国际投行组织架构变革分析.docx

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国际投行组织架构变革分析

国际投行组织架构变革分析之摩根士丹利

国际投行组织架构变革分析之美林国际投行组织架构变革分析之摩根士丹利。

本文为宏源证券非银行金融研究组撰写的国际投行组织架构变革分析系列文章。

报告撰写人为：

黄立军 根据一系列的美国大投行的研究分析,得出以下结论:

当行业进入结构转型,市场环境和竞争格局发生变化的时候,必然有以下规律:

市场环境变化—调整市场定位—整合资源—产生新的经营模式—组织架构变化—提高运营效率—ROE、杠杆率增长—盈利能力提高—收入、利润率增长。

 凡是公司管理层能够做到精准分析和判断市场环境的变化,及时改变公司经营策略与组织架构,并制定合理的利益调节机制的公司,抓住机会的证券公司,将会越做越大,越做越强,逐渐在行业中独占鳌头。

本篇文章分析$摩根士丹利（MS）$的组织架构变革以及对该投行经营的影响。

（一）公司概况

固定佣金制被取消、投行佣金收入下滑的背景下,开始提供资产管理、私人财富管理业务,摩根士丹利公司成立于1935年,是在1933年规定分业经营的格拉斯-斯蒂格尔法案签署之后从J.P.摩根分离出来的一家投资银行。

成立之初摩根士丹利主要从事证券发行承销业务,二十世纪70年代初才设立销售交易部和专门的并购小组以及研究部,1975年在并在1985年设立固定收益部,以促进业务的多元化。

进入二十世纪80、90年代后,公司开始大力发展国际业务,在世界各地设立分支机构。

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（二）公司组织架构的变化（1996-2011）

摩根士丹利的公司组织架构发展可以分为三个阶段。

1996-2001年间,摩根士丹利的组织架构由三大部分构成:

证券部（Securities）、投资管理（InvestmentManagement）和信用卡服务（CreditServices）。

证券部主要业务有:

投资银行,销售交易、融资和做市（股票和债券）,自营投资（包括股权投资）,此外,该部门还包括私人客户集团。

投资管理部主要是为个人和机构客户提供覆盖面很广的全球资产管理和投资顾问服务。

信用卡服务部主要提供的是Discover品牌的信用卡和相关服务。

查看原图2002年,摩根士丹利的组织架构发生了一些变化,将原来属于证券部的私人客户集团分离出来成为一个独立的部门,服务于私人客户,而原来的证券部更名为机构证券部,主要负责机构客户,其他部门的设臵和职责不变。

这样,在2002-2006年间摩根士丹利就由四部分组成:

机构证券部（InstitutionalSecurities）、私人客户集团（IndividualInvestorGroup）、投资管理（AssetManagement）和信用卡服务（CreditServices）。

查看原图2007年,摩根士丹利又做出了一个较大的改变,将旗下提供信用卡服务的公司Discover剥离,组织架构精简为三个部分:

机构证券部（InstitutionalSecurities）、全球至今公司一直都沿用着这种架构。

全球财富管理集团的前身就是私人客户集团,并且在2009年与花旗集团的美邦合并。

2010年,摩根士丹利又将零售资管业务出售,使资产管理部专注于机构客户。

以客户为导向进行部门的设臵和建设,这是我们回顾摩根士丹利公司组织架构在最近十几年中的变化所总结出的一条规律。

公司根据客户需求进行业务分类管理,将不同的客户交由不同的部门来负责,而各部门内部都能为客户提供从经纪、投行、投顾到资管业务的全方位服务,以克服业务交叉所带来的部门间的利益冲突,提高公司的运营效率。

最突出的表现就是在2002年机构证券部和私人客户集团的设立,这次改变把对公司收入贡献最大的证券部分成两个分别针对机构和个人客户的部门。

而2009年与美邦的合并是为了更好地发展私人客户,到2010年,摩根士丹利对资产管理部进行重组并出售了零售资管业务,最终形成了根据客户类型和需求而组建的三个大模块——服务于机构客户的机构证券部,服务于私人客户的全球财富管理集团,及服务于机构客户和高净值客户的资产管理部。

（三）组织架构的改变对公司运营的影响最近二十年,摩根士丹利共经历了两次持续时间较长的收入增长时期,分别发生在1995-2000年和2002-2006年。

公司的组织架构也经历了两次大的改变:

一次是我们上面提到的在2002年将证券部分为机构证券部和私人客户集团两个部门,另一次是在2007年将Discover剥离。

2007年的变化是为了能够在已整合的证券服务中更专注于高净值客户,由于金融危机的爆发,其效果很难判断。

而在2002年组织架构改变之后,公司收入出现了连续增长,这一情况值得关注。

2002年,美国经济持续萧条,失业率维持高位,投资者担忧公司盈利和未来全球经济的复苏,导致自1940年之后美国股市第一次出现连续三年下跌。

受市场环境恶化的影响,摩根士丹利该年度的收入较2000年的高点减少了27%,其中投行业务下降高达51%,经纪业务也减少了13%,这与我国券商当前面临的情况十分相似。

2002年,公司组织架构做出调整,促进了资源的整合,提高了效率,推动了各项业务的发展。

之后的五年间,在收入持续增长的同时,ROE由14.1%增长至23.5%,提高了67%,公司的盈利能力得到很大提升;杠杆比率由24倍增长至32倍,提高了33%,净资产的运用效率也得到了提升,此外,利润率由59%增长至73%,提高了24%,非利息费用率由75%降至70%,减少了7.6%。

总之,这一时期公司的运营效率得到了很大的提升,这离不开公司组织架构的改进。

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国际投行组织架构变革分析之嘉信理财

国际投行组织架构变革分析之美林国际投行组织架构变革分析之嘉信理财。

本文为宏源证券非银行金融研究组撰写的国际投行组织架构变革分析系列文章。

报告撰写人为：

黄立军 根据一系列的美国大投行的研究分析,得出以下结论:

当行业进入结构转型,市场环境和竞争格局发生变化的时候,必然有以下规律:

市场环境变化—调整市场定位—整合资源—产生新的经营模式—组织架构变化—提高运营效率—ROE、杠杆率增长—盈利能力提高—收入、利润率增长。

 凡是公司管理层能够做到精准分析和判断市场环境的变化,及时改变公司经营策略与组织架构,并制定合理的利益调节机制的公司,抓住机会的证券公司,将会越做越大,越做越强,逐渐在行业中独占鳌头。

本篇文章分析$嘉信理财（SCHW）$的组织架构变革以及对该投行经营的影响。

（一）嘉信理财的总体概况

嘉信理财（CharlesSchwabCorporation）是一家总部设在美国洛杉矶的综合性金融服务公司,主要业务涉及证券经纪、银行及其相关的金融服务。

目前公司主要通过3家子公司实现业务经营:

CharlesSchwab&Co.,Inc（证券经纪公司）、CharlesSchwabBank（银行）、CharlesSchwabInvestmentManagement,Inc.（CSIM）（资产管理公司）。

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查看原图1971年,公司作为证券经纪商成立。

70年代末,公司通过折扣经纪服务（discountbrokerage）获得了初期的发展。

90年代中期,公司抓住互联网发展的机遇,着重线上交易（onlinetrading）,使得折扣经纪业务具有更强的成本优势和市场竞争力,经纪业务增长迅猛。

2000年互联网泡沫破裂,经纪业务开始进入下滑通道,公司调整战略,于2003年成立嘉信银行,自此进入混业经营时代。

（二）公司业务部门整合历程及分析

98年之后公司开始对自己的业务部门进行分块整合,大致经历了4次改变：

第一次:

随着业务的扩张,公司内部提出业务部门整合的需求,98年开始公司根据客户将业务分块——个人客户、机构客户、证券经纪商。

第二次:

2000年网络股泡沫破裂,经纪业务开始进入下滑通道,公司急需推出新业务以弥补经纪业务的萎缩,2000年公司吞并美国信托公司（U.S.TrustCorporation）,公司业务板块加入Ustrust板块。

第三次:

2004年卖掉CapitalMarketBusiness,自此砍掉资本市场板块。

第四次:

2006年之后公司进一步整合资源,将三大板块融合成两个,即投资者服务（investorservices）和机构服务（institutionalservices）。

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查看原图公司业务部门的整合依循两条规律:

当公司经营的外部环境出现恶化（比如2000年网络股泡沫破裂和07年金融危机爆发）,公司必须整合资源、精简机构,从而降低管理成本并提高效率（对应公司组织架构的第三次变革）;当公司经营规模扩大或推出新的业务时,为配合各业务线之间的合作与协同,公司业务部门也会进行相应的整合（对应公司组织架构的第一、第二和第四次变革）。

公司业务扩张或新增业务的开展致使各业务部门之间存在众多的交叉客户,此时的业务部门整合和组织架构变革可以很好的促进交叉销售（crosssale）策略的实施,从而从公司内部实现营业能力的改善,另一方面,从客户体验的角度来说,公司业务部门的整合可以实现客户对众多金融服务的一站式到达,节约了客户的时间和精力,从而使得公司的金融产品更具市场竞争力,因此,随着业务扩展或新增业务而致使的各业务部门的整合对公司盈利能力的提升存在正面的影响。

第一次、第三次和第四次的组织架构的变革很好的反映了这一点。

在经历这三次组织架构的变化后的次年（1999年、2005年和2007年）,公司净收入都出现比较大的增长,增长率分别为44%、6%和16%,ROE、营业毛利率、资产周转率在这3年中具有同样趋势性增长的规律。

同时,公司的业务部门整合精简原有组织机构,剔除不必要的中间管理的环节,从而使得公司经营成本能够得到有效控制。

上述三次的组织架构变革后,费用率出现显著下降,次年下滑比例分别为:

4%、11%和3%。

当公司经营受到外部环境冲击以后,一方面为调整公司经营战略,适应新的市场环境,公司组织架构必须相应作出调整,典型的例子是第三次架构调整,2000年后网络股泡沫破裂,公司经纪业务开始进入下滑通道,为弥补公司经纪业务的萎缩,公司通过购并美国信托公司（UStrust）加入信托业务板块;另一方面为适应恶化的市场环境,公司可以通过业务部门的整合实现精简组织,节约成本的目的。

但无论是新业务弥补萎缩业务,还是通过组织架构的调整来实现削减成本的目的,都应该有一个过程,不可能一蹴而就。

2000年网络股破灭后的组织架构改革并没有马上使营运效率指标改善,费用率指标下行,2001年后,营运效率指标和费用率指标开始趋于长期改善:

2002、2003年营业毛利率同比增38%和32%,费用率同比降3.5%、5.6%。

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国际投行组织架构变革分析之美林

国际投行组织架构变革分析之美林。

本文为宏源证券非银行金融研究组撰写的国际投行组织架构变革分析系列文章。

报告撰写人为：

黄立军 根据一系列的美国大投行的研究分析,得出以下结论:

当行业进入结构转型,市场环境和竞争格局发生变化的时候,必然有以下规律:

市场环境变化—调整市场定位—整合资源—产生新的经营模式—组织架构变化—提高运营效率—ROE、杠杆率增长—盈利能力提高—收入、利润率增长。

 凡是公司管理层能够做到精准分析和判断市场环境的变化,及时改变公司经营策略与组织架构,并制定合理的利益调节机制的公司,抓住机会的证券公司,将会越做越大,越做越强,逐渐在行业中独占鳌头。

 本篇文章分析美林的组织架构变革以及对该投行经营的影响。

（一）美林集团简介

世界金融巨头美国美林集团成立于1914年,截至2008年被$美国银行（BAC）$收购,已有94年历史,是美国第三大投资银行、世界最大证券经纪商、世界领先的财务管理和顾问公司之一,总资产接近1.4万亿美元,注册地在美国达拉维尔州,总部位于美国纽约,分支机构遍及包括中国在内的43个国家和地区,为世界范围内的企业、政府、公共机构以及个人提供金融服务。

1975年美国废除股票交易固定佣金制度,整个证券业佣金收入水平下降,佣金收入占总收入比重最大的美林证券佣金收入比重与1973年美国整个行业市场水平相比也下降了近40%,资产管理业务规模不断扩张,美林集团开始考虑业务转型。

90年代之后,扩大其资产管理业务;2000年,收购纳斯达克市场第三大券商,重振做市商地位;2006年,美林与黑石合并,成立全球最大的资产管理公司。

另外,美林集团在其发展历史上,没有选择依靠自身的资本实力扩展业务范围及开拓国际市场,而是靠抓住最佳时机不断地收购国内具有发展潜力的新型投资银行业务的公司和国外大中型投资银行。

这就使美林集团可以在最短的时间以最低的成本实现向综合性投资银行的转变。

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（二）美林集团业务结构变化分析

同美国主要券商类似,美林证券实行证券控股公司下的事业部制的组织架构,以业务为划分的事业部是独立的利润中心。

2001年互联网泡沫破裂之后,美林在美国境内推出了多渠道的服务模式,通过提供不同的金融产品与服务,使得其财务顾问和客户的联系更为专业化。

投行部则加强了对提升竞争力和客户关系有利的投资,包括衍生证券、抵押品和外汇等业务。

美林将其主要业务单元划分入三个部分:

全球市场与投资银行集团（GMI）、全球私人客户集团（GPC）、美林投资经理集团（MLIM）。

GMI面向全球的公司、机构客户、政府客户提供融资服务和产品。

GPC面向个人、中小企业和雇员福利计划,提供财富管理的产品和服务。

MLIM管理来自个人、机构和公司客户的金融资产。

查看原图2006年底美林与黑石合并,遂将其资产管理业务剥离,与黑石共同组成了全球最大的资产管理公司。

2007年开始,美林将其业务调整为两个主要业务单元/事业部,分别是全球财富管理（GWM）和全球投资管理（GIM）。

GWM沿袭了GMI的业务,包括全球市场和投资银行部,为客户提供融资服务和各类金融产品。

GIM包括从前全球私人客户（GPC）的业务和全球投资管理部（GIM）,分别沿袭过去GPC部门的业务和为GPC部门提供资产管理服务。

查看原图（三）美林收入变化分析

由美林2001年至2007年业务收入及所占比例可以看出,美林事业部式的业务结构下,各个部分业务发展较为均衡,同时传统业务如经纪和投行业务在收入中占比小幅下降,而资产管理和自营占比逐年上升,接近50%。

以客户群体和需求为标准的业务架构方式可以更好地促进其不断进行产品创新,为客户提供全方位、个性化的服务。

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查看原图从资本规模上看,1996-2000年间,美林资产规模的上升速度较低,年均复合增长率13.8%;而在2000年后,美林的资产规模不断扩大,自2000年起4072亿美元增长至2007年底超过10000亿美元,增长近2.5倍,年均复合增长率14.8%;同时,杠杆比率在不断优化,净资产撬动总资产比例持续上升。

查看原图经过部门和业务调整,美林在更加广泛的领域内发挥其优势,同时公司各部门资源得到更加有效的利用。

1997年至2000年前,尽管美林净收入保持增长,但营业支出基本同步上升;而经过2000年业务调整后,净收入增长速度明显快于营业支出增长。

2001年美林的净利润率就达到了17%,2002年美林净利润为25亿美元,2003年的盈利达到了创记录的40亿美元——远超过其在90年代后期的利润水平,税前利润率也增至28%。

之后利润保持了这一增长趋势,净资产收益率、总资产回报率和资产周转率均保持增势,2006年净资产回报率达到28%。

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高盛与美林的创新实践表明,创新的起源首先在于市场环境的改变,迫使其调整市场定位,由此产生新的经营模式,从而刺激业务创新的需求;而业务创新又必将导致先前的组织结构和管理模式与之不相适应,因此,随后的组织创新和管理创新也必将展开。

简言之,以高盛和美林为代表的境外投资银行的创新一般遵循业务创新——组织创新——管理创新的路径逐步展开。

尽管境外券商的业务仍可划分为证券经纪、投资银行、自营、资产管理等四大类业务,但其内涵已经远远超出了传统的证券业务框架,其中的企业并购、项目融资、风险投资、公司理财、投资咨询、资产及基金管理、资产证券化和金融创新等都已成为境外券商的核心业务。

国际投行组织架构变革分析之高盛

本文为宏源证券非银行金融研究组撰写的国际投行组织架构变革分析系列文章。

报告撰写人为：

黄立军

根据一系列的美国大投行的研究分析,得出以下结论:

当行业进入结构转型,市场环境和竞争格局发生变化的时候,必然有以下规律:

市场环境变化—调整市场定位—整合资源—产生新的经营模式—组织架构变化—提高运营效率—ROE、杠杆率增长—盈利能力提高—收入、利

润率增长。

凡是公司管理层能够做到精准分析和判断市场环境的变化,及时改变公司经营策略与组织架构,并制定合理的利益调节机制的公司,抓住机会的证券公司,将会越做越大,越做越强,逐渐在行业中独占鳌头。

本篇文章分析高盛的组织架构变革以及对该投行经营的影响。

（一）公司概况

$高盛（GS）$集团（GoldmanSachs）高盛集团成立于1869年,是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一,向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务,在香港设有分部,在23个国家拥有41个办事处。

高盛过去三十年的发展历程与美国金融市场变化紧密相连,业务结构随市场变化和客户需求而不断调整。

例如八十年代后期,在《格拉斯-斯蒂格尔法案》逐渐放松管制之际,高盛开始发展新的业务。

为了避免与客户竞争,此前1976年高盛的资产管理业务被出售;而1986年,高盛创立资产管理部,管理共同基金与对冲基金;1986年,高盛成立了专门从事私募股权投资的高盛资本合伙部,开始直投。

1986-2006年间,共进行了170亿美元投资。

同时进行的还有过桥贷款、住房抵押贷款、杠杆收购等高风险业务。

这一期间,高盛的交易风格逐渐趋向激进,短期利润重要性上升。

1993年在利率交易中获得6亿美元收入,固定收益证券获得10亿美元收入。

1991年起高盛在债市获利丰厚,在全球开始设立更多代表处。

到1994年员工数量增长48%,公共费用增长率是之前的两倍。

进入二十一世纪之后,美国金融市场上的创新浪潮、并购浪潮等进一步推动高盛的发展及演变。

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（二）公司组织架构的变化（1997-2011）

券商成立以业务为划分的事业部,作为独立的利润中心,是国际大型投资银行所普遍采用的内部组织结构。

业务板块的划分与公司业务部门的组织结构设臵并不完全一致,每个板块可能包括多条业务线、多个部门的贡献。

板块的划分事实上正是一种调节利益机制的方式。

2002年之前,高盛集团业务分成两个主要部分:

全球资本市场（GlobalCapitalMarket）和资产管理与证券服务（AssetManagementandSecuritiesServices）。

其中,全球资本市场部包含投资银行和交易与自营两个部分,投资银行部门负责为公司、金融机构、政府及个人提供财务咨询和证券承销服务;交易与自营部门则是从事投资、交易、清算和做市商业务的部门。

下设三个主要业务部门:

固定受益、货币与商品交易部（FICC）、股票部以及本金投资部。

资产管理与证券服务部协助全球各地的机构和政府部门满足其投资需求,主要为客户提供资产管理服务及各种证券服务,例如经纪业务、融资融券业务等。

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2002至2006年是美国证券市场新一轮衍生产品创新的集中时期,以美国房屋信贷（含优质贷款、中间级和次级贷款等）为初始资产,经证券化处理生成MBS,设计出满足不同类型投资者需求的衍生产品。

这一创新刺激了高盛开展各种创新业务。

从业务结构上看,自2002年起,高盛集团适时调整了其业务结构,将投资银行、交易与自营部门提升为与资产管理和证券服务同等级别的业务部门（见图3）,不断产生的各类创新服务使各业务部门的内涵不断丰富,所提供的服务也更加完善,远远超越了传统券商业务分类的涵义。

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2009年之后,高盛集团再一次改革其业务结构,从以往按照业务划分结构转向按照客户群体及客户需求划分,新设立机构客户服务部（InstitutionalClientServices）及直投与贷款部（InvestingandLending）。

作为做市商,机构客户服务部通过为机构客户提供金融产品、帮助客户融资和进行风险管理而获取收益。

长期投资部则通过对公司或其他机构的股权、债权投资、为投资对象提供融资支持及兼并收购获取收入。

查看原图（三）组织架构的改变对公司运营的影响

2001年前,高盛集团在传统业务上保持了较稳定的业绩,收入不断增长。

2001年美国经济衰退及“9〃11”事件造成股市低迷,截至12月11日,道—琼斯30种工业股票平均价格指数、纳斯达克综合指数和标准普尔500指数三大指数分别下跌至9888.37点、2001.93点和1136.76点,与年初相比分别下跌了8.33%、18.97%和13.9%。

高盛业绩虽也有所下滑,但仍然保持较为稳定的行业地位,实现总收入311.3亿美元,其中投资银行部门在2001年IPO与并购业务中排名全球第一,完成当时最大的10单并购交易中8单的财务顾问业务;交易与自营业务部门收入占比也逐年上升。

其中,FICC部对利率、信用产品、贷款、货币、衍生品和商品进行交易和做市,收入占比达40%。

截至2001年,全球资本市场部实现收入在集团总收入中占比超过60%。

资产管理与证券服务部门也在这一过程中获得空前发展,截至2001年,这一部分收入占比为36%,年均增长率超过30%。

查看原图2002年开始的新一轮证券创新中,高盛及时调整业务结构,将交易与自营和投行部门的业务地位提升,这一调整对其收入产生了重要影响。

从收入结构来看,自营与交易部门创造收入在总收入中占比逐步提升,自营与交易部门的产品和服务更加丰富,参与交易各类金融衍生产品、商品衍生产品;而传统投资银行业务在总收入中占比逐渐下降。

截至2009年,交易与自营收入占比达到76%,投资银行业务收入占比11%,资产管理与证券服务收入占比13%。

从资产规模来看,2000-2007年年报显示,总资产和各类资产都高速增长。

高盛集团的总资产在由2000年2844亿美元扩张到2007年接近11200亿美元,增长了近7000亿美元,约为2000年的2.5倍。

每单位净资产撬动总资产比率在不断上升。

从收入及盈利情况看,经过业务调整之后,高盛的总收入超过营业支出的增长比例,净资产收益率和资产周转率也在这一过程中有显著提升,显示出盈利能力及资产的经营效率在不断提高。

2008年高盛集团的大部分指标较2007年有不同程度的下降,尤其是交易和自营业务净收入,降幅高达71%。

这样的结果与艰难的宏观环境密切相关。

尽管如此,2008年高盛集团仍然实现了盈利,同时资产管理和证券服务业务方面的净收入都创造了历史新高,再一次反映了集团雄厚的综合实力。

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