万科地产的战略分析.docx
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万科地产的战略分析
万科地产的战略分析
一、万科集团简介
万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
1984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。
开发大陆专业视频器材市场，成为深圳市最大的进口销售商。
营业额一度占国家计划外市场的60%。
87年公司更名“深圳现代科仪中心”，与日本SONY等公司建立了承销关系。
88年政府批准股份化改组方案，定名“深圳万科股份有限公司”。
91年公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公司之一，代码“0002”。
现公司以经营住宅房地产业务为主，并被评为“中国房地产上市公司十强”之首。
二、万科集团战略分析
（一）万科集团的内部分析
1、万科的优势
1）品牌
顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高
市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户、业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。
这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：
一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。
2）企业文化
主要有四点：
1、客户是我们永远的伙伴
（1）在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。
（2）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。
这是万科一直坚持和倡导的理念。
（3）我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。
l衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。
（4）与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
2、人才是万科的资本
（1）热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
（2）尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
（3）我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
（4）职业经理团队是万科人才理念的具体体现。
持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
（5）我们倡导“健康丰盛的人生”。
工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。
在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
（6）学习是一种生活方式。
3、“阳光照亮的体制”
——万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。
（1）专业化+规范化+透明度=万科化。
（2）规范、诚信、进取是万科的经营之道。
（3）我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。
（4）反对任何形式的官僚主义。
4、持续的增长和领跑
（1）万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
（2）通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。
（3）在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。
（4）正是万科的企业文化为他在管理，开发，销销等活动中提供无形的引导，使他们总是关注客户，重视人才，提供员工平等的发展机会，不断实现自己新的目标。
3）研究开发能力
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.万科产品的创新主要体现在人性化的细节处理上，让业主能在万科开发的房产中享受生活。
这也是万科高度关注客户的体现。
王石说：
“当下的生产方式，大家都差不多；万科只是管理比较透明。
但我理解的核心竞争力，就是科研、研发以及专利的申请。
”所以万科现在努力地在做研发这一块。
4）经营管理模式
（1）经营专业化
（2）住宅市场主流化
（3）财务政策积极化
（4）产业结构合理化
5）战略眼光
（1）战略调整背景：
资源的紧缺，环境污染，公众对环境更多的关注，政府的科学发展号召。
（2）战略调整方向：
实现从营销的万科往技术的万科转型
（3）所作的努力：
今年7月份我们会在东莞建立万科建筑实验中心，稍后会在上海成立第二个中心。
这两个中心是发动机，也是培训中心。
我们在这里做相关的技术研发，同时对产业链上的合作者进行培训。
如今承担CSR（社会责任）也是一种能力，而且是很重要的发展能力，这算是我对企业公民的新理解。
讲环保，讲可持续，如今不仅是一种责任，也是一种能力，一种竞争力。
2、万科的一些劣势
（1）重视顾客，文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。
（2）各城市顾客的评价不一。
而在万科住户中，深圳的万科住户对万科的满意程度最高，而北京的万科住户对万科的满意程度最差，从而推荐率也最差。
这说明在某些城市万科的住房，服务等有待提高。
1）财务方面的劣势
1、存货周转率近年来连续下降
2005年为0.54%2006年为0.47%2007年为0.41%2008年上半年为0.17%
2、速动比率和流动比率连续两年降低
3、资产负债率连续三年升高
4、与政府的关系一般
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。
万科说获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
然而基于万科为房地产行业的龙头，在这方面要保持持久的竞争力更是任重道远！
下面是根据万科一些公开的信息作出的一些行业的分析，主要从机会与威胁两个方面分析。
机会（opportunity）分析
⒈收入逐年增加
2.中国属于发展中国家，房地产行业属于增长型行业，发展空间大。
3.中国人口数量庞大，对商品房青睐。
4.住房贷款环境相对轻松，有能力买商品房的人数在上升。
5.随着市场的日益成熟，消费者的房地产开发商品牌意识必将逐步提高
6.万科以软性服务方面著称，也迎合了中高档房产消费者的需求
7.万科品牌形象十分丰富，为进一步塑造和强化品牌也创造了条件
8.沿海地带很多还有的地方有待开发，商机无限。
威胁（threats）分析
1.与中国海外在品牌方面竞争性太强，两者无论在功能性及形象性属性方面都具有较高的雷同性。
2.万科品牌形象没有完全在不同的消费者群中完全保持一致，在品牌的一贯性仍有不足。
3.万科品牌形象十分丰富，但也同样带来品牌缺乏核心的问题
4.合生创展、富力地产、雅居乐地产等一些竞争对手发展也比较迅速，保持持久竞争力必须拥有自己的特色。
5.中高档房地产市场上消费者对开发商的品牌意识逐渐加强，对产品的设计要求也有所提高，这一方必须加大对科研的投入，以满足日益时尚的消费者的口味。
6宏观上，08的金融危机对全国房地产业造成巨大的打击，许多竞争对手都以降价促销。
7.自然灾害的可能性（如地震，洪水等）
8.生产成本的增加以及全球因金融危机造成的普遍购买力下降。
9.政府法规一些变化。
（二）万科集团外部环境分析的五力模型：
1、供应商的议价能力
房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。
政府（供应商）由于土地资源的稀缺性，加上调控房地产市场的需要，与房地产企业的关系是一种近乎不对称的关系，处于主动的地位。
房地产企业，必须有良好的业绩、雄厚的实力、完善的服务以及广泛的社会影响力。
房地产业属于资金高度密集型行业，目前我国房地产业融资渠道单一，主要依赖商业银行的贷款，银行贷款占房地产开发资金总额的近60％。
但就万科来说，该企业目前是大陆房地产行业的龙头企业，企业规模大，盈利能力较强。
因此，在供应商方面来说，不管是批地，还是购买建材，万科都据有相对主动的地位。
另外，现在整个经济的供过于求的现状也决定了供应商的议价能力较弱，这对万科来说是比较有利的。
购买者议价能力
1）购房者的经济收入状况
购房者的整体经济收入状况在很大程度上决定了楼价的多少。
一般来说，购房者一般都是买在自己经济能力范围内的楼房
2）购房者的心理预期
购房者对楼市的心理预期方面也在很打程度上左右着房价的发展。
例如，最近楼市的低迷，消费者对楼市信心下降，导致消费者购买楼房数量总体减少，致使开发商不得不采取降价或促销的方式进行兜售
3）国家政策对购房者的影响，从而使购房者的行为进一步影响到楼市
国家政策的调整对与购房者的影响还是比较大的。
而购房者因为国家政策的调整而做出的某些反应又大大的影响了楼价。
例如，最近国家上调银行存款利息，导致有些原本计划买房的消费者选择了把多余钱放在银行，也有些准备贷款购房的人由于利息的上调导致需要多付贷款利息而取消了远计划。
这样一来，楼房的总需求量也会减少，同样的，在供大于求的情况下，也必定会影响房价
4）部分炒房团的行为对楼价的影响
炒房团大量购买购房，然后囤积居奇，以低价购入楼房，高价卖出，这样也会对楼价的波动起到一定的影响
小结：
建筑这个产品，是一个交易金额巨大却又几乎是人人必需的一个产品。
所以，每当购买者需要购买的时候都会极之谨慎又小心。
他们在购买这个产品的时候往往都会进行深思熟虑，然后再观望一段时间，时刻关注价格的变动情况，最后才做出购买行为的。
因此，在建筑这个行业，购买者的的议价力量对这个行业的影响还是很大的。
2、潜在的进入者分析
潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：
规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。
规模经济：
2008中国房地产百强研究报告披露，综合考虑企业规模性、盈利性、成长性、偿债能力、运营效率和纳税六个方面的20个指标，万科企业股份有限公司位列房地产企业综合实力第一。
万科集团规模遍布全国。
产品差别化：
万科的特色是专业的追求永无止境。
万科产品中最具特色的建筑是“情景洋房”，该产品已经获得了国家专利，其层层有花园或露台的设计，让人感到与自然更亲近，居住更舒适。
万科居住建筑从规划设计到材料技术都做了深入实际的研究，关注质量，关注技术，关注创新，从而可以更有效地关注客户。
从1992年开始，万科就先后在各地推出大规模居民住宅小区，凭借规模优势，万科引入了国外先进的规划设计理念，使得配套完善，并且注重营造环境和社区文化，强调人与人之间的亲情与沟通，使品牌的整体风格越来越成熟细致。
而在大部分住宅仅仅限于规划、建筑、建材、质量等环节时，万科已经开始从理念和实践层面去关注、探索住宅的可持续发展研究。
资金的需求：
万科集团资金雄厚，在证券市场上知名度高，品牌名誉高，投资者青睐，具有较好的融资能力.
转换成本：
万科在价格与产品上的的优势，消费者转换成本高。
分销渠道：
下调商品房价格以促进销售，以特色的建筑吸引购买者。
技术优势和政策因素：
为控制房地产开发投资规模；进一步强化和完善金融调控政策，严格控制房地产开发贷款过快增长；合理控制土地规模，完善土地监管政策；合理控制投资规模，保持房地产开发投资稳定增长。
政府为防止房地产投资过热，对政策上对潜在进入者有一定的限制。
综上：
万科集团在房地产行业中，其竞争优势非常明显，一般潜在进入者对万科不会造成很大的威胁，而且万科在资金以及在融资以及价格各方面的优势，对潜在进入者造成威胁。
3、万科房产的替代品分析
1）经济适用房
（1）特点：
价钱便宜，大概4000多/平米;为收入低下的人所建;需通过申请审核;简单实用,注重功能,而非效果
（2）申请条件：
政府有明确规定,其中之一是家庭年收入6万以下（在深圳）
（3）目标顾客：
收入低，无居处的家庭。
而万科的目标市场是有经济实力或在未来有能力购买较好房子的顾客
2）廉价出租房
很多人在房价高涨的情况下选择租房
万科也开始开展经济租赁房，瞄准“南漂一族”
所以尽管廉价租赁房对万科有影响，但是万科也就警觉到了，并开始发展这块业务，凭借万科的实力，在租赁这块业务上也可以吃掉很多小企业
3）业主团购地皮
4）自建家园
这种情况可能较少，因为政府批地那一关不是很容易过，毕竟商品房会给国家纳税，如果大家都自建楼盘，那税收就少了很多。
结论：
经济适用房，廉价租赁房，业主自建房对万科的冲击比较小，不是很好的替代品。
4、万科-房地产行业间的竞争
提起万科，几乎无人不知，它是目前中国最大的房地产上市公司，大盘蓝酬重仓股，房地产市场龙头股，2007年总市值过两千亿，流通市值1730亿。
这是一个房地产神话，更是中国经济的神话。
2007年9月16日，国务院发展研究中心、建设部政策研究中心等部门共同发布了《中国房地产企业竞争力研究报告》。
报告认为，房地产企业核心竞争力包括跨地区发展竞争力、资源占有与规模化竞争力、品牌竞争力及融资竞争力。
其中，万科地产多项指标拔得头筹。
最具跨区发展竞争力的房地产企业：
万科、绿城集团、招商局地产；
具有较强资源占有与规模竞争力的房地产企业：
万科、中海地产、新世界地产；
最具融资竞争力的房地产企业：
新世界地产、中海地产、万科；
最具品牌竞争力的房地产企业：
万科、富力地产、中海地产
报告指出我国房地产行业领先的企业包括万科、北京首开、合生创展、富力地产、中海地产、新世界中国地产、上实地产等。
再从纳税方面分析，万科集团以纳税总额53.1亿元位列《中国企业集团房地产行业纳税十强排行榜》第一名，再度成为房地产集团纳税冠军。
而在《中国企业集团纳税五百强排行榜》中，万科位列第49位。
其纳税增幅达到119%，超过其营业收入98.3%和净利润110.8%的增幅。
保利、碧桂园、绿地紧随万科之后。
中国保利集团公司排名79位，纳税29.3亿；碧桂园控股有限公司排名96位，纳税23.2亿；上海绿地（集团）有限公司排名100位，纳税21.2亿。
万科远远抛离其竞争对手。
与竞争对手纷纷转向商业地产不同,万科执着地坚持着住宅开发的发展方向,而其竞争对手们投入商业地产的力量越大,在住宅开发市场上被万科拉大的距离就越远，万科作为房地产行业领头羊的优势益加明显，公司体现出了财务相对稳健、资产周转加快、战略坚定不变和拿地短板改善的四大特点。
这就是万科成功的原因之一。
5、房地产行业的营销对象
顾客是房地产企业关系营销的核心，要迎合市场需求，提供个性化服务。
生产、设计出满足不同消费者的需求的产品，将潜在的顾客转化为现实的购房者。
要完善物业管理即是房地产的售后服务，使业主在居住上感到舒适，更应该在精神上感到愉悦。
业主对物业管理的满意可以创造更多的新顾客。
内部员工是房地产企业关系营销的关键，关系营销理论认为公司内部员工也是市场，也发生营销活动在内部顾客之间。
只有以有效的激励机制，满足广大员工的需要和愿望，统一的员工价值观以调动的主动性和创造性才可能以更高的效率为外部顾客提供更加优质的服务，并最终让外部顾客感到满意。
竞争者是房地产企业关系营销的重点，竞争合作开发商在市场运作中既要讲求竞争，又要寻求合作。
竞争并不是为了从实体上消灭对手，因为老的竞争对手消灭了，新的竞争对手又会成长起来。
只有将“替代型”竞争转换为“互升式”的竞争，才能使企业在一个责任共担，资源共享，竞争力增强，相对稳定的环境中求得生存。
影响者是房地产企业关系营销的保障，房地产企业开发行为必然受到政府管理机构如城市规划部门、环保部门、文物保护部门及社区公众、媒体、消费者维权组织、社会福利机构等的制约和影响。
因此，企业应该采取积极的态度，遵守法律规范，遵循企业伦理规范，树立良好的公共关系形象，处理好与影响者的关系。
供应商是房地产企业关系营销的前提，房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。
政府（供应商）由于土地资源的稀缺性，加上调控房地产市场的需要，与房地产企业的关系是一种近乎不对称的关系，处于主动的地位。
房地产企业，必须有良好的业绩、雄厚的实力、完善的服务以及广泛的社会影响力。
房地产业属于资金高度密集型行业，目前我国房地产业融资渠道单一，主要依赖商业银行的贷款，银行贷款占房地产开发资金总额的近60％。
随着提高的资本金比率贷款的严控政策出台后，房地产企业与证券公司、信托投资公司及相关中介机构必须密切联系，拓展融资渠道，实施抵押贷款证券化、股权性、债券性、信托基金等多种融资。
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