大连理工大学软件项目管理大作业.docx
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班级
学号
姓名
1006
201393125
于冬
1006
201393158
黄少斌
1006
201393015
庄奇
小组成员（软件工程日语强化专业1006班）
承担工作
范围计划，文档整合，成本计划，沟通计划，合同计划
进度计划，风险计划，配置管理计划，集成计划
执行控制过程，软件项目结束，质量计划，人
力资源计划
《个人微薄系统》项目管理文档
1.引言
1.1编写目的
主要为保证整个项目能够按时，保质，保量的完成，每个人在项目开发中都能够发挥自己的作用，使整个软件开发过程顺利，平稳，有序的进行，提供有效的进度参考。
1.2范围
本文档适用于《个人微薄系统》这一软件项目。
1.3项目简介
1.3.1项目名称
《个人微薄系统》
1.3.2产品标识
《个人微薄系统》，缩写MyBlog，版本号：
1.0
1.4开发背景
彰显个性、展示自我、为广大网友提供和一个交流和展示的平台。
在网络交流日益频繁的今天，一个成熟的微薄系统可以更加方便于网友之间的互相交流、传递信息。
成熟有效、功能完善的MyBlog系统，它主要包括：
身份验证、浏览微薄、发表微薄、发表评论、微薄管理、等几大模块。
1.5缩写说明
SQA：
软件质量保证（SoftwareQualityAssurance）
QA：
质量保证（QualityAssurance）
SEPG：
软件工程过程组（SoftwareEngineeringProcessGroup）
SPI：
软件过程改进（SoftwareProcessImprove）
SCM：
软件配置管理（SoftwareConfigurationManagement）PM：
项目经理（ProjectManagement）
SM：
高级经理（SeniorManagement）
1.6参考资料
[1]马瑞新等：
《2.0程序设计案例教程》，清华大学出版社2009
年版；
[2]刘伟琴、黄广华：
《Web程序设计（第四版）》，清华大学出版社2008年版；
2.项目概述
《个人微薄》是一个较为复杂的网络交流系统，在工程建设过程中，需要一套全面的、高效的工程管理方法来辅助，以对工程中的项目、合同、预算执行、财务收支、资产情况、档案情况进行管理，并将这些情况定期统计、汇总、发布。
2.1工作内容
按照项目所包括的知识领域，以及项目整个的生命周期，我们把项目分成项目立项，项目计划，项目执行和控制，项目结束四个阶段。
项目的立项里我们要成立项目小组，选出项目经理（组长），小组成员，然后召开全部成员参加的项目组成立会，初步确定每个人在项目中的角色。
然后要
根据项目需求任务书，对项目进行可行性分析。
在需求阶段，要进行需求的调研，确认，需求分析等工作，这个阶段工作结束要完成需求规格说明书与客户确认。
在设计阶段，要完成系统的总体设计和详细设计，并完成总体设计和详细设计说明书。
同时要编写系统说明书，用户使用说明书等。
在编码阶段，要编写相应的程序组件并分别进行单元测试。
在测试阶段，要根据完成的测试计划，编写测试用例，进行系统的各项测试，形成系统的测试报告。
在部署阶段，主要实际完成整个系统产品并的部署，保证系统上线运行，并进行系统维护。
2.2交付项
Ø《软件需求规格说明书》
Ø《系统概要设计说明书》
Ø《系统详细设计说明书》
Ø程序代码
Ø系统测试方案和测试用例
Ø产品用户说明书等
2.3非交付项
主要软件开发过程文档和中间产品：
用例图，用例文档，项目计划，类图和时序图等。
3.项目任务范围
《个人微薄系统》项目需要完成的任务大致分为身份验证、微薄功能两大部分，微薄功能包括浏览微薄、发表微薄、微薄管理、等几大模块，身份验证功能包括登录、提示重新登录、未注册用户注册。
用户注册又包含添加头像这一可选功能。
浏览微薄功能包括浏览微薄、发表评论、评星级、排序、播放背景音乐。
发表微薄功能包括添加背景音乐这一可选功能。
微薄管理功能包括删除已有微
F
个人博客系统
F1
身份验证
F2
博客功能
F1.1
登录
F1.2
F1.3
F2.2
发表博客
F2.3
博客管理
用户注册登录失败提示
F2.1
浏览博客
F1.2.1
选择上传头像
F2.1.1F2.1.2F2.1.3
浏览文章评星级评论
F2.1
排序
F2.2.1
F2.3.1
F2.3.2
选择添加背删除已有博修改现有博
景音乐
客
客
薄、修改微薄。
图3.1是项目任务的范围图示。
4.项目目标
微薄是本世纪才出现的一种新型的网络交流模式，但是因为其种种特性，使得它在短短10年之内迅速发展。
本微薄系统实现了传统微薄系统的所有功能，并且有了很多改进，可以说此系统已经站在了微薄系统的最前列，代表了微薄系统的新高度。
在越来越网络化的今天，微薄已经成了一种潮流，有了本系统，您可以：
在网上注册本系统，实时发布自己的微薄，也可以浏览别人发表的自己感兴趣的微薄。
5.项目实施策略
项目实施策略是确定如何实施项目以达到项目目标的策略。
根据微薄系统的性质及特殊要求，确定了以下策略：
5.1项目管理策略
项目管理过程遵循公司质量体系中关于项目管理过程的规范。
根据项目计划中的评审点进行跟踪和管理，并根据结果对项目计划进行适当的调整。
评审采用定期评审，阶段评审和事件评审相结合的方式。
按周发布项目简报，通报项目的进展情况及其他相关情况。
5.2软件开发策略
采用OO技术逐步构造系统。
产品按阶段提交。
开发实施过程采用公司的复用技术，同时遵循公司质量体系中关于项目实施过程的规范。
质量保证策略
质量管理过程遵循公司质量体系中关于项目质量管理过程的规范。
加强对项目参与人员的质量保证概念的培训。
加强对过程的控制，重点确定该项目中需控制的过程。
加强对产品规范的审计，重点确定该项目中需要审计的产品。
实施完整的软件配置管理。
6.计划结构
项目计划组成结构图：
计划名称 对应部分 简要描述
范围计划 项目人物范围
确定项目的范围，为制定其他计划打下基础。
范围管理是项目实施的依据和变更的输入，另外还包括对可交付成果落实到个人上的分解，即项目分解结构（WBS），通过WBS清楚明确地组织并定义了整个项目的范围，以及该项目的参与者各自的分工。
成本计划
项目估算
成本计划是对完成项目所需费用的估计和计划，是
项目计划中的一个重要组成部分。
软件成本估算是成本管理的核心，是预测开发一个软件系统所需要的总工作量的过程。
软件成本估算以从软件计、需求分析、设计、编码、单元测试、集成测试到接受测试等这些过程所花费的代价为依据，对完成项目所需要的所有费用进行估算。
进度计划
项目时间计划
进度计划是从时间的角度对项目进行规划。
时间是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、不可
替代性而有别于其他资源，因此进度计划也是项目
计划中最难、最重要、最核心的部分。
在进度计划中，首先根据任务分解的结果（WBS）再进一步分解出主要的任务（活动），确立任务（活动）之间的关联关系，然后估算出每个任务（活动）需要的资
源、历时，最后编制出完整的进度计划（如进度表）。
风险计划
项目风险分析
风险计划是在项目进行过程中不断对风险进行识别、评估、制定策略、监控风险的过程，它是项目管理中最容易被忽略而且最难以管理的环节。
通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理的使用各种风险应对措施，管理方法、技术和手段对项目的风险进行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最小成本保
证项目总体目标的实现。
人力资源计
项目组织结
人是软件项目中最重要的因素，因此软件项目人力
划
构
资源管理计划也是项目计划中根本的一项计划。
人力资源管理是保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程，是对项目组织所储备的人力资源开展的一系列科学规划、开发培训、合理调配、适
当激励等方面的管理工作，是项目组织各方面人员
的主观能动性得到充分发挥，做到人尽其才，事得
其人、人事相宜，同时保持项目组织高度的团结性和战斗力，从而成功地实现项目组织的既定目标。
关键资源计
关键资源计
关键资源计划是对项目所需关键资源根据生存期阶
划
划
段所做的计划。
关键资源包括引起竞争的人力和设
备资源。
设施工具计
设施工具计
实施工具计划是对项目开发所需的设备和支持工具
划
划
所做的计划。
质量管理计
质量管理计
质量管理计划主要是确定项目应达到的质量标准，
划
划
以及决定如何满足质量标准的计划安排和方法；依据公司的质量方针、产品描述以及质量标准和规则等制定出实施策略，其内容全面反映用户的需求，为质量小组成员有效工作提供指南，也为项目相关
人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提
配置管理计
配置管理计
供依据。
合适的质量标准是质量计划的关键。
软件配置管理计划用来确定软件配置管理的解决方
划
划
案，软件配置管理的解决方案涉及面很广，将影响
软件软件开发环境、软件过程模型、配置管理系统的使用者、软件产品的质量和用户的组织机构。
该计划由配置管理者负责制定，它是软件配置管理规划过程的产品，并在整个软件项目开发过程中作为
配置管理活动的依据进行使用和维护。
沟通计划
沟通计划
保证项目成功必须进行沟通，为了有效的沟通，需要创建一个沟通计划。
沟通计划决定项目相关人的信息和沟通需求：
谁需要什么信息、什么时候需要、怎样获得、选择的沟通模式——什么时候采用书面沟通和什么时候采用口头沟通、什么时候使用非正
式的备忘录和什么时候使用正式的报告等等。
7.项目组织结构
对项目组织结构的选择
在项目组织结构的选择上，由于几种组织结构的适用条件对于项目组目前的情况来讲都有一定程度的符合，因此对各个组织结构优缺点的权衡成为了人力资源计划的一个难题，下面对各个组织结构的优缺点进行一下比较：
优点1以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥之职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量。
在人与那的使用上具有较大的灵活性。
2 职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的不同项目共享，节约人力，减少了资源的浪费。
3 同以职能部门内部的专业人员便于相互交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。
同部门的专业人员易于交流知识和经验，项目成员事业上具有连续性和保障性。
职能4当有项目成员调离项目或离开公司，所属职能部门可以增
型 派人员，保持项目的技术连续性。
5项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因项目的临时性而给项目成员带来的不确定性。
缺点1客户利益和职能部门的利益经常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求，精力只集中于本职能部门的活动，项目及客户得到利益往往得不到优先考虑。
2当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题。
3当项目需要由多个部门共同完成时，全力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。
项目经理没有足够的权利控制项目的进展。
4项目成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导，项目经理对
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