市场分析知识精选.docx
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市场分析知识精选
1.行业分析。
以下几个要点必须要谈：
-市场规模。
说明整个盘子有多大，以论证该领域的分量。
-盈利情况。
能不能赚钱、赚了多少、怎么赚的。
论证盈利能力以及稳定性。
-增长态势。
针对PV、独立用户数、REVENUE/PROFIT等关键指标而言。
这一条承担的是论证产品成长空间和盈利空间的职责，所以非常重要。
2.同行业下的细致分析。
每一个大行业都可以进行细化切分。
如在线旅游行业可以划分成票务-酒店模式、团线电商模式、自助游分享模式、B2B模式，etc.
每个细分领域都需分析成长空间以及市场成熟度。
3.典型产品分析。
列举有代表性的产品及公司。
说明如下情况：
-硬性指标。
流量、独立用户数、人均PV、停留时间。
-增长态势。
即以上所有数据的变化情况。
-产品的核心优劣势分析。
-各产品间的关系分析。
4.新机会。
有可能出现在以下几个领域：
-行业细分领域中的某一处。
比如在电商的领域下，以前没人做消费决策类产品，但后来有人发现了这个点并予以补足。
美丽说、蘑菇街就是典型的例子。
-使用颠覆式的方法将原需求满足中的一环改写。
-利用线下的衍生需求（如果有的话）做突破口。
5.风险。
-产品核心价值的实现，是否依托于一些颇有难度的工作。
比如分享类站点核心用户的运营。
-上下游公司以及网络巨头是否容易切入这个领域。
-盈利能力是否稳健。
如果暂未赚钱，是否具有盈利的想象空间。
最后是形成结论。
市场调研主要有三个深度，
1.市场容量测算
2.对公司的投资预期进行指导
3.项目动工后，建设进度规划
对这三个问题予以分别阐述。
我最常用的一套分析方法：
nABC法。
Needs：
需求
N1，用户最基本需求是什么？
N2，市场有多大？
N3，行业链如何构成？
N4，行业发展趋势如何？
N5，扩充的需求有哪些？
Approach：
解决方案
A1，解决方案如何构成？
A2，需求优先级如何定义？
A3，技术可行性如何？
A4，有无政策、法规风险？
A5，版本如何规划，发布路线图如何定义？
A6，各个版本的营销思路如何？
重心是什么？
Benefits：
盈利模式
B1，盈利模式如何？
B2，盈利期望（时间、数目）B3，各版本的盈利预计，B4，投入产出评估；
Competition：
竞争分析
C1，行业链的竞争，被替代可能性如何？
C2，重点竞争对手有哪些？
C3，各个阶段，各个版本的目标竞争对手是谁？
C4，各个阶段对重点对手SWOT分析，USED策略
为了评估产品机会，我会要求产品经理回答如下十个问题：
1产品要解决什么问题？
（产品价值）
2为谁解决这个问题？
（目标市场）
3成功的机会有多大？
（市场规模）
4怎样判断产品成功与否？
（度量指标或收益指标）
5有哪些同类产品？
（竞争格局）
6为什么我们最适合做这个产品？
（竞争优势）
7时机合适么？
（市场时机）
8如何把产品推向市场？
（营销组合策略）
9成功的必要条件是什么？
（解决方案要满足的条件）
10根据以上问题，给出评估结论。
（继续或放弃）
这个模型由三个特征组成：
一、碎片（Fragments）
这个产品中的主要内容，一定是碎片化的，而且碎片是同构的。
比如Twitter把“一切事物”碎片为140个字、新浪微博把“一切事物”碎片为140个字+一张图、Pinterest把“所有美好的事物“碎片为一张图+一小段描述+一个URL、蘑菇街把“所有美好的女性商品”碎片为一张图+一小段描述+一个商品购买地址（包括线上和线下）。
碎片的丰富性基本上决定了这个产品最终平台化之后的基础规模，所以我们可以很容易看到新浪微博的规模百分之百的要比蘑菇街大，因为它的碎片是“一切事物”，而蘑菇街只是“所有美好的女性商品”。
定语越多，规模越小。
二、组织（Organize）
为什么要碎片？
因为同构的碎片很容易以各种维度被组织。
比如Twitter按时间线组织、Tumblr按Tag组织、Pinterest按Board组织、蘑菇街按商品的天然品类组织。
这种组织一定是非常自由的，任何两块碎片，都有可能被组织到一起。
组织的方式越自由，信息流动的速度越快，相应的也无法获得沉淀。
所以我们看到，因为时间线是最自由的组织形式，所以新浪微博的信息流转最快，但信息很快过期；蘑菇街的组织形式受商品天然品类的边界限制，所以流转相对较慢，但是信息可以在一定程度上沉淀，挖掘出“最热”的商品来引导有“从众心理”的用户。
三、再组织（Re-Organize）
当信息碎片按某种形式组织好之后，这样的产品还会允许用户用非常自由的手段重新组织信息碎片。
比如新浪微博的“转发”功能，就是把别人的信息碎片重组到自己的时间线中；Tumblr的“Re-Blog”功能和Pinterest的“Re-Pin”功能，可以把别人原创或收集好的碎片方便地组织到自己的建立的体系中；蘑菇街的“喜欢”功能，可以把别人分享的好商品，极快地收藏到自己的喜欢目录中。
再组织的本质作用是将有限的内容尽可能充分地重复利用，以此提高生产率。
打个比方，在不具备再组织能力的BBS体系中，一条信息（帖子）只能被10个人消费，但同样的内容，在微博体系中就有可能平均被50个人消费，那么同样的生产成本（原创消息的人所花的时间）就带来了更大的生产成果，也即更高的生产率。
所以，要让“再组织”发挥作用，就必须要求用户整体对内容的选择能力很强，而且产品本身有通过“积累用户利已行为得到利他结果的机制”（这点可以看我之前在艾瑞的一个演讲）。
从这个角度来说，我比较担心完全的Pinterest-Copy，在中国会受到“没有足够大的有很好审美能力的人群”的制约。
以上三个点组成了这个模型的基本框架，我把它叫做“FOR”模型。
波旬的市场＝客户+它们的购买力+它们的购买行为
问题一
国外现在流行做pitch有的时候都不用很详细的BP，一个executivesummary，7-25页的slides，做成deck就行了，必须包含的有：
1.你是谁
2.你想解决什么问题
3.市场和竞争情况
4.怎么做
要点：
如果你有显赫的团队，可以考虑突出你的团队。
如果你是很早期的项目，你必须要强调你的scalability，也就是你如何复制扩大，比如赶集网10个员工做1个城市100万用户，推理50个员工可以做10个城市700万用户，这样的。
那么因为这是互联网的精髓，为什么同样是赚钱，互联网比传统餐厅泡沫高就是因为餐馆的桌子和营业时间是不可以成倍增长的，开连锁开销又很大。
投资者需要知道你规模翻一倍，你的开销会增加多少，如果也增加一倍那么基本没人投你。
如何盈利最好要清楚。
比如你要赚1亿，你需要100万人每人给你100块，还是1000人每人给你10万，这个是不同的。
大众和小众，垂直还是细分，个人还是企业，面向对象的年龄层都必须要写明，当然少不了描述你目标客户的消费习惯和切实的需求。
根据你项目的兴致，可以没有商业模式，但是没有商业模式的项目，你必须要能在短期内迅速占领市场，且需要足够的用户粘性。
这个时候就要强调产品本身以及推广的转化率，通过这个来给投资人增加信心。
不要废话，投资人的兴趣最多只能持续1分半钟。
关键的地方，比如你要干什么之类的，必须一句话能概括掉。
如果你知道你需要多少钱的话，你就要附加上你要多少钱，怎么花，你愿意给出多少股份。
（估值这个时候也出来了）
问题二
这个问题一般需要由业界比较资深，人脉广，跨度比较大的投资人来回答会更加全面一些。
因为BP是写给investor看的，不同investor喜欢不同的BP，喜欢不同风格的pitch。
就好比简历应该怎么样，各人也有各人的说法。
举例：
根据江湖传言，你如果找徐小平，你的BP一定要在概念上吸引人，要有意思，好玩，值得他去品味一下。
玩概念大家都知道是特别烧钱的，但是徐小平喜欢，他就是要找有趣的公司。
那么在这个情况你的BP就要迎合他的需求。
如果他觉得枯燥，你摆出再多的数据什么的也未必能引起他的注意。
相反的例子是薛蛮子，他是典型不见兔子不撒鹰的那种。
要看数据，要看风险，要计算回报。
没弄明白前他是绝对不会轻易下手。
雷军是你要突出基本满足他的10条，此外还要符合他乃至卓越系战略部署的需求（这是隐藏属性，他不对外说），如果你突出社区和移动平台的强大竞争力，他必然有兴趣。
孙正义是先认可你的人，认可你后，硬塞给你足够的钱，提高你对手的竞争难度，让他们知难而退，不退的话你就用软银的巨款代表月亮消灭他。
这方面徐新有点像孙正义。
我接触的投资人通常都是老外，但是以上类型的基本都包含了。
对GP和angel在这里我做个简单归类：
1.看数据型的，趋于保守，最常见的。
这种投资人如过江之鲫，里面不乏出众，但是他们的投资基准更接近于实体，而不是泡沫。
他们考虑的是投入和回报，多久可以回本，多久可以盈利，风险多大。
很多时候很能磨，DD的同时还要看你们增长，要对比2个月的日IP量等等，非常麻烦，也慢，如果有对赌和反稀释条款存在，找这类人绝对是下策。
对策：
对于这些人，要做好数字上的功夫，往死里忽悠，BP里要用更多的图表，milestone要做好。
重要条款不能随便签，忽悠到钱后立刻强势，大不了跟你玩命。
学习李彦宏拍桌子大骂丫再废话大不了咱们同归于尽。
2.理论派加半冲动型，多半有勇无谋，常见于国内。
这个经常发生在一些经验不足的国内机构。
我看着他们把钱往水里砸心都看不下去。
这帮人通常是半瓶子水，有些人有海归背景。
通常这类人很难合理的理性的分析项目，他们更多的是崇拜和盲从一些名人如李开复。
这些机构赚钱也是通过一些人脉关系上的项目，跟政府一起捞。
或者是去做跟投，总之就是不专业。
这里不点名了。
但是他们给钱很客气，也会雪中送炭，经常有很多钱给了你你是不知道怎么花的，你也可以公款奢侈一番，但是想必这不是你的目的。
对策：
迎合他们这样的理论派，如果面对的是海归，突出文化和企业精神。
如果是本土的，则往团队脸上贴金。
不要跟他们说太多概念的东西，因为他们是无法理解的。
3.其他行业成功人士转型。
这类里面很多都是第1种人，但是不同的是很享受投资人高高在上的感觉，喜怒无常，经常给你有一种你替他打工的感觉。
他们根本不怕投资失败，但不代表就好忽悠。
你要做的是强化BP里面他们不懂的地方，比如把技术方面弄复杂化，要多复杂有多复杂。
pitch的时候对于他们的提问或者是建议，见解，你先肯定，然后再用复杂的术语进行解释，把他绕晕了就可以了。
对策：
商业计划书要先让他知道这个能赚，能出名，然后再绕他让他知道他自己搞不定，得专业人士，最后再告诉他这个东西技术复杂，但是使用起来上手很方便，比发email还简单，就可以了。
4.IT业成功人士。
他们投资的动机都不会是表面上那样的，背后都有远期战略计划。
这些人有不少是技术出身，但是很巧的是往往技术出身的人，对技术不看重。
商业计划里面突出技术多半不是一件好事。
举例：
我当年做pitch，曾经说我QRcode做动态接口应用能比google先4个月出来。
对方不为所动直接来一句：
你有本事统一整个二维码规范，QRcode算什么，我也能整。
时隔几年后QRcode横扫加拿大全国，在汽车，房地产都得到大量应用后，这个人依旧嘴硬，说不看好。
这类成功人士多半是偏执狂，比较无奈。
对策：
对于这些人，你的BP一定要突出：
市场够大，需求客观存在，别说你能创造需求，他们根本不信的，因为他们自己也创造不出需求。
如果你真能创造需求请去找下一个类型的。
另外要迎合他们的战略部署，比如雷军你要给他互联网或者社区的东西，最好能跟米聊结合，不能结合你也要想个办法联系起来。
这些人听到资源整合多半就直接湿了。
。
。
5.娱乐型，啥都不懂行，就是投，觉得你可以就投。
对策：
这样的人你要防范因为有可能是最后一种。
但是如果你做过调查，真的是这样的话。
你要突出你强大的管理能力还有个人魅力。
团队很关键，你不能说公司100人以后要招xxxxx人，最好全部现在招好，将来主要靠内部提拔。
完整的团队很容易获得这种娱乐型人士的投资。
6.类似孙正义这样认可你，再给你足够多的钱让你代表月亮一统江湖。
对策：
对于他们你一定要突出推广，扩张计划，还要有足够客观足够乐观的竞争分析。
7.妖怪。
这类人大隐隐于市，随风而来，随风而去。
在你郁闷的时候给你带来希望，让你内心一阵欣喜，但是回头望去，又化成一个泡泡，随波逐流。
多数情况下你以为他是一个传说，但当你发现他们又出现在你的竞争对手那里，拿着你的商业计划书一页页地翻的时候，你才知道他拿走你的，不是你的时间，青春，电子，而是你的寂寞。
。
。
经常有人会跟你说他哥们是电信老总，有的是关系。
钱也更有的是，别说500万，5000万也没问题。
还会给你看公司资质，甚至公司还有运营。
但是你签下去后就是不给你钱，等你找到其他公司要融资了，突然打一笔钱给你，来跟你兑现合约。
就是一个免费骗期权的主。
不要迷恋他们，这样的人其实很多。
商业计划书先写什么，再写什么
商业计划书，一般都包含产品介绍、商业模式、市场分析、发展规划、竞争分析、团队介绍、财务规划与预测、融资需求、退出机制等内容；一般按照叙述的逻辑展示，当然，也许如下三种另类的观点：
1
倒叙说—贝塔斯曼汪天凡；
2
最有卖点的信息放第一页—创投家胡晓维；
3
团队介绍放首页—经纬创投张颖；
以上三位的看法及其他商业计划书攻略版本，之后会通过公众号”九十九“发送给大家；
如何通过数据锦上添花
1
团队和数据往往是初期判断和兴趣点；
如果有飞涨的数据，那就直接拉出来秀一秀吧，亮出数据，有利于增加底气，提高双方兴奋度，并且可以将谈话角度引入“为什么数据涨这么好？
”的趋势，进一步提高谈话气氛；
2
数字最有说服力，投资人最喜欢看的就是数字和图表
有多少注册用户？
多少活跃用户？
网站有多少PV？
官微粉丝几位数？
传播效果如何？
有收入的话，收入怎样，利润怎样，平均客单价是否合理？
投资人没法仅通过BP就试用你的产品，因此运营数据成为了产品以外最直观的体验；
3
运营数据，适当罗列，建议展示量级和数据里程碑。
比如：
APP上线三个月，用户到百万量级，日活在十万量级等等之类的，不用写的特别细；
怎样写好项目的产品介绍
关键词
痛点、解决办法、
目标人群、专注
好的计划书应该融入销售心理学，要站到投资人的心理角度去写
1
你做的是什么？
一句话概括你要做的事情，解决了什么痛点；
例如“一个预定体育场馆的App”，“体育爱好者和体育场馆一键连接”等等，把想做的事情，提炼成这样一句话是很考验人的，这个提炼的过程，也是不断取舍产品定位；
思考产品方向的过程，建议直接体现在首页；
2
你是怎么做的？
发现需求和痛点，你拿出了什么解决方案、提供什么服务？
和竞争对手的做法有什么不一样？
你的方案有什么优势？
只要产品逻辑清晰，几句话就可以将痛点描述清楚；
投资人深谙行业规矩，只需点出创新点所在即可；
3
取得了什么样的效果？
有成绩有数据？
一定要拿出来亮一亮；运营数据（用户数、转化率、营收等等）；
关于用户
你的产品将面对的用户群是哪些?
一定要有一个用户群的划分。
用户获取，即你的项目如何得到第一批用户？
大概数量有多少？
关于痛点
是什么？
为什么是现在？
怎么解决？
根据马斯洛需求层次理论判断，看你的项目是不是瞄准了真实存在的需求。
有潜力成长为大公司的项目一定试图满足人们更基础更本质的需求，而看起来很不错现实中却实属小众的项目常常将注意力集中在了需求的塔尖；
创业者打动投资人，靠的就是生动具体的细节，用户有什么痛苦，我有什么方法解决这些痛苦。
从用户的痛点出发做产品才容易成功，在BP中尽可能展示出你产品的动人细节和独特价值；
关于商业模式和发展规划
关键词
收入模式、客户（现有和开发中的）
定价、人均客户价值、销售和渠道
1
商业模式部分主要是要说明你的企业是怎么赚钱的；
主要包括你向谁提供产品或服务，你的产品或服务主要内容是什么，你怎么收钱，以及你的产品或服务是如何制作与提供的等等；
这一部分最好简单明了，让所有人一看就知道你是怎么赚钱的；
2
投资人需要的是能够把钱当做自己钱来花并且能涨的创业者；
因此一个切实可行的盈利模式是投资人关心的事，你需要告诉投资人：
商业盈利模式是怎么样的？
这样的模式是可靠并且有盈利期望的；
3
如果真的不知道怎么挣钱，你可以不说；
可以老老实实地说，我不知道这个怎么挣钱，但是中国一亿用户会用，如果有一亿人用我觉得肯定有它的价值。
想不清楚如何挣钱没有关系，投资人比你有经验，告诉他你的产品多有价值就行——周鸿祎；
（对于早期互联网创业公司，能看到未来潜在的巨大市场即可，商业模式未必很清晰）
4
明确自己的战略思想；
这个产品做出来以后，怎么推广，打算用多少时间做到多少的用户量，公司会怎么去扩展，希望占有多少的市场份额，这一步做好以后，下一步会怎么做，一步一步的，一个公司长远的一个发展，毕竟投资人投资的不只是产品，而是这家公司，需要了解这家公司长远的一个发展；
产品分析要能细分到自己一年内做的事；列出自己超越对手的关键点以及一年期的工作要点；
如何做好市场和行业分析
1
你的产品或服务针对什么市场？
这个痛点背后的商业价值有多大？
你的目标是占有多大的市场份额？
（根据产品和定价来估算的真实有效收入市场，而不是瞎扯万亿市场。
）
用一句话来描述市场规模和潜在的远景；
2
有多少用户可能使用你的产品，百万级、千万级还是亿级？
当然，市场预期不能仅看用户数量，一些用户数少但客单价高的产品或服务也可以被认为有很大的市场预期，比如各类2B服务；
3
市场竞争情况如何？
有几家在做？
行业和市场的细节是什么情况？
为什么现在切入的时机正好？
4
说明你如何来行之有效地做市场；
最忌讳的就是通篇讲产业、讲概念，不务实、不落地。
应该告诉投资人的是你的市场选在哪、你的机会在哪；
别斗胆说你需要1000万去做媒体广告建立企业品牌......初创的公司是没钱玩那些奢侈游戏的；你不如说“我们已经和XX达成意向，通过他们的渠道进行捆绑在全国推广......“
5
行业分析，突出对行业的理解和认知，不是简单的罗列数据；
宏观市场数据，VC们大多数都一清二楚。
市场大，不代表有需求；
要描述在目前的市场背景下，你的项目抓住了一个用户的痛点。
或者你的项目可以为用户带来更高性价比的产品或服务；
尽量列出与竞争对手的对比分析，表明当前的商业机会。
重要的是与你的产品直接相关的市场数据，即微观市场、力所能及的市场，这些数据越详细越好；
正确分析你的竞争对手
关键词
竞争对手、核心竞争力、
竞争壁垒、渠道优势、差异化
将竞品写出来的好处是：
可以比较各自的优势，分析战胜他们的策略；
商场如战场。
兵法云：
知己知彼，百战不殆;
投资人的收益不仅与被投资方是否做得好有关，也与其竞争对手的强弱变化紧密联系。
竞争对手的情况分析，对于投资前景的判断和项目收益预测必不可少。
商业计划书里对于竞争对手分析的忽略或语焉不详，显然不是“知己知彼”的表现，“没有竞争对手”或随便提几个同行，并没有针对性地就所涉及业务领域进行对比分析，难以取得投资人的信任。
只有太细分且没有成长空间的市场才会缺少竞争者。
竞争对手包括直接竞争对手、间接竞争对手和潜在竞争对手；
把潜在竞争对手列出来，把各自的侧重点和业务方向描述清楚，让投资人了解在这样一个竞争环境里，为什么你还能有立足点，也有助于分析产品的差异性。
1
核心竞争力；
为什么这件事情你能做，而别人不能做?
否则如何这件事谁都能干，为什么要投资给你?
你有什么特别的核心竞争力?
有什么与众不同的地方?
关键不在于所干事情的大小，而在于你能比别人干得好，与别人干得不一样；
突出自己的亮点。
只要有一点比对方亮就行。
刚出来的产品肯定有很多问题，说明你的优点在哪里；
2
渠道优势；
名人明星创业，成熟企业转型，都会为新项目带来很多现有渠道。
自己或团队的亲朋好友提供的资源，团队里有巨头出走员工，都是渠道优势的一部分；
相比技术和团队，渠道优势并非真的优势，因为渠道是别人也可以用的。
渠道仅作锦上添花，决不能拿来当核心竞争力；
3
差异化；
保持差异化，将有限资源集中到一个简单明确的点上；
对于有市场的项目，竞争壁垒可分为如下五类：
1
不可能抄袭；
存在某种绝对性的保障致使其技术或模式是不可能被抄袭的，常见于生物医药类产品或政府特许经营类产品；
2
抄袭难度很大；
没有绝对保障，但在技术上或模式上的复制门槛导致无法复制。
比如有突出个性的团队或个人，eicoDesign、罗辑思维等；
3
有一定抄袭难度；
在技术上或模式上可以复制，但需要耗费大量成本，大部分国内的技术性创业企业位于该层面；
4
抄袭门槛较低；
模式和技术都比较清晰，只要组建好团队可以随时抄袭；
5
抄袭无门槛；
该产品已经标准化，任何一个人都可以轻易的复制；
有壁垒的竞争态势市场竞争是不可避免的，但竞争壁垒决定着竞争的态势。
企业在选择创业项目时，必须考虑提高竞争壁垒，以形成相对好的发展环境。
竞争壁垒首先是技术壁垒，要有专有技术；其次是资源壁垒，相对垄断原料来源；还有是许可壁垒，取得众多的经营许可证和资格等级证等。
通过提高市场进入壁垒，获得持久的竞争能力；
竞争对手分析有几点需要注意：
分析竞争对手时不要回避，不要顾左右而言他；
不要说“我这个想法前无古人后无来者”这样的话，投资人一听这话就要打个问号。
有其他人在做同样的事不可怕，重要的是你能不能对这个产业和行业有一个基本了解和客观认识；
《谁说菜鸟不会数据》
明确分析目的和思路
数据收集、处理、分析、展现
报告撰写
数据分析作用：
现状：
过去发生了什么，日报、周报
原因：
现状为何会发生
预测：
将来会发生什么
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