还是经营多店铺的业主，均能享受来自7-11不同程度的返利。
可以说，信息化的高效管理、细致的实地指导及多种类多层次的激励体系共同支撑了7-11依托连锁加盟模式实现快速扩张。
虽然7-11至今仍未将店铺网络覆盖全日本，但店铺总数依旧超过业界第二罗森近4000家，足可见7-11对于广大加盟店经营者的品牌号召力。
搭建完善的物流配送体系
7-11成功源于对效率和细节的极度追求。
极其完善的全国物流配送网络由249个配送中心及小型据点构成。
针对不同地区口味，还设有6处精肉加工中心、8处调味料包装中心及9处蔬菜加工中心。
物流过程中按食品需要的储藏温度分类存储和配送，全程温度保持一致，对食品及饮料施行鲜度管理。
在商品的采购、销售及库存管理过程中，7-11又贯彻单品管理的理念，在把商品的减损控制到最低限度的同时，不因缺货而错过任何销售机会。
拥有强大的商品及服务开发能力
7-11总部向门店提供约4000种商品以选择，而通常店内会上架2200~2500种商品，每年更替75%的商品以保持对顾客的吸引力。
7-11还大力开发自有品牌商品，现已覆盖了加工食品、日鲜食品及家居产品多个品类，开发有1300种品类，销售额占总体近13%。
掌握终端零售数据使得7-11对顾客需求的把握更为精准，也借此提高了自身的品牌商品开发能力。
此外，7-11将金融服务、公用事业服务乃至部分行政服务纳入到便利店中，更是体现了7-11的“身边好邻居”形象。
中国便利店业发展迅速
中国现有便利店数量已超2万家，预计今后几年也将以年增速11%快速发展。
从销售增长来看，中国连锁经营协会数据显示2010年便利店业销售额年增幅仅为5.6%，与社会消费品零售总额增幅18.4%相去甚远。
与此同时，由于便利店业态发展重在本地化，而本土便利店企业大多由所在地粮油食品企业或零售企业所设立，并依托当地现有资源，专注于单一地区市场发展，勇于涉足全国跨区域发展的甚少。
这首先是因为本土便利店企业经营能力不强以致现有店铺的盈利能力较弱，一定程度损耗了自身新开店铺的热情。
其次，伴随扩张将产生巨额的信息管理成本。
这两方面原因导致大多数本土企业在区域市场裹足不前。
2010年度中国便利店业本土10强品牌
排名
品牌名
店铺数
业务所在地区
1
美宜佳
2800
珠三角
2
好德、可的（农工商）
2356
江浙沪
3
快客
2010
江浙沪
4
天福
1300
珠三角
5
上好
1300
珠三角
6
四川省互惠商业
1236
西南地区
7
苏果便利
1226
江苏
8
山西省太原唐久
1056
山西
9
成都红旗连锁
1005
四川
10
文峰大世界连锁
974
江苏
（数据来自中国连锁经营协会）
外资便利店品牌中，同样来自日本的罗森早在1996年就已进入上海，与百联集团共同出资组建华联罗森发展便利店业务，现今已有超过300家店铺，在上海知名度较高。
2011年，罗森公司增持华联罗森股权比例至85%，同时在重庆设立子公司并开出4家门店，今后势必将加速扩张。
全家（FamilyMart）公司则是在2004年进入中国，第一站同样选择了上海。
其中国业务由台湾顶新国际、全家（台湾）及全家（日本）共同创立，实际运营由台方负责，目前在上海、苏州及广州开展业务，2012年预计将进入杭州与成都，年末店铺总数有望达1300余家。
7-11在中国
地区
进入时间
店铺数量
广东
1992
546
北京，天津
2004
147
上海
2009
94
成都
2011
41
（数据来自7-Eleven,Inc）
可以看到，7-11已进入的市场，都有较高的居民消费水平。
其中，华东与华南区采取授权经营，委任于统一超商及牛奶国际；而在北京与成都则设立子公司直接经营，如此选择与两地区间的市场环境不无关联。
长三角及珠三角地区
京津地区及渝蓉地区
店铺数量
品牌多、店铺总数多，接近饱和
品牌多、店铺总数少、扩张空间大
市场接受度
业态存在时间长，接受度高
仍处市场发展初期
消费水平
居民消费水平高
居民消费水平高、消费意愿强
集团资源
无其他业务
已开展伊藤洋华堂综超业务
长三角及珠三角地区竞争重在效率
以上海为代表的长三角地区以及广州为代表的珠三角地区，由于便利店业态存在时间较长，店铺发展数量多，区内现有的品牌连锁便利店均有5~6家，单一品牌发展店铺过千家的亦不在少数。
两地区店铺发展数量多，但销售商品及服务同质化严重，盈利能力较低。
以联华快客为例，相比较统一超商在台湾地区运营的4750家7-11的约16000元人民币的日均销售，旗下2015家店铺2010财年的销售总额仅为17.47亿元，单店日均销售仅为2372元。
而此前的快速扩张，将直营店与加盟店比例提升至近1:
1，对加盟业主管理能力的弱项逐渐显现，导致店铺运营标准化程度低和服务水平的地下，一定程度上损害了品牌形象。
在外资巨头进入，市场竞争加剧的背景下，前期快速扩张的本土企业须对现有店铺的销售水平进行评估，加强对加盟业主管理与支持的同时，剔除不利区位，对商品结构迅速进行调整，提高商品周转率以提升效率。
7-11便利店的优势则在于品牌的高知名度，商品结构形成的差异化竞争优势以及经验丰富的运营团队。
7-11店铺选址要求严格，门面宽面积大、店内整洁宽敞明亮、标准化程度高，提升了店铺的辨识度。
商品结构中，力推的快餐岛和咖啡吧服务人气极高，所售快餐与便当均贴合当地饮食习惯而制作，贯彻本地化。
店铺内7-11自有品牌系列商品及集团全球统一采购引进的法国葡萄酒等进口产品，进一步提高商品档次，与竞争对手形成高度差异化。
7&i集团统合后端采购、降低成本的同时，也有利于吸引高消费能力的顾客从而提升销售额。
上海地区经营权所有者统一超商在台湾地区运营7-11数十年，占据台湾便利店市场半壁江山。
在人口结构和经济发展水平与台湾相似的上海地区，其成功经验及强大的资金实力能够支撑较为激进的扩张方式，从而迅速拓展店铺。
广州地区运营商香港牛奶国际同样早在90年代初就在港澳地区运营7-11，运营店铺近千家，文化的融通也使得牛奶国际精准把握广州当地居民的消费需求，推出多项本地化服务。
物流配送上，由于统一超商及牛奶国际同时运营有其他多家快餐品牌，依托已搭建的物流配送系统，能较好地利用规模效应，压缩后端配送成本的同时，满足便利店少量多频次的补货需求。
较之自建运营公司从头搭建供货商与物流服务体系参与激烈竞争，显然在沪穗两地选择强有力的合作伙伴，分享伙伴的经营成果是省心省力完成快速拓展的最优选择。
京津地区及渝蓉地区扩张店铺为先
便利店业态发展处于初级阶段的区域中，经济发展水平高但便利店业态发展仍不充分的地区，如京津，渝蓉等地具有巨大发展潜力。
本地零售市场具实力企业及外资零售巨头都已纷纷瞄准，或已进入开拓或已纳入规划。
可以预见，今后这部分地区市场的店铺扩张将呈快速增长，对于有利区位的争夺将尤为激烈。
熟悉当地市场的本土企业具有加盟门槛较低的优势，较之外资巨头对开放加盟的审慎态度，这可能使得本土企业在初期店铺扩张过程中占据一定优势。
7-11在北京及成都地区都选择了自行组建子公司进行市场开拓，
其主要原因为：
1.7&i・holdings旗下伊藤洋华堂在两地分别经营有8家与4家大型超市，对两地消
费市场有一定程度积累，在配送上也利于降低总体成本。
2.两地区便利店业态发展历史不长，对于谨慎的7-11来说在拓展上腾挪的空间较大，
因而自行组建公司，对当地市场消费者更好地传输品牌价值，培育忠实消费者显然是上策。
值得注意的是，7-11在其店铺拓展过程中已施行过小规模的店铺收购行动，携强大资本实力通过并购本土零售企业仍是其今后可能采取的重要的战略手段。
尤其是对于高端社区及办公楼等黄金区位的争夺，关乎7-11在本地市场确立其品牌的高端定位。
同时，对于在现阶段开放加盟的闸口，7-11依然表现得相当谨慎，仅在现有店铺工作人员中施行有条件的加盟经营。
在维持高质服务与迅速扩张两者间，显然7-11更看重的是其享誉全球的品牌价值。
城市人群消费需求变化
发展之初，以便捷性为卖点的便利店业态在商品选择上并无特色，以一般食品饮料等满足人们应急性需求。
今时今日，城市人群生活节奏快，夜生活时间增加，对可口又快捷的速食需求大增。
城市白领以及夜生活人群的饮食需求均未能得到很好的满足。
因而，高密度的便利店零售网络，已然占据距离近且购物便利的天然优势。
因而针对商品供应结构的调整就显得极为紧要。
7-11北京地区的销售数据显示，其销售构成中速食的占比为47.4%，远远高出日本地区的26.8%及台湾地区的21.5%。
这也印证了我国城市人群对便利店供应速食的需求之大。
此外，非食品类的商品选择也将是刺激消费需求，提高经营利润的要点之一。
可以预见的是，随着城市中流动人口比例的增多，单身居住人群的增长，便利店的角色也将随之改变，餐饮服务、生活用品、金融服务及公共服务等都将逐渐发展以适应顾客需求。
城市人口结构变化
图为7-11日本对到店客户年龄所做的调查，可以看到1994年至2011年间，不同年龄段客流的变化非常显著，50岁以上年龄段顾客占比猛增，相对应的则是20至29岁年龄段顾客比例减少。
我国城市人口结构中，中老年人比例正快速上升，同时受生育政策影响，少子老龄化的社会人口结构将与日本逐渐趋同。
随着消费观念的改变，预计今后中老年顾客对便利店业态的利用频度也将上升。
迎合顾客人群结构的变化调整商品结构，也将是能否捕捉销售机会的关键因素之一。
无论在长三角珠三角等成熟市场，还是京津渝蓉等新兴市场，7-11在搭建商品结构上的丰富经验与快速应变，使其有足够能力与手段提升单店盈利能力。
尤其当下中国缺乏高素质加盟业主，且培育成本较高，难以通过连锁加盟模式实现迅速扩张的情况下，对商品结构的选择，鲜度管理与单品管理的执行将左右7-11在中国的前行路线。
食品安全与人力保障将是挑战
商品构成中，速食服务占销售比重大，而大多商品是在7-11店铺内厨房自制，在保证新鲜的同时，食品安全将是7-11拓展其快餐岛等速食服务的主要风险。
此前，上海地区联华超市爆出的柠檬黄添加剂问题严重影响了超市便利店等的食品销售。
7-11对旗下店铺销售食品的鲜度管理及质量管控，在我国较为特殊的市场环境中如何保持高水准将是一个大考验。
此外，7-11的员工培养及保障也将成为发展的关键问题之一。
7-11在店铺内开设的多种服务都对员工技能和职业素养提出高要求，员工的负担较一般便利店更为沉重。
因此带来的人工成本及人才的招募若不能妥善解决，势必将成为扩张的制约因素。
最后，对于扩张所可能采取的快速开店及并购，相应的租金成本及政策限制也是不可忽视的要因。
7-11之展望中国未来
7-11的董事长铃木敏文曾谈起进入中国市场的初衷，就是要改变中国的零售行业，将7-11一贯的高质服务带给中国消费者。
在中国本土便利店企业普遍经营效率较低，服务水平低下的大环境之中，7-11甫一进入，就凭其显赫声名在中国消费者群体中树立了高质服务的印象。
在实际运营中，针对不同区域的发展情况，7-11的选择也显示出其一贯审慎的经营风格。
特别是经历过早前在上海的拓展失利后，如今在中国便利店业市场上的每一步都关乎其品牌价值。
于此意义上，7-11的声名无异于达摩克利斯之剑，既能为之招来无数消费者，也随时可能因微小疏忽将其毁之一旦。
在经营权分散的中国市场，既实现对消费者的本地化服务，又维持品牌形象的高度统一；既快速拓展占领市场，又保持高品质服务，这都将是7-11与各授权经营企业的重大挑战。
7-11的中国路线似乎将在一条维系统一与独立、追求速度与稳定的平衡木之上。
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