无印良品机遇调研投资展望分析报告.docx

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无印良品机遇调研投资展望分析报告

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2017年7月

正文目录

图表目录

1.国内消费意识升级：

崇质尚简+场景化崛起

为什么再谈无印良品？

因为国内当前的消费环境和新商业模式正与当年MUJI的崛起背景高度相似。

虽然有些老生常谈，但国内消费市场正越来越接近日本90年代。

一是宏观经济层面，国内正在经历经济增速的切换；二是消费环境方面，国外品牌对本土品牌冲击较大，高性价比的产品销售更佳；三是消费心理上，正经历从追求繁复奢侈到实用性和高品质的变化。

类似的背景下，20年前的日本诞生了无印良品、优衣库这样的消费品品牌，以史为鉴总会给投资带来新的启发。

无印良品对中国市场还有什么新的启发？

重视社会崇质尚简的消费趋势，启迪消费品品牌进行场景化升级。

MUJI成功之道在于独特产品设计、简约的门店陈列风格、背后制度化精细化的管理。

首先，中国市场的消费意识也在向实用、品质和简洁靠拢。

中国一二线城市的大众消费者甚至很多高端消费群体，对产品品质的要求只升不降，但对浮夸的设计、繁复的功能兴趣度正在下降。

其次，国内工作生活越来越范式化，围绕各种生活场景打造购物渠道成为了很好的方向。

所谓消费降级是伪命题，中国实际是在消费意识升级的途径中。

中国消费市场在经济高速发展期间经历过类似日本泡沫经济时期的疯狂：

大肆购买奢侈品，衣食住行皆以贵为尊。

近年社会逐步回归冷静，尤其是在衣着方面，高品质、合适自己的设计才更深入人心，价格标签已经不能标榜自身身价。

而这其中，最受大众欢迎的还是简洁明了、匠心独运、功能性强的设计风格，因此才有无印良品、优衣库或小米生态链的火爆，归根结底不是人们爱上了低价，而是爱上了回归本真的生活方式。

场景化消费是一个很好的商业开发方向。

MUJI以居家生活场景起家，SKU囊括了服装、软家装、美容护肤、食品等日常家居需要的一切物品。

现在，无印良品的场景逐渐拓展至餐饮、酒店、出行等场景中，特别是为旅行者打造的MUJItogo门店，2013年在深圳机场开店，在全球各大机场渠道表现不俗，是商业模式的又一种创新，值得国内企业借鉴。

寻找国内的下一个无印良品，就是寻找在新渠道开拓、产品设计和场景化营销上有独特之道的企业。

开润股份：

深耕出行装备市场，注重产品设计和高性价比的平衡，借助小米渠道打开线上零售市场，未来亦将逐步拓展多渠道和多SKU。

南极电商：

供应链及电商运营、流量优势明显，新品类上量值得期待。

经销商体系不断优化升级，助力新品牌快速上量。

健盛集团：

订单回流+越南产能释放+新客户带来内生高增长，拟收购俏尔婷婷带来品类扩张，自主品牌开店加快，17年目标开店70-80家，加快线上线下同步销售，预计17年收入9000万元。

罗莱生活：

以全渠道和多品牌满足差异化消费需求；整合了日本内野、美国莱克星顿等家居产业优质资源。

经历2015年跨界转型阵痛后及时调整，持续推进向家居生活品牌零售商转型。

2.无印良品的兴盛：

繁荣之后，简约与品质涤荡人心

2.1.请回答1990：

日本消费市场的角度

90年代日本宏观环境：

内需缩减，传统品牌经营恶化，自有品牌专卖店抬头。

80年代末日本泡沫经济破灭，GDP增速从1989年的5.4%骤降至1993年的零增长，居民人均可支配收入也逐渐减少。

另一方面，日本少子高龄化现象加剧，人口增长率逐年放缓，2011年起总人口连续三年负增长。

图1：

日本居民人均可支配收入90年代末下降

图2：

日本人口增长率逐年下滑（百万人）

经济环境恶化及人口增速降低使得日本服装市场终端需求缩减。

90年代起，日本衣着鞋履类人均消费支出持续降低，1989年为13.5万日元，而1999年回落至13.2万日元。

家庭消费支出中，衣着鞋履类的占比也在不断减小，从1985年的7.9%下滑至1999年的6.1%。

零售数据显示，1991年至2002年，男装、女装和童装的零售额下降了27.5%，其中男装减少33.3%，女装和童装减少了24.2%。

图3：

日本人均鞋服支出90年代骤降（万日元）

图4：

男、女装及童装零售额90年代下滑（十亿日元）

事实上，将时间放长来看，日本的服装零售市场整体规模不断萎缩，至今仍然未见起色。

市场已由顶峰时期（1991年）的15万亿日元缩小至今日的9万亿多。

图5：

日本服装零售市场规模90年代后下降（百万日元）

图6：

日本服装子行业零售市场规模近年有所收缩（亿日元）

由于日元升值、泡沫经济拉动内需以及日本政府鼓励进口以消除贸易摩擦的方针，80年代欧美高端品牌在日本需求旺盛。

彼时日本人的衣着被形容为“十人一色”：

消费者一味追赶流行致使品味趋同。

捕捉到日本市场的狂热，国际奢侈品公司纷纷将日本市场的经营模式由总代理制改为设立子公司。

1987年，阿玛尼的母公司GTF集团与三井物产和伊藤忠商事分别合资成立了乔治阿玛尼日本公司、安普里奥日本公司；1988年RalphLauren也一改以往的授权经销模式，在日本首推大型直营店。

1986年日本从欧共体进口服装类商品总额为3.6亿美元，至1990年这一数字上升至15.6亿美元，增长333%。

90年代后期，经济环境促使日本消费者对服装的需求归于理性，首先表现为对价格的敏感度变高，不再像泡沫经济时代狂热追求高价奢侈品；其次，日本人历来挑剔和重视细节的消费习惯使得优良的服装品质和门店服务也不可或缺。

在时尚品味上，也不再一味追赶潮流，而是更为务实的追求适合自己的服装风格。

图7：

日本高级成衣进口金额下降（百万日元）

消费者需求的变化很快在终端渠道上有所体现。

日本服装的销售渠道包括百货商场、专卖店、大型超市以及邮购等。

经历了1960-1970年的高速发展，定价较高的百货商场90年代起经营情况恶化，服装类销售额不断下降；而专卖店和非实体店的市场份额则迅速增加。

在实体店铺中，百货商场服装及配饰的零售额在1995年占24.4%，到2010年下降为20.7%，而专卖店等小型店铺则由61.6%上升至69.1%。

步入90年代，多数大型服装企业的收入和利润同比出现了明显的下滑，直至90年代后半期业绩才有所起色。

以恩瓦德（Onward）、三阳商会和世界公司（World）为例，这三家公司自70年代起就是行业的佼佼者，经营范围包括男装、女装、童装等各类服装，在日本被称为综合型服装企业。

1992年三家公司的销售收入较1991年的顶峰时期同比下降了6.4%、8.9%和5.9%。

盈利方面，三家的净利润也都有不同程度的下滑，恩瓦德净利率91年至93年连续三年下滑；三阳商会1993年净利润仅为1.2亿日元，1995年出现19.4亿的赤字；世界公司在1995

年净利润亏损达74亿。

图8：

日本大型服装企业主营业务收入90年代下降明显（亿日元）

同一阶段，国际市场中以Limited、GAP为代表的SPA（SpecialityStoreRetailerofPrivateLabelApparel）经营模式迅速抬头，成为低迷的日本业界看好的方向。

1995年GAP开设了其在日本的第一店，1998年ZARA在日本开出第一家门店。

日本本土企业中，以低价著称的优衣库和岛村（Shimamura）迅速扩张。

1984年优衣库开出第一家门店，两年后开始全面自行开发商品，1994年即在广岛证交所上市。

2001年起，全球化带来的国外品牌对日本市场冲击严重，同时泡沫经济时期留下的不良资产积压，内忧外患使得日本的零售行业发生了巨大的变革。

全国性百货商场SOGO、综合超市MYCAL、主营服装面料的长崎屋等相继破产，而此前它们因年销售额达1万亿日元以上，被称为大而不倒。

此后，日本国内消费行业的增长点主要在于购物中心、车站商场和电子商务等新兴渠道快速成长；集体看好海外市场（特别是中国等新兴国家），积极向海外开店，同时不断收购海外品牌。

即使在此种不利形势下，日本国内也出现了诸如无印良品、优衣库、岛村等快速成长的服装企业，一改日本服装行业臃肿迟缓的传统经营模式，彻底面向消费者，进行所谓的市场创造，打破了服装行业的僵化局面。

2.2.繁荣顶点之后，唯品质与设计不破

以无印良品为例，无印良品的成长潜力来自于精确的品牌定位和差异化的设计，更重要的是对终端的精细化管理和不断完善的制度建设。

纵观公司发展，经历了创立初期的高速成长，也有过2000年的利润骤降和此后的为期两年的翻身战役，全球金融危机的冲击亦未使企业一蹶不振，渡过危机后依旧迎来了高速增长的春天。

图9：

无印良品净利润表现经历多个阶段（亿日元）

图10：

无印良品股价表现与业绩的相关性较高

符合时代潮流的商业模式是企业成功基本要素。

无印良品最早是日本大型超商集团西友80年代末创立的自营品牌（PrivateBrand），品牌初衷是对泡沫经济下日本的过度消费进行反思，推行包装、设计等化繁就简，更加追求产品的内容实质和功用性；包含衣食住在内的各种家居产品；在产品性价比上，提出与百货商场品质相同，价格7折的策略。

从二十多年后的现在看来，这无疑是当时的时代背景下极其正确的发展方向。

无印良品从独立成子公司（1990年）到1999年的初期十年中，业绩顺风顺水的高速成长，营收由1990年的245亿日元增长至4.3倍，净利润则增加了150倍之多，并在1993年开出了第一家面积1000平方米以上的大店。

图11：

无印良品最初十年业绩增长迅速（亿日元）

特色的产品设计增强品牌差异化和消费黏性。

无印良品最初的产品设计集结了东京奥运会金牌的设计者田中光一等诸多本土出色设计师，在此后的发展中也对设计的投入毫不吝惜，与山本耀司等著名设计师都有过合作。

同时其产品开发不仅是自上而下的，还充分尊重消费者意见，收集终端反馈意见并形成了一批有特色的产品设计。

图12：

无印良品品牌理念和早期产品

图13：

无印良品产品设计独到

图14：

无印良品设计及企划部门架构清晰

图15：

无印良品收集顾客意见改进产品设计

2.3.拂去光环，零售仍是考验管理和细节的苦生意

公司2000年前后业绩大幅向下调整，依靠内部制度改革起死回生。

无印良品最值得借鉴的案例就是2000年前后依靠内部改革实现的翻身战役。

公司1999年净利润达到峰值，2000年急转直下。

尽管面临优衣库、似鸟等企业的外在竞争，但真正的根因还在于公司出现大企业病和怠慢心理等。

图16：

无印良品1999年迈入两年的业绩调整期（亿日元）

最基本的措施是关闭店铺、减少库存以及提高产品质量。

2001年关闭了15家店铺。

畅销时期为防止缺货过多做货，积压过度，因而在2001年先后焚烧了两次，腾挪仓储空间、警示员工。

第一批成本38亿日元、零售价100亿日元，半年后又进行了一次焚烧。

由于扩张过快，产品质量饱受诟病，2002年刊文道歉6次，此后提升品质，切实减少了投诉数量。

无印良品转型成功的本源在于精细化经营和企业内部制度的完善。

其高速成长的根源在于不断修炼精细化经营和制度化管理的内功。

对总部和终端进行标准化改造，规范业务流程。

2000年，无印良品推进了业务流程的标准化，由当时的总经理牵头编写了适用于零售门店的MUJIGRAM手册和适用于总部的业务基准书。

两本指导手册中事无巨细的将每个业务细节一一陈述，例如门店展示模特的服装如何搭配也做出了标准化规范，而传统认为该业务依赖于陈列师的经验。

又如评估开新店的地点在手册中也有二十多项量化的评判标准，达到某一分值以上才会开新店；标准店模型规定了盈利的时限，大城市的店铺投资5000万日元第一年收入要达5亿日元，直营店投资回报期1年，小城镇投资4000万日元的店铺第一年收入3亿日元，投资回报期1年2个月，不符合标准的都不会开店。

内部整顿提高执行力，系统化管控费用。

公司改革过程中重点着眼于执行力的提高，具体则细化到公文流程简化、资料的可视化统括管理、内部清理整顿等细节。

同时亦成立了30