运营智慧.docx

运营智慧.docx

《运营智慧.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《运营智慧.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

运营智慧

《运营智慧》之自动运转系统

          ---主讲老师：

刘军

刘军老师的简单介绍：

从事四年初三语文教育工作，由于看到中国国情的总体向上趋势，毅然下海，经过8年的时间把一个小酒店做到了行业第一，当资金积累到一定程度的时候又转入不锈钢建材行业，又再次把现在的企业打造成了航空母舰--GE（美国通用电气）的供应商，并通过与刘一秒老师的多次学习与碰撞使企业达到自动运转，现在他把自己一半的时间交给了思八达，与刘一秒老师共同传播智慧，为中小企业的生存发展而努力。

2010.7.13上午：

学员提问：

1、         问：

股份分出去后是否被牵制，会不会对我不利？

答：

给股份是一件很难受的事情，自己奋斗了一辈子的企业，都不会舍得分，

所有的事情都源于被逼无奈。

怎么分?

（两个字：

安全）

股份合作制：

1、先写出《退出机制》，再写出《进入机制》

一切人与人之间在一起要用机制来约束（就是游戏规则）

但是不平等，员工不干？

平等不平等，取决于意愿。

 本质是“贪”

2、问：

股份制企业，董事长不按董事会决议执行，怎么办？

答：

当董事长不懂事的时候，搞下他那是必须的。

这是历史的必然，未来的时代是民主时代。

真理到底是掌握在多数人手里还是掌握在少数人手里？

真理就是真的说不清的道理，老板必须具备的一个思维：

有用就行，一切唯我所用。

秒哥语录：

谁先动谁是领袖

横批：

治病救人

上联：

前半生用命换钱       下联：

后半生用钱买命

有病之前先有征兆。

不舒服会痛，痛则不通，企业一定要通，通必须走民主的路线。

这两天我们就先解决思维习惯和行为习惯的问题

通则不痛，思想观念（思维习惯和行为习惯）通

十年后我们企业还在吗？

还在，我们企业是什么样？

企业的员工是什么样？

我们的顾客是什么样？

企业要有规划，规划3年，5年，10年。

但我们更多的都是在考虑一年后会是怎么样。

一个没有把心定在员工的身上，他会全力以赴吗？

第一板块：

战略系统

老板必须做战略系统

一、什么是战略？

答：

战略就是企业的导航器（使用定义）。

二、什么是系统？

答：

同一事物按一定关系组成的整体（实用定义）。

例如：

汽车的供油系统、发电系统、照明系统……

系统的作用：

时间因系统而缩短，空间因系统而拉近，老板穷一生之功都在经营“时空”

问：

为什么老板想法很多，而团队却一无所知？

怪团队还是怪老板？

答：

内向思维：

求人不如求己，求己不如求心，出了问题向内求---“都是我的错！

老板没做战略这门功课。

问:

怎么做?

答：

1、做战略的原则，低成本（企业永远有降不完的成本）、差异化（不做第一，就做唯一，要么就做第一，用角度切出与众不同）、聚焦、放弃

2、做战略的四大底线：

（1）生死理念：

靠什么指导我们的思想灵魂？

做企业是为了成就他人，实现自己的梦想，解决顾客的核心问题

顾客：

内部顾客和外部顾客，解决核心问题，创造独特的客户价值

我们不可能满足所有客户的需求，我们也不可能满足一个客户的所有需求

老板思维，出问题抓核心，放外围

（2）存活理念：

靠什么指导我们的业务安排？

三层业务链：

A 、昨日旧爱（过去好卖的产品）；B、今日相好（当下最好买的产品）；C、明日新欢（未来好卖的产品）

任何企业成功靠以下三条：

A、最贵最好；B、最便宜实惠；C、最具特色（新、异）

（3）致胜理念靠什么获得比较竞争优势？

我的企业就靠四个字：

聚焦、用心。

每家都不同，都有自己的价值

聚焦就是聚焦到特长（特长就是特别长）

任何企业（个人）都必须回答这样的一个问题：

咱哪一点比同行（对手）更强？

现在的市场不是比大小，比的是快慢。

找到自己的特长，每天加长自己最特长的，把特长做得特别长；做小河里的大鱼，小王也是王。

（4）持续理念：

靠什么获得持续竞争优势？

学习力、创新力、执行力

总结:

战略是企业的导航器，战略是企业的路线图，战略决定企业的成败，一个有战略的企业或个人则可以不慌不忙的赢在未来

老板思维：

变过去由上至下，为今天由下至上（民主思维）

企业所有的问题都是老板的问题，老板的思维方式有问题。

要把过去由上至下的思维反过来，由下至上

如何做到由下至上？

让每个人实现自己的战略目标而努力，我们在给公司做战略目标之前务必先让公司每个人做战略目标（老板必须通过成就他人来成就事业顺带来成就自己）

个人发展战略所要解决的根本矛盾

核心价值观相同，又有能力--提拔重用；核心价值观不相同，能力平平--不用；核心价值观不同，能力超强--合理利用（GE的选人标准）

（我们公司的核心价值观：

共创共赢。

这套就是我们在同行业中立于不败之地的法门）

给他规划五年定位，让他自己给自己定

员工他赌不起，人的一生都在赌，老板赌的是钱，员工赌的是命，老板赌得起，员工赌不起

我的成功故事:

过去都是老板讲，员工只关心和自己有关的事，让员工自己讲

个人发展战略所要解决的根本矛盾，定出行动计划，一定要让他写出措施，

跑得快，跑得慢都不是问题，问题是跑错了方向

与人打交到就是与人性打交到，人性都是逃离痛苦追求快乐的，惩罚是痛苦，奖励是快乐，老板千万不能罚员工，越罚越心远（让他自己设定奖罚）

过去都是公司树榜样，老板在公司捧谁谁死，榜样就是标杆，要引导他找榜样，有智慧的老板让一切都“活”起来，要给公司做规划之前要给个人做规划

个人发展战略表

公司核心价值观：

个人核心价值观：

五年规划：

两年规划：

一年规划：

达成以上目标的措施：

自己有哪些方面需要提高：

我成功的故事：

以谁为榜样：

奖励：

惩罚：

      监督人：

      签字（按手印）：

      时间：

种树理论：

树一定是先扎根，后往上长

人生是你经历的总和，设计什么也不如设计经历，你拿别人当回事儿，别人自然把你当回事儿，企业同理可证，企业也得设计经历

有多好的战略不等于成功，好战略必须配个好战术---机制

第二板块机制

老板必须做机制系统

什么是机制？

答：

机制就是游戏规则（使用定义）。

什么是游戏规则？

答：

就是丑话说在前边儿，先小人后君子，用白纸黑字写下来，签上字，怕他了不算数，按上手印，咋说咋办，写我所说的，做我所写的

2010年13日下午

经营企业选合作伙伴比选伴侣都要重要，选合作伙伴是选事业伴侣

秒哥语录：

小老板经营事，大老板经营人

夫妻间办企业能够完成的事情就不用再找第三方了

先找有血缘关系的，找来找去找不到就找有情缘关系的（同学、战友），最后找有事缘的

企业就分两种：

家族化，合作化

合作的本质是“分”，分久必合，合久必分，只有分得清楚才能合得愉快

1、分什么呢？

答：

分责任，分权利，分利益。

你给他那么大的责任，要给他相应大的权利，相应大的利益（责、权、利相一致原则）

内耗是企业最大的成本，员工都是被逼无奈，被老板给逼走的

怎么化解？

“业绩公布榜”，每天都让员工看到每天挣了多少钱，一般他都不看自己挣了多少钱，而是看一起的同事挣了多少钱，看到同事比自己挣得多，自己就暗下决心今天超过他

人都不愿意别人管，企业都是被老板管死的

怎么分？

具体做法：

切块→切片→切厚片→切薄片→切丝→切点

以车间为单位，把每个车间切开，切成块；再切片，把一个车间切开，切成班

做机制的原则：

1、利他；2、永远试运行；3、让一部分人先富起来

三个境界：

1、员工跟老板共同干一个事（伟大）

2、员工给自己干（智慧）

3、员工给老板干（愚蠢）

《操作规范》

把用切块、切片、切丝、切点的具体操作要求写到上面

PK机制

内部管理一定要市场化运作。

假如有一个足球场，这个足球场是老板的，老板把他租出去，但是老板不能进去，老板进去就被当球踢了

这件事明明是我的，我就要跳出去站在外面看，在局外看才能看的清楚

顾客理论，把他们彼此当成顾客就放心了

传统过时的管理模式框架

老板

财务部  企划部  行政部  市场部  生产部  销售部  质检部  技术部

两个部门一出问题就找老板，所以老板一天忙着解决问题，谁规定财务部和销售部就平起平坐的？

现在智慧的运营模式框架：

设计部的“顾客”→市场部→顾客

1、         如果每个部门对待其他的部门的态度和行为都像市场部对待客户一样会怎样？

2、         每个部门立刻找到自己的“顾客”是谁？

像市场部对待顾客那样对待，如设计部的“顾客”是市场部，所以市场部应该管设计部

3、         以他的“顾客”来考核他

老板干别人不干的事儿和别人干不了的事儿

无论做什么事一定要有一个法门：

问他

只要是你给他的，给多少都是少，通过问他，老板就可以相对的解救出来了

让他做一件事儿前问他你想怎么干？

他说了怎么干，就按你那么办，他按照自己说的干，他一定会全力以赴

学知识是从外往内装东西，学智慧是从内往外长东西---生发

人不愿意被别人掌控，更不愿意做别人替我决定的事儿，所以用一个法门，两个字：

问他。

家长好好学习，孩子天天向上，在家营造一个学习的场，一个好的氛围

当下快乐，未来有目标，总之要想孩子听家长话，家长必须成为孩子的偶像

员工为什么追随你？

答：

就是你做到了，他想做到，但还没做到。

（只有让员工爱上你，你才能影响到）

问题:

1、为什么年初的计划到年底泡了汤？

2、为什么有了薪酬机制，员工还是没有执行力？

3、为什么员工（创业元老）不能持续保持创业之初的激情？

答：

1、因为老板没有建立不依赖于任何能人的自动运转机制，事前把做事的结果定义清楚。

例：

老板拿着资料给文员发，只告诉他传真号码，过几天打电话对方却没有收到（一般老板都是这样做的）。

正确的做法是告诉他结果是让对方收到，所以他自己发过去后才会打电话确认

心中有结果，执行有效果，有时不是团队执行不力，而是事前没有讲清做事的结果，不相信拍胸脯的保证，不相信没有措施的承诺

2、事前要落实一对一的责任。

人性：

没有人愿意承担责任，除非变成“我”的责任。

（1）防止推卸责任；

（2）承诺一对一，执行人不能说“我们、我俩”，只

能说“我”（责任除以二等零）

3、承诺带奖罚。

没有奖罚，承诺等于没有说（罚：

承诺自罚）

作业：

1、回去之后写一份个人战略规划；2、回去做个机制。

（给小组定个机制）

2010.7.14上午

1、落地的法门是让对方重复一遍

2、事前要落实一对一的责任。

3、事中不相信任何人，只相信检查（要打造宗教般的企业文化，经营人的信仰）

（1）越是相信谁，越要检查谁；

（2）检查比做都重要；（3）公正公开检查结果比检查还重要；（4）领导强调啥，就要检查啥；（5 ）领导只是抽查，而且逐级抽查

（检查要设专人---专门检查，光大银河---巧设第三方）

在检查之前一定要定标准，没有检查必生腐败

4、事后即时激励

（1）人最大的执行力来自于结果的反馈

（2）业绩考核解决公平

（3）即时奖罚却能带来执行

（4）回报：

主动提交结果，不主动提交结果就等于没有做

智慧大师刘一秒说：

老板宁可忘了自己姓啥，也不能忘了做机制。

制度和机制的区别：

（1）制度管住人心（×）

（2）机制拉动人心（√）

第三板块文化系统

老板必须做文化系统

问题：

为什么公司的事情，总要由你来做裁判？

而没有黑白分明的文化标准？

答：

因为老板没做文化这门功课。

（人为希望而活，有了希望，要对这个希望相信，相信变成信任，信任上产生一念称为信念，久了就成为信仰）

怎么做？

答：

1、文化=门风

2、印象=事实（招工就是找适合这件事的人）

3、文化就像DNA，他是可以传承的（文化只能靠自己做）

员工选择企业:

a.精神领袖、b.团队、c.产业。

2010.7.14下午

老板必须要提升自己的高度

员工为什么要跟追随老板?

老板做到了，员工想做到，但是没做到，老板能帮他做到

企业=办学校

利润是副产品，育人是主产品，先造人后造物

办学校的条件:

教室，教师，教具，教材--《操作规范》

教化的根本法门是：

寓教于乐

共同愿景    谁跟我们走得更远

  核心价值    谁跟我们走的更近     

战略目标    谁跟我们走得更快      

打造什么样的文化也不如打造宗教般的企业文化，文化必须通过活动，在活动中体验到的东西

活动一：

忏悔（员工都活在过去，中层高管都活在当下，老板要活在未来）

老板的忏悔：

1、  2、  3、……

员工的忏悔：

1、  2、  3、……

每天都要忏悔（管理是一门艺术）

活动二：

献祭

三道：

天道、师道、孝道

具体用在企业上：

企业的天---客户和员工

企业的师---公司当下最懂的人

孝道---创业元老

天道能使企业生生不息，师道使企业发展，孝道使企业稳定

活动三：

祈祷

老板过去的祈祷：

1、  2、  3、……

老板现在的祈祷：

1、  2、  3、……

执行的命脉是带动

救与被救

你救了多少人，就有多少条命+自己的一条（一伙儿的理论，精神共同体）

智慧大师刘一秒说：

竞争的背后是文化

因为没用，所以没用

第四板块团队系统

老板必须做团队系统

问题：

为什么曾经“狼”性的团队变成了“羊”？

怪团队还是怪老板？

答：

因为老板没有做团队这门功课

怎么做？

答：

1、没有危机和竞争，“狼”也会变成“羊”---PK机制2、团队一定是训练出来的

三级团队：

团队中一定要有三级，当领导倒下后，才有人接替他的工作，这样就不会受到团队领导的要挟

五行团队理论：

木：

向上

火：

激情活力

土：

承载包容

金：

坚信

水：

持续

团队中拥有了具有这些特质的人就会像一个小宇宙一样自动自发的运转，相互竞争、相互吸引、相互激励