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组织优化建议方案1

组织优化建议方案

企业发展的成功与否和企业组织体系及组织架构方式有很大的关系，因此在开达公司的战略制定后，组织的变革就显得十分重要。

组织变革或组织调整的前提是进行组织分析，而组织分析的目的就是要判断目前企业组织运行的状况以及存在的问题，并针对这些问题提出组织优化的改革方案，以保证企业战略目标的顺利实现。

一、公司组织结构问题诊断回顾

项目组通过调研和诊断分析，得出如下结论：

贵公司目前仍沿用计划经济体制下的组织结构，存在着很大的弊端，已不能适应当前市场竞争的需要。

其具体表现如下：

（1）、人治重于法治，管理观念和管理作风缺乏职业化；

（2）、组织机构臃肿、庞大、部门繁多，导致管理效率低，管理费用大；

（3）、管理幅度与管理层次不清、部门职责权不明确，职责、职权、职务不对等，导致相互扯皮、推诿，效率低下；

（4）、职能设置重心不突出，市场为导向的职能不健全，战略管理、市场营销、技术研发、人力资源等支持性职能缺乏；

（5）、缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅；

（6）、内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，企业管理漏洞很多，导致资源流失。

总之，企业目前的组织结构不能对改制后的开达公司的发展战略

和快速变化的竞争环境形成有力支持，因此，必须对公司的组织结构进行重新设计和调整。

二、组织结构设计与调整建议方案

1、组织设计的原则

（1）、战略导向原则；

（2）、层级清晰原则；

（3）、授权到位原则；

（4）、统一指挥原则；

（5）、权责对等原则；

（6）、精干高效原则。

2、组织设计的程序

（1）、职能分析和设计：

主要分析和确定公司管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。

（2）、组织结构框架的设计：

主要根据公司战略的需要，设计公司各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。

具体表现为确定企业的组织系统图。

（3）、管理规范的设计：

主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法。

作为管理人员的行为规范。

（4）、信息沟通方式的设计：

主要包括信息交流、综合、协调、控制等方式和制度的设计。

（5）、运行制度的设计：

主要包括公司各职能管理相关的规章制度。

3、组织设计的要点

（1）、组织目标明确：

良好的组织设计可使组织内部各部门在企业战略和整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自的职能管理目标。

（2）、保证组织成长：

组织设计要充分考虑企业的经营业绩与持续成长。

（3）、权责明确化：

权责不清或职责不清将使工作发生重复或遗漏、易导致推委、扯皮现象，易使员工产生挫折感。

（4）、指挥的统一性：

一人如同时接受两位以上主管领导，将使其产生无所适从的感觉，必然导致管理的混乱，降低组织的效率。

（5）、组织的均衡性：

考虑各部门业务量的相对均衡，将有助于内部的平衡和分工。

4、组织结构调整建议

组织设计与调整的任务是要确定在组织内如何科学地划分部门，根据企业的生产经营特点考虑需要设计多少个管理层次，以及如何处理集权与分权的关系等。

根据以上组织设计原则和工作程序，我们通过与企业高层领导反复讨论、沟通和论证，结合企业实际和未来发展情况，提出以下组织结构调整建议：

（1）、按照现代企业制度的规范要求，设计公司的治理结构和管理层级

企业重组改制后，将由过去的纯国有企业改为有限责任公司，投

资主体（股东）的多元化，意味着公司治理的规范化。

按照我国《公司法》规定，有限公司的最高权利机构是股东大会（或股东代表大会）；股东大会下设董事会，作为公司的最高决策机构；由董事会聘任总经理、副总经理等组成公司经营班子（是一种委托代理关系）；以总经理为代表的经营班子对公司的生产经营活动负全面领导责任。

公司的管理层级可表示如下：

①以董事长为代表的董事会为公司的决策层；

②以总经理为代表的经营班子为公司的管理层；

③以各职能管理部门和业务单元为主的执行层。

（2）、从公司未来发展需要出发，建立和完善公司的战略决策支持系统

考虑到企业成功改制后，将会出现高速发展的态势，但同时企业面临的外部环境和竞争风险也大大加大了。

这对领导者的科学决策提出了更高的要求。

竞争的日益激烈，决策的复杂性在不断增加，而正确决策源于掌握客观、充分的内外部信息；源于科学合理的决策程序；源于集体智慧的有效集中和高层决策者的开拓精神、能力、胆略、意志和信心。

为了加强企业战略决策和战略管理的职能，为此在设计开达公司新的组织结构时，增设了企划部，主要承担公司战略规划、战略管理的职能。

同时建议在公司董事会下设立企业战略决策委员会。

企业战略决策委员会由董事会或董事长直接领导，其成员有企业有关高层领导及部分职能部门负责人，以及若干名经验丰富、专业熟练的同志，

还应请1—2名外部专家。

该委员会是介于企业主要领导人与职能部门之间的一个桥梁。

其主要工作就是组织制定和调整企业战略和中长期规划、项目引进、项目投资与开发、重大技改技措、资本投向等企业重大事项的决策建议，当好企业领导人的主要参谋。

（3）、以战略为导向，强化市场营销和技术研发功能，逐步建立起“哑铃型”的组织结构

市场营销是企业生产经营的核心，企业必须重视和加强市场营销工作（包括营销战略、品牌战略、市场调查、竞争对手的研究、市场信息的搜集与反馈、市场细分、市场定位、市场开拓、客户服务以及4P策略的优化组合等）。

贵公司目前在这方面存在明显的缺陷，表现为重推销而忽视营销，营销方面既没有专人，也缺乏营销的意识，这对树立企业形象和品牌形象，提高市场占有率带来一定的影响。

为此，建议新设营销策划主管岗位和客户服务部，负责企业的营销策划和客户服务工作。

技术创新是提高企业核心能力和保持竞争优势的重要因素。

贵公司近几年来在技术创新方面做了大量工作，取得了一定的实效，目前在还原染料行业具有品种最全、质量最稳定的优势。

但是还应清醒地看到，属于企业自有、原创的技术还不多，大部分新产品的研发，目前还谈不上真正意义上的研发。

企业在技术进步和技术创新方面还有相当大的差距，为此建议把原技术开发科改为技术研发中心。

研发中心主要承担全公司的新产品、新技术、新工艺以及产品应用技术的研

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制工作，把原分散在其他部门的研发职能和相关人员、设施集中到研发中心统一进行管理，并要从人力、财力、物力方面加大投入力度。

（4）、加强战略性人力资源管理职能

人力资源管理在现代企业中具有相当重要的地位，人力资源已成为企业的一项最重要的资源，也是企业保持竞争优势的最重要因素。

因此公司各级领导必须转变观念，通过本项目的实施，把传统的劳动工资管理，转变到战略性人力资源管理上来。

为此，建议将原劳工科与组织科合并，成立人力资源部，统筹考虑和负责全公司的人力资源开发与管理工作，同时建议人力资源部长由公司任命一名厂级领导（总经理助理）兼任。

（5）、本着“精干、高效”的原则，对一些管理职能相近的部门进行了重组与合并

为了提高办事效率，减少管理层次，把供应一、二部合并为供应部；安全科和保卫部合并为安全保卫部；行政科、基建科、办公室合并为办公室；设备科、能计科合并为工程技术部；质检科和质量管理中心合并为质量管理部。

考虑到行业特点，环境保护工作已成为制约公司发展的“瓶颈”。

为了加强这方面的工作力度，新设立环保部，全面负责公司的环保及污染治理工作。

5、调整后的公司治理结构与组织结构图如下：

6、各职能部门岗位设置与定编定员建议如下：

（1）、高层领导定员8人

1、董事长1人

2、总经理1人

3、营销副总1人

4、生产副总1人

5、财务副总1人

6、技术副总1人

7、总经理助理1人

8、书记（兼工会主席）1人

（2）、职能管理部门

①内销部定员18人

1．部门经理1人

2．综合管理员1人

3．业务员14人

4．驻外销售机构2人

②外贸部定员6人

5．部门经理1人

6．综合管理员1人

7．业务员4人

③客户服务部定员2人

8．部门经理1人

9．技术服务人员1人

④供应部定员7人

10．部门经理1人

11．综合管理员1人

12．原材料采购员3人

13．备品备件采购员2人

⑤储运部定员2人

14．部门经理（兼仓库主管）1人

15．物资配送、运输主管1人

⑥总经办定员5人

16．主任1人

17．文秘：

1人

18．网络管理员1人

19．档案主管1人

20．总务主管：

1人

⑦安全保卫部定员2人

21．部门经理（兼安全主管）1人

22．保卫主管：

1人

⑧人力资源部定员3人

23．部门经理（兼绩效考核）1人

24．薪酬管理员（含福利、保险）1人

25．招聘、培训管理员（含劳动合同）1人○9生产部定员6人

26．部门经理（兼调度长、作业计划）1人27．调度员4人

28．生产统计员1人

○10工程技术部定员4人

29．部门经理兼设备主管1人

30．设备管理员1人

31．能源计量主管1人

32．能计管理员1人

○11环保部定员2人

33．部门经理1人

34．环保主管1人

○12企划部定员3人

35．部门经理兼企划1人

36．营销策划主管1人

37．综合计划、统计员1人

○13技术管理部定员2人

38．部门经理1人

39．工艺主管1人

○14研发中心定员6人

40．主任1人