改变所有跨国公司HR实践的四角色模型.docx

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改变所有跨国公司HR实践的四角色模型

作者：

戴维•尤里奇（DavidUlrich），美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源领域的管理大师，被誉为人力资源管理的开拓者。

曾为美国《人力资源管理》杂志做过10年主编，并供职于四个其他专业期刊的编辑委员会，出版过12本著作，发表100多篇文章。

本文首次发表于1998年，为《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。

文章超长，请耐心学习！

（5月底，戴维▪尤里奇教授将在中国上海开讲，以人力资源转型为主题（不断变革的人力资源视角、重新定义人力资源价值、转型期的组织人才发展、人力资源部拆还是不拆），进行为期2天的主题演讲+高峰对谈。

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）

一

评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。

人力资源部该不该取消？

近年来，一些商业研究人员以及企业高管们常常就此问题展开争论。

人们开始怀疑人力资源部对公司业绩的贡献。

这种怀疑相当普遍，而且有根有据。

尽管我本人还挺喜欢做人力资源的人（作为研究员、教授和咨询顾问，我在该领域已经干了20年），但必须承认，人力资源部受到各方的质疑确实事出有因。

很多情况下，它都是无能为力、无所作为、不见成效的，可开支却不菲。

一言以蔽之，它损害公司的价值。

这便是人力资源部如今在许多企业内的写照。

事实上，假如人力资源部门仍然维持这种状况，我会响亮地回答上面的问题：

“同意，把它撤销！

”

但实际情况是：

人力资源部门从未变得如此不可或缺。

无论今天或未来，管理者始终面临各种竞争挑战，这就要求公司具备卓越的组织能力。

而要实现卓越的组织能力，公司就必须在学习、质量、团队合作以及组织再造（reengineering）几个方面下工夫，在这背后起推动作用的因素就是组织的做事方法和对待员工的方式。

这些都是非常基本的人力资源议题。

简单地说，要实现卓越的组织能力必须靠人力资源部。

因此，高层经理所面对的问题将不再是“应不应该撤销人力资源部”，而是“应如何发挥人力资源部的作用”。

答案是：

我们要为人力资源部门制定全新的职能和纲领（agenda），让它不再把重心放在员工招聘、发放薪资等传统活动（activities）上，而把重心放在结果（outcome）上。

人力资源部的意义并不在于做了多少事情，而在于它给企业带来什么成果――能够帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。

具体而言，人力资源部可从以下4个方面帮助公司实现卓越的组织能力：

§首先，人力资源部应该成为高层经理和直线经理（linemanger）在战略执行过程中的合作伙伴，协助他们根据市场情况制订计划，而不是在会议室里闭门造车。

§其次，它应该成为任务组织和任务实施方面的专家，通过提供高效的行政支持，在保证质量的前提下尽可能降低成本。

§再次，它应该成为员工的坚强后盾，积极向高管层反映员工的顾虑和担忧，同时努力促进员工对公司多做贡献――即提高员工对公司的投入度和创造价值的能力。

§最后，人力资源部应该成为持续变革的推动者，通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。

不要搞错：

人力资源部的这一新纲领同它的现状有很大的差异。

如今，在大部分公司里，人力资源部仅被当成执行公司政策方针的“警察”和维护规章制度的“看家狗”（watchdog）。

它负责处理与员工雇用或解雇有关的文件，管理公司福利方面的行政事务，并执行高层所做的薪资决策。

如果高级管理层多给它一些授权，它也许还会监督招聘工作、制订培训与发展计划，或者设计一些措施增加工作场所中人员的多样性。

但这些都改变不了一个基本事实：

人力资源部的活动似乎同企业的实际工作沾不上边，许多企业也的确如此。

而新纲领则意味着：

人力资源部的每一项的活动都将切实帮助公司更好地为客户服务，或者为投资者增加价值。

人力资源部能够实现自我转变吗？

绝对不行。

事实上，对人力资源的角色转换负有首要责任的应该是CEO和每位直线经理――所有必须实现业务目标的管理者。

原因在于，直线经理是工作流程和工作成果的最终责任人。

他们对投资者、客户和员工都要有所交待――为投资者创造经济价值，为客户创造产品或服务价值，为员工创造工作价值。

所以，他们顺理成章地应当带头使人力资源部全面融入企业实际工作中。

其实，要实现这一点，他们本身就必须成为人力资源部的坚强后盾。

他们必须意识到，公司的组织能力越出色，就越能在竞争中取得成功。

更重要的是，他们必须使人力资源部担当起实现卓越的组织能力的任务。

当然，直线经理不能把新纲领强加给人力资源部。

相反，运营经理和人力资源经理必须结成合作伙伴关系，以便迅速而彻底地重新设计和确定人力资源部的职能，从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。

在不同的组织中，这个过程可能不尽相同，但结果是一样的：

我们将步入新的商业时代，在这个时代再提“是否该撤销人力资源部”这样的问题显然是愚蠢可笑的。

二

如今的人力资源部为何变得愈发重要？

当今企业，无论规模、地理位置和所处行业，都面临着商业挑战。

总体而言，这些挑战都要求企业具备新的能力。

谁来负责发展这些新能力？

人人都应负责，而人人又都不负责。

这一管理上的“真空”恰恰是人力资源部发挥领导作用的地方，它可以帮助企业顺利应对以下挑战：

全球化

以前很多公司可以在本国制造产品然后原封不动地卖到国外，如今这样的日子已经一去不复返。

随着全球市场的快速扩张，经理们不得不竭力在“思维全球化”（thinkglobally）和“行动本地化”（actlocally）这两个相互矛盾的要求之间保持平衡。

这就决定了他们必须在全球范围内调动人员和产品，搜集创意和信息，来满足当地市场的需求。

在制定战略时，他们必须在现有方案上考虑新的重要因素：

变幻无常的政治环境、全球贸易争端、时刻波动的汇率以及陌生的异国文化。

他们必须比以往更加熟悉和了解国际客户、国际贸易和国际竞争。

总而言之，全球化对企业提出了更高的要求――企业必须增强学习能力与合作能力，并且提高对多样性、复杂性和不确定性的管理水平。

通过增长赢利

过去十年，大多数西方公司都忙于清理冗余，通过裁员、重组、扁平化以及合并来提高效率和降低成本。

这种“清理门庭”所带来的收益大部分已经实现，现在经理们需要注意赢利公式的另一端：

营收增长。

毋庸赘述，增加营收对企业提出了更高的要求。

要想获得新客户和开发新产品，企业必须勇于创造和创新；必须鼓励员工相互交流信息和分享经验；必须更加关注市场，从而更好地了解客户快速变化、纷纭繁多的需求。

而通过兼并、收购或合资方式来寻求增长的公司则需要具备其他能力，比如高超的整合技巧，以整合不同组织的工作流程和企业文化。

科技

从电视会议到因特网，科技使我们的世界变得更小、节奏更快。

各种观点和大量的信息在不断地产生和传播。

经理们所面临的挑战就是如何理解并充分利用这些科技成果。

并非所有技术都能够增加价值，但科技能够而且势必影响到工作方式和工作环境。

未来几年，经理们要知道如何把技术变成工作环境中一个有生命力、有建设性的因素。

他们需要始终走在信息浪潮的前头，学会利用信息优势为企业业绩服务。

不然，他们很可能被潮水般的数据所淹没，而得不到有价值的想法。

知识资本（IntellectualCapital）

对于那些靠出售创意和关系来生存的公司（想想那些提供专业服务、软件和技术和公司），知识已经成为它们的直接竞争优势。

而对于所有希望通过独特的客户服务来出奇制胜的公司，知识已经成为一种间接竞争优势。

从现在开始，成功属于那些能够吸引、培养和留住人才的公司，因为有了人才这一知识资本，才能形成一个迅速响应客户需求、敏捷抓住新技术机遇的全球化组织。

所以，组织面临的挑战就是要确保自己能够发现、吸收、培养、奖励和留住这些优秀人才。

变革、变革、再变革

或许企业面对的最富竞争性的挑战就是要不断适应变化――事实上应该说是要热衷于持续的变革。

它们必须持之以恒和快速地学习新知识，不停地创新，并能够更快、更好地执行新战略。

持续变革意味着组织必须主动制造一种对当前现状的危机感，意味着组织有能力比竞争对手更快地捕捉到市场新趋势，并且能够迅速做出决策，同时也意味着组织具备开拓商业新途径的敏捷性。

换句话说，企业要想发展壮大，就必须始终处于不断变革的状态，永不停息地制造根本性的持久变革。

人力资源部的新角色

上述五大挑战向我们揭示了一个关于企业的重要启示：

唯一剩下的有竞争力的武器就是组织。

那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制。

它们已经变为牌桌上的筹码――要想参加商业游戏你必须拥有这些筹码，但它们并不能保证你就是赢家。

在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。

如果企业能够迅速地把战略化为行动，聪明而高效地管理流程，促使员工对公司做出最大贡献与投入，并且为变革创造一个平衡过渡的环境，那么成功就将在这样的企业中产生。

培养上述能力的必要性把我们带回文章开头所阐述的人力资源部的使命。

下面我们将对人力资源部的各项任务进行更深入的探讨。

三

成为战略执行的伙伴

我并不认为人力资源部应该制定战略。

制定战略是公司高层管理团队的责任。

而人力资源主管只是这个团队的一员。

然而，要想成为高管层的合格战略伙伴，人力资源主管应该推动和引导一些认真的讨论，大家共同研究公司应该采取什么样的组织形式来执行战略。

要为这种讨论创造条件可采取以下4个步骤。

首先，人力资源部应负责制定企业的组织架构。

换句话，它应该确定企业的基本运作模式。

在这个过程中，有好几个成熟的框架都可以采用。

例如杰伊·加尔布雷思（JayGalbraith）的星形模型，它定义了5个关键的组织要素：

战略、结构、奖励、流程以及人。

麦肯锡公司（Mckinsey&Company）著名的7S框架则列出了公司架构的7个要素：

战略（strategy）、结构（structure）、制度（systems）、员工（staff）、风格（style）、技能（skills）和共同的价值观（sharedvalues）。

只要合理，人力资源部采用何种框架来定义公司架构相对来说并不重要，重要的是企业必须清楚地阐明自己的架构。

如果缺乏这种明确性，经理们就可能无法看透公司的动作方式，从而也不能深刻地认识到哪些因素有助于推动战略的执行，哪些因素会起阻碍作用。

他们可能会忽视制度和技能，而认为组织结构是行动与决策的唯一推动力。

他们也可能主要从价值观的角度去理解公司，而忽视了制度对工作完成的方式――也就是战略执行的方式――的影响。

高级管理层应该要求人力资源部扮演一个建筑师的角色，其任务是进入一幢已经建好的楼房，画出它的平面图。

这位建筑师要进行测量、计算面积、标明门窗和楼梯，并检查管道与供暖设备。

最后他会提交一份全面而详细的建筑结构图，其中包含了这幢建筑的所有部分，并显示它们是如何搭配组合、共同发挥作用的。

其次，人力资源部必须承担组织审查（organizationalaudit）的职责。

建筑结构图可显示一幢楼房内需要立刻改进的地方；组织架构图也有类似的用途。

它们可帮助经理们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。

正如上面所提到过的，人力资源部的职责就是引导大家就公司的组织架构进行对话。

假定一家公司的人力资源部从文化、能力、薪酬、治理、工作流程和领导力这几个方面来定义组织架构，人力资源部的员工就可以用这一模型来引导管理层展开关于“匹配”（fit）问题的热烈讨论――公司的文化与战备目标相匹配吗？

诸如此类。

假如是否定的，那么人力资源部就应该带领大家讨论如何来弥补缺陷。

人力资源部作为战略伙伴的第三个职责，就是为组织架构亟需变革之处提供方法。

换句话说，人力资源经理的任务是带领大家提议、创造和议论一些最佳实践，比如文化变革项目或者评估与奖励体系中的最佳实践。

同样，倘若战略的执行