管理学复习要点.docx
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管理学复习要点
`管理学2012复习要点
第一章
1.管理的定义：
是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2.管理的载体是组织；管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他；管理的对象是相关资源（管理要以人为中心。
）；管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新；管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单人的力量是无法实现的。
3.管理的职能：
决策与计划、组织、领导、控制、创新。
4.管理者的角色与技能：
①人际角色②信息角色③决策角色（Ⅰ.企业家角色Ⅱ.冲突管理者Ⅲ.资源分配者Ⅳ.谈判者角色）
5.
6.管理者的技能：
技术技能、人际技能、概念技能、诊断技能、沟通技能。
7.外国早期管理思想：
①亚当.斯密—劳动分工观点、经纪人观点
②欧文—人事管理
8.古典管理理论：
①科学管理理论②组织管理理论
Ⅰ.泰罗科学管理之父P13（工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离）
Ⅱ.亨利.法约尔：
马克斯.韦伯、切斯特.Z巴纳德
¤法约尔的贡献：
《工业管理与一般管理》他的理论贡献主要体现在他对管理职能的的划分和管理原则的归纳上。
★企业的基本活动和管理的五种职能：
●技术活动，指生产、制造和加工。
●商业活动，指采购、销售和交换。
●财务活动，指资金的筹措、运动和控制。
●安全活动，指设备的维护和人员的保护。
●会计活动，指货物盘点、成本统计和核算。
●管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。
其中，计划是指建立企业的物质结构和组织结构；指挥是指是企业人员发挥作用；协调是指让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力统一和谐；控制是指保证企业中进行的一切活动符合制定的计划和所下达的命令。
“所谓经营，就是努力确保六种基本活动的顺利运转，从而把组织拥有的资源变成最大的成果，从而促使组织目标的实现。
”-------------------------------法约尔。
★管理的14个原则：
分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
¤韦伯的贡献：
认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。
★理想的行政组织体系特点：
●存在明确的分工
●按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。
●根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。
●除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的。
●行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。
●行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。
●行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。
●组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。
组织与外界的关系也是这样。
¤巴纳德的贡献：
（担任美国新泽西州贝尔电话公司总经理一职）
★经理人员的主要职能：
●建立并维护一个信息系统
●使组织中每个人都能做出贡献
●明确组织的目标
⊙巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织。
对正式组织来说，不论级别高低和规模的大小，其存在和发展都必须具备三个条件：
明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。
在正式组织中还存在着一种因为工作上的联系而形成的有一定看习惯、和准则的无形组织。
即非正式组织。
9.行为管理理论①梅奥-----霍桑试验②行为科学
Ⅰ.梅奥《工业文明中人的问题》●工人是社会人，而不是经纪人。
●企业中存在着非正式组织。
非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
●生产率主要取决与工人的工作态度以及他和周围人的关系。
8.数量管理理论①运筹学②系统分析③决策科学化
★系统分析一般包括以下几个步骤
●确定系统的最终目标。
同时明确每个特定阶段的目标和任务。
●必须把研究对象视作一个整体，一个统一的系统，然后确定每个局部
要解决的任务，研究它们之间以及它们与总体目标之间的相互关系和相互影响。
●寻求完成总体目标及各个局部任务的可供选择的方案。
●对可供选择的方案进行分析和比较，选出最优方案。
●实施组织所选方案。
9.权变管理理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。
第二章
1.企业的社会责任●把企业做强、做大、做久
●企业一切经营管理行为应符合道德规范
●社会福利投资
●自觉保护自然环境
2.合乎道德的管理的特征：
●不仅把遵守道德规范作为组织获利的一种手段，而且把它视为责任
●不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题
●尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系
●不仅把人看作手段，更把人看作目的
●超越了法律要求，能让组织获得卓越成就
●具有自律特征
●以组织的价值观为行为导向
3.道德观●功利主义道德观
●权力至上道德观
●公平公正道德观
●社会契约道德观
●推己及人道德观
4.影响道德因素管理者的行为是否符合道德，除了由管理者所处的到的阶段影响
之外，还受到管理者的个人特征，组织结构组织文化以及道德文
化的强度等影响。
5.管理者在道德方面如何引导员工？
●高管人员在言行方面是员工表率
●通过奖惩机制来影响员工的道德行为
●要勇于承担责任
第三章
1.全球化内涵
①世界层面上的全球化内涵
②国家或地区层面上的全球化内涵
③产业层面上的全球化内涵
④企业层面上的全球化内涵
2.什么是全球化
●全球化目前有诸多定义，通常意义上的全球化是指全球联系不断增强，人类生活在全球规模的基础上发展及全球意识的崛起。
国与国之间在政治、经济贸易上互相依存。
全球化亦可以解释为世界的压缩和视全球为一个整体。
3.全球化有哪些影响
●经济全球化可使世界范围内的资金、技术、产品、市场、资源、劳动力进行有效合理的配置。
●经济全球化为发展中国家提供了一次迎接机遇和挑战的机会。
●经济全球化为世界各国人民提供了选择物美价廉的商品和优质服务的好机会。
●经济全球化将会促使世界大文化的产生和发展。
●经济全球化将促进贸易和投资的自由化。
●经济全球化加速技术转让和产业结构调整的进程。
●经济全球化能够促进国际间政治的协调。
●经济全球化有利于减少国际冲突。
●经济全球化加剧了世界经济的不平衡,使贫富差距拉大。
●经济全球化使世界经济不稳定性加强。
●现行的全球经济运行规则不尽合理，大多有利于发达国家。
●经济全球化还可能导致发展中国家生态环境遭到破坏。
●经济全球化使发展中国家所付代价巨大。
●经济全球化必然对民族文化带来一定的冲击。
4.全球化管理者的关键能力
◆国际商务知识
◆文化适应能力
◆视角转念换能力
◆创新能力
5.全球化与管理职能①全球化经营的进入方式决策
②全球化经营的组织模式●全球化的压力
●当地化的压力
●全球化组织模式的选择¤多国组织模式
¤国际组织模式
¤全球组织模式
¤跨国组织模式
6.全球化环境：
（一）一般环境●政治与法律环境
●经济与技术环境
●文化环境
（二）任务环境：
●供应商
●2销售商
●顾客
●4竞争对手
●劳动力市场及工会
7.成为有效全球化管理者，必须具有四种关键知识和能力：
¤国际商务知识
¤文化适应能力
¤视角转换能力
¤创新能力
8.国际直接投资：
①合资进入②独资进入③新建进入④购并进入
第五章
1.决策与决策论①决策的定义②决策的原则③决策的依据
2如何理解决策的含义？
●决策主体是管理者，因为决策是管理的一项职能
●决策的本质是一个过程
●决策的目的是解决问题或利用机会
3决策的原则是满意原则，而不是最优原则。
适量的信息是决策的依据。
4决策过程：
●诊断问题（识别机会）
●明确目标
●拟定方案
●筛选方案
●执行方案
●评估效果
5影响决策的主要因素：
●环境的影响●组织自身因素●问题的性质●4决策主体
6决策方法：
一定性决策方法：
（一）集体决策方法：
1头脑风暴法（创始人是奥斯本）
2名义小组技术方法
3德尔菲技术方法
（二）有关活动方向的决策方法：
1经营单位组合分析法
2政策指导矩阵
如表：
经营单位组合分析图
幼童（高业务增长，低市场占有）
明星（高业务增长，高市场占有）
廋狗（低业务增长，低市场占有）
金牛（低业务增长，高市场占有）
如图：
政策指导矩阵示意图
强
3
6
9
中
2
5
8
弱
1
4
7
弱
中
强
二定量决策方法：
（一）确定型决策方法
（二）不确定型决策方法
（注：
定量决策方法极大可能考计算题，具体方法在书本112页到123页，教材为管理学第三版，周三多主编）
7.决策的影响效果
8.组织自身的因素
◎组织文化
◎组织的信息化程度
◎组织对环境的应变模式
9.决策主体的因素
◎个人对风险的态度
◎个人能力
◎个人价值观
◎决策群体的融洽程度
10.决策方法
Ⅰ.定性决策方法：
集体决策方法---头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术
Ⅱ。
有关活动方向的决策方法瘦狗、幼童、金牛、明星
Ⅲ。
定量决策方法-------最大最小后悔值法：
在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的某任方案而少是收益值。
、？
它的步骤是：
1.计算每个方案在各种情况下的后悔值；（后悔值=各个方案在该情况下的收益-该情况下该方案的收益）；2.找出各方案的最大后悔值；3.选择最大后悔值中的最小方案。
第六章
1.计划的类型
◎长期计划和短期计划
2.计划编制过程
◎确定目标
◎认清现在
◎研究过去
◎预测并有效地确定计划的重要前提条件
◎拟定和选择可行性行动计划
◎制定主要计划
◎制定派生计划
◎制定预算，用预算使计划数字化
3.计划的性质：
●计划工作为实现组织目标服务
●计划工作是管理活动的桥梁，是组织，领导和控制等管理活动的基础
●计划工作具有普遍性和秩序性
●计划工作要追求效率
4.孔茨和韦里克从抽象到具体把计划划分：
●目的和使命
●目标
●战略
●政策
●程序
●规则
●方案
●预算
第七章
1.战略性计划（用于整体组织）与计划实施计划（whatwhywhowherewhenhow）
Ⅰ.战略环境分析①外部一般环境②行业环境
③竞争对手④企业自身
⑤顾客（目标市场）
2.战略性计划选择
3.计划的组织实施
①目标管理---目标管理基本思想
②目标管理---目标的性质1岑次性2网络性3多样性4可考核性5可接受性6富有挑战性7伴随信息反馈性
③目标管理的过程：
1制定目标
2明确组织的作用
3执行目标
4评价成果
5实行奖惩
6制定新目标并开始新的目标管理循环
④网络计划技术---网络图
⑤目标管理的过程：
1制定目标
2明确组织的作用
3执行目标
4评价成果
5实行奖惩
6制定新目标并开始新的目标管理循环
第八章
1.组织与组织设计---组织设计的必要性分析---私密认为，分工程度越高，工作效率也会越高。
2.组织设计的任务和原则规范性---是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。
①组织设计的目的：
要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演变成长过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门间，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
②组织设计的任务：
是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围并编制职务说明书。
③组织设计者需完成：
◎职能与职务的分析与设计
◎部门设计
◎岑级设计
④组织设计的原则：
◎专业化分工的原则
◎统一指挥原则
◎控制幅度原则
◎权责对等原则
◎柔性经济原则
⑤影响组织设计的因素：
1环境2战略3技术4组织规模
2.组织的部门化
①组织部门化基本原则：
◎因事设职和因人设职相结合的原则
◎分工与协作相结合的原则
◎精简高效的部门设计原则
3.组织部门化的基本形式
①组织部门化的基本形式：
1职能部门化2产品或服务部门化3地域部门化4顾客部门化5流程部门化6矩阵型结构7动态网络型结构
②组织的层级化---组织层级化设计中的集权与分权（层级高幅度小层级低幅度大二者成反比）
集权与分权：
两种相反的权利分配方式集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。
组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性。
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。
一个组织内部要实行专业化分工就必须分权。
集权和分权是两个相对的概念。
降集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。
③组织陈级设计中，影响分权的因素：
1组织规模的大小2政策的统一性3员工的数量和基本素质4组织的可控性5组织所处的成长阶段
4.组织层级设计中的授权
①授权的含义：
1分派任务2授予权力或职权3明确责任
②有效授权的要素：
1信息共享2提高授权对象的知识和技能3充分放权4奖励绩效
③授权的原则：
1重要性原则2适度原则3权责统一原则4级差授权原则
第九章
1.人力资源计划的任务◎系统评价组织中人力资源的需求量
◎选配合适的人员
◎制定和实施人员培训计划
2、员工招聘的标准◎管理的愿望
◎良好的品德
◎勇于创新的精神
◎较高的决策能力
3.员工招聘的来源和方法
①广告应聘者②员工或关联人员推荐③职业介绍机构推荐④其他来源
Ⅰ.外部招聘优势：
◎具备难得的“外部竞争优势”
◎有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
劣势：
◎外聘者对组织缺乏深入了解
◎组织对外聘者缺乏深入了解
◎外聘对内部员工的积极性造成打击
Ⅱ.内部提升优势：
◎有利于调动员工的工作积极性
◎有利于吸引外部人才
◎有利于保证选聘工作的正确性
劣势：
◎可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生
◎可能会引起同事之间的矛盾
Ⅲ.企业在招聘适应注意◎所需选聘人才的层次
◎企业经营环境的特点
◎企业所处的阶段
◎企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要
4.员工的解聘
5.员工培训的方法
①导入培训
②在职培训
③离职培训
6.管理人员培训的方法
①工作轮换
②设置助理职务
③临时职务与彼得原理
第十章
1.组织变革的一般规律
原因：
Ⅰ.外部环境因素
（1）宏观社会经济环境的变化
（2）科技进步的影响
（3）环境资源的影响
（4）竞争观念的改变
Ⅱ.内部环境因素
（1）组织机构适时调整的要求
（2）保障信息畅通的要求
（3）克服组织低效率的要求
（4）快速决策的要求
（5）提高组织整体管理水平的要求
2.组织变革的类型和目标
类型：
（1）战略性变革
（2）结构性变革
（3）流程主导性变革
（4）以人为中心的变革
目标：
（1）提高组织的环境适应能力
（2）提高管理者的环境适应能力
（3）提高员工的适应能力
3.组织变革的内容
（1）人员变革
（2）结构变革
（3）技术与任务变革
4.管理组织变革组织变革：
解冻------变革-------再冻结
5.变革程序：
1诊断组织现状，发现变革征兆
2分析变革因素，制定变革方案
3选择正确方案，实施变革计划
4评价变革效果，及时进行反馈
6.组织变革的阻力：
1个人阻力（利益、心理）2团队阻力（组织结构变动、人际关系调整）
7.消除阻力对策：
1客观分析变革的推力和阻力的强弱
2创新组织文化
3创新策略方法和手段
8.组织冲突及其管理p217
类型：
正式组织与非正式组织之间、直线与参谋之间、委员会成员之间
9.组织文化及其发展
Ⅰ.组织文化的结构-----◎浅层次的精神层
◎表层的制度系统
◎显现层的组织文化载体
Ⅱ.组织文化的功能-----◎整合功能
◎适应功能
◎导向功能
◎发展功能
◎持续功能
Ⅲ.组织文化的主要特征：
1超个体的独特性
2相对稳定性
3融合继承性
4发展性
第十一章
1.领导和管理
Ⅰ.领导作用的具体表现：
1指挥作用2协调作用3激励作用
Ⅱ.领导权力来源：
1法定性权力2奖赏性权力3惩罚性权力4感召性权力5专长性权力
2.领导风格类型◎按领导风格分为集权式领导和民主式领导
◎按创新方式分为魅力型领导和变革型领导
◎按思维方式分为事务型领导和战略型领导
4.有效领导者具有的共同特性：
1努力进取，渴望成功
2强烈的权力欲望
3正直诚信，言行一致
4充满自信
5追求知识和信息
5四个领导方式：
1指导型领导（高任务，低关系）9、1
2推销型领导（高任务，高关系）9、9
3参与型领导（低任务，高关系）1、9
4授权型领导（低任务，低关系）1、1
6.激励和动机都包含三个关键要素：
1努力2组织目标3需要
激励力=效价*期望值
7.效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满意程度。
8.期望值是某一具体行为可带来某种预期成果的概率。
9.每个人五个陈次的需要：
1生理的需要
2安全的需要
3社交或情感的需要
4尊重的需要
5自我实现的需要
（注：
1和2是低级需要，3，4和5是高级需要）
10．菲德勒：
权力的大小、任务的明确、领导与被领导的关系
第十二章
1.保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。
（成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长）
2.激励因素是那些与人们的满意情绪有关的因素。
（监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系）
3.成就需要论：
成就的需要、依附的需要、权力的需要
4.公平理论：
①横向比较自我与他人比较
②纵向比较自己现在的状况与以前的状况比较
5.期望理论：
①努力-绩效
②绩效奖赏
③奖赏-个人
E期望值V效价M激励力
高E*高V=高M
中E*中V=中M
低E*低V=低M
高E*低V=低M
低E*高V=低M
6.激励的强化理论正强化负强化
第十三章
1.沟通的过程
2.沟通的类别（按行为主体划分：
个体间、群体间）
（按所借助的中介或手段：
口头、书面、非语言、体态语言、语调、电子媒介）
（按组织系统：
正式沟通与非正式沟通）
（按方向：
下行、上行、平行）
（按是否进行反馈：
单向、双向）
3.组织沟通（个体、团队、组织）
4.沟通管理（个人因人际因素、结构因素、技术因素）
5.组织内冲突的原因（沟通差异、结构差异、个体差异）
第十四章
1.控制的必要性●环境的变化●管理权力的分散●工作能力的差异
2控制工作主要内容：
●确立标准●衡量绩效●纠正偏差
3.控制类型●程序控制●跟踪控制●自适应控制●最佳控制
●前馈控制●同期控制●反馈控制
4.控制过程
Ⅰ确立标准
Ⅱ衡量绩效
Ⅲ纠正偏差
5.控制的必要性：
●环境的变化●管理权力的分散●工作能力的差异
6.有效控制的特征：
●适时控制
●适度控制
（1）防止控制过多或控制不足
（2）处理好全面控制与重点控制的关系
（3）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
●客观控制
●弹性控制
第十六章
1.目标创新
2.技术创新
3.制度创新
4.组织机构和结构的创新
5.环境创新
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