关于对中小企业人才问题的思考.docx
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关于对中小企业人才问题的思考
关于对中小企业人才问题的思考
当今社会，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。
可以说得人才者得市场，得人才者得天下。
得到之后，如何培育使用，如何得其心，使其主动积极地发挥作用，这是每个企业要去思考和解决的问题。
这些问题解决了，所谓的业务难题、技术难题、市场难题、财务难题、管理难题、统统都解决了。
一、关于人才的概念
1、所谓人才，辞书的解释是才能杰出或者具有某种特殊才能的人。
从广义上说，人才应该是指为社会发展和人类进步进行了创造性劳动，在某一领域、某一行业或某一方面工作中作出贡献的人。
2003年10月全国人才工作会议提出，“只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献，都是党和国家需要的人才”。
首次突破性的赋予了“人才”新的涵，彻底打破了学历、资历、职称、身份等基本要素的约束。
2、党政人才是指在国家党政机关、群团组织中从事行政管理或事务管理工作，具有一定知识或技能，取得一定工作业绩，得到群众认可的国家公务员和机关工作者。
3、高技能人才是在生产、运输和服务等领域岗位一线，熟练掌握专门知识和技术，具备精湛的操作技能，并在工作实践中能够解决关键技术和工艺的操作性难题的人员，主要包括技术技能劳动者中取得高级技工、技师和高级技师职业资格及相应水平的人员。
他们是我国人才队伍的重要组成部分，是技术工人队伍的核心骨干。
4、企业经营管理人才是指适应社会化大生产和专业化分工的要求，在企业中具有较好的经营管理才能，并能通过自己的经营管理劳动把土地、资本、技术信息等生产要素组织起来，提供社会需要的产品与服务的人才。
在我国现阶段，企业经营管理人才主要由以下几类人才构成：
企业家、国有企业产权代表、职业经理人、复合型管理人才、专业型管理人才、党务管理人才。
5、中小企业人才的标准
5.1学历：
学历是目前衡量人才的主要标准之一，尤其是对技术公司和中低层管理岗位。
对刚刚毕业的大学生来说，高学历意味着能够有一个较高的起点，在同龄人的竞争中占得先机。
本科生、研究生在大学生中的比率逐渐升高从一个侧面印证了企业对学历的重视程度。
5.2.能力：
企业在选拔人才的时候，对个人能力的要求也逐年提高。
在一些特定的岗位，例如销售、营销、公关等，对个人能力的要求甚至高过对学历的要求。
沟通能力、团队协作能力也已经成为职场中必备的素质要求。
低学历、高能力最终走到高层领导的例子比比皆是。
5.3性格：
很多企业已经将性格测试列入招聘环节中，由此可以看出企业对人才的要求不断提升。
面对职场不断加重的压力，性格已经成为左右个人发展的重要因素，自信、乐观的人也受到很多企业的青睐。
5.4品德：
虽然很多企业在选拔人才是更看重的是学历与能力，但个人品德仍然是企业考虑的重点。
不过在德与才之间如何选择也是企业面临的尴尬。
春秋时的晏子更为看重的便是才，提倡唯才是举，而三国时的诸亮更注重人才的品德，可见，即便是在古代，在德与才的选择上也有不同的标准。
5．5成就：
在高级人才的选拔上，成就是衡量的重要标准：
知名企业的就职履历、行业突出的建树、相似岗位丰富的经验等等。
任何的成功都是需要经历不断磨难的，因此辉煌的成就也就意味着这个人在各方面条件都非常的出色。
猎头公司在物色人才的时候，便是以成就做为重要衡量标准的。
5.6人脉资源：
好莱坞流行一句话一个人能够成功，不在于你知道什么，而在于你认识谁。
在商业领域，人脉的重要性也不言而喻。
如果企业能够招募到拥有丰富人脉资源的人才，不仅能够帮助企业快速发展，同时还能创造一个优异的发展环境。
现代企业对人才的标准尤其是中小企业对人才的标准开始从专才向综合性人才转变，例如技术岗位在要求员工有精湛的技艺外，同时对沟通、团队协作都有较高的要求；销售岗位除了沟通能力外，员工还必须具备专业性、学习能力和积累丰富的人脉资源。
正是对人才标准的提高，让企业在寻找人才时有大海捞针的困扰，其实企业在寻找人才时，不妨根据特定岗位，制定相应的选拔标准，这样可以有效的帮助企业缓解人才缺失的困境。
二、中小企业人才管理存在的主要问题
据有关方面调查显示:
除2%想自己创业的不就业族外,学生中有23%准备到国有企业，39%拟到外企，19%期盼在行政事业单位，只有17%想到大型民营企业“试一试身手”，至于中小企业几乎无人问津。
由此可见，解决和处理好人才管理问题是中小企业得以进一步发展和壮大的当务之急。
1． 人才资源管理落后，机构设置不健全
大多数中小企业缺乏长远的人才战略，人才的选拔、留用、激励机制不健全，甚至众多的中小企业就没有设置人才管理机制，没能实现人才管理、人才竞聘、人才任用的规化和市场化，很多中小企业任人为亲，关键部门和关键岗位多数由家庭成员或亲戚朋友把持，阻碍了规章的顺利实施，影响了人才的合理流动和进入。
一些中小企业的管理职能大多由总经理办公室或相关的行政事务部门兼任，不能真正起到人才管理的只能，即使有些企业将人事部改为了人力资源部，其实也并未实施人力资源管理，还只是停留在人事的畴，负责档案、考勤、工资、劳保等事务性管理，而企业重大人事问题，包括人才的吸引、培养、选拔、任用等都由老板一人决定。
老板意识很强，基本上是一个人说了算，缺乏相应的规章制度，即使有也不能落实到位，管理的随意性很大，又不能公平、公正地对待每一位人才和员工，甚至会出现权利分配和利益分配上的矛盾和冲突。
2．人才结构不合理，部门发展不均衡
中小企业大多是以个人或团体创业为开端的，初期更多依靠的是对市场和机遇的洞察和把握，这必然导致中小企业在发展过程中出现市场，弱战略;强生产，弱质管;强营销，弱财务；强模仿，弱研发等现象。
伴随中小企业的成长，有效合理的人才未能得到及时补充，出现了人才结构不合理，部门发展不均衡的情况。
当企业规模扩，人治时期已经过去，中小企业拟进行现代化和规化管理的时候，却发现企业缺少相应的人才，很多部门没有人能真正负起责任。
老板试图放权，却发现处处举步维艰，许多部门的决策仍需要自己做出判断。
另外，由于创业者个人的意识，也导致了人才结构的不合理，比如，中小企业大多视企业财务为企业运营的最高，不能也不敢任用外人，多由自家人承担，而这些大多缺乏必要的财务知识，导致财务管理职能不能发挥，财务战略不能实施，进而造成财务部门的弱化，致使部门发展的不平衡。
3、对人才资源的认识存在误区。
虽然众多的中小企业都已经认识到人才对于企业发展的重要性，但在实践操作中对人才仍缺乏正确的认识，致使不能正确地发挥人才的作用，不能最大可能的挖掘人才的潜力和智慧，造成不能人尽其才，量才为用。
4、中小企业对人才的期望过高。
当中小企业在经营上遭遇困境时，很多企业不约而同地把人才的引进和任用，看作是企业摆脱困境的灵丹妙药，期望通过人才的引进可以立竿见影，扭转企业运营的不利局面，一招就灵，立马见效，却忽视和忘记了企业的发展和改进是一个持续的过程，是需要不断积累和渐进完善的，最终发现期望和现实有着很大的差别，一时又对人才产生了疑惑，甚至不信任，继而得出人才无用论。
在现实中，这种认识的误区主要表现在三方面：
一是规划缺乏战略眼光。
大多数中小企业主要看中的是人才的近期效益，采取头痛医头，脚通医脚的办法，往往忽略了人才的储备、培养和后劲的积蓄。
二是要求过于苛刻。
许多中小企业主对引进的人才在工作上要求过高。
在实践中，不管条件是否具备，只要求快出成绩求回报，三是缺乏以诚待人的胸襟。
有些中小企业主仍以对待简单劳动力的方式看待人才，有些则疑心过重，不敢大胆放权和任用，总担心引进的人才掌握本企业的核心技术和大权，使得人才不能尽可能大的发挥其作用。
5、人才自身存在着认识落差。
一是观念上的偏差。
许多刚出校门的大学生，由于受社会传统观念影响，不愿到中小企业去工作。
即使[迫不得已进去中小企业，也是先就业再择业，不是踏踏实实的锻炼自己，做好本职工作，而是总惦记着跳槽。
二是心理上的失衡。
一些满怀信心和期望的大学生准备到中小企业去努力拼搏，开创事业，认为自己努力工作就会得到老板的赏识，对于企业安排到第一线与普通工人一样锻炼难以接受，并且总觉得自己的知识水平与工资收入不对称。
三是工作上的消极。
许多刚出校门的大学生对现实社会认识过于理想化，片面强调自我表现价值的实现，缺乏刻苦、认真和敬业的精神，眼高手低，稍不如意就懈怠，丧失工作动力和热情。
6、忽视对人才的培养。
中小企业对人才的更多的是用，而不是去培养，不注重人才的发展和成长。
人才对于中小企业来将，就是要利用，就是要产出，甚至要“杀鸡取卵”，而极少有投入。
一些中小企业主甚至认为，人才多的是，对于那些知识已老化，已无可利用价值的人才，便可辞掉，便可换人，无须对其进行培养。
短期来看，这种做法对于企业没有什么影响，但从长远来思考，这种做法势必会造成企业运营和人才建设队伍的不稳定，为企业持续发展运营埋下恶果。
7、缺乏科学合理的人才发展规划。
大多中小企业发展的成败，在很大程度上取决于企业主的思想和意识，很多中小企业没有将企业做大做强的意愿，而是小富则安，即使有也缺乏相应的战略眼光和战略举措。
因此，这类企业就没有去考虑人才的发展规划问题，因此，已进入企业的人才也缺乏成长的空间和机会，随着时间的延续，人才便失去的曾经的抱负和宏图大志，要么“当一天和尚撞一天钟”，要么频繁跳槽。
9、 职位设计和岗位分工不合理。
一行中小企业缺乏职位设计和岗位分工，而一些中小企业职位设计和岗位分工不合理，一方面对所聘用人才的学历要求过高，另一方面在人才的聘用上又显示出很大的随意性，家族成员、亲朋好友、关系诿托等把持关键岗位和重点职位，而外来人才则很难发挥其应有的职能。
10、 缺乏科学有效的绩效考核体系和薪酬管理制度。
众多中小企业在绩效考核上人为因素很大，考核制度不健全，落实不到位，主观影响较大，很难客观、公正地评价人。
另外，很多中小企业虽然口头上大谈人才的重要性，但实际上并没有从思想深处真正认识到人才的意义，表现在薪酬制度上就是薪酬标准难以确定，薪酬管理制度不完善，根本无法起到薪酬的激励作用。
11、中小企业人才引进的渠道不多
目前，中小企业引进人才主要通过以下方式：
一是挖人才，但成本很高。
在中小企业初创阶段，他们与大专院校、科研院所及大企业集团的合作过程中，虽然认识了一些本企业发展急需的人才，但都是通过高薪聘请过来，人才引进成本很高。
二是市场招聘，但针对性较差。
通过人才交流会，往往难以招到合适企业发展的急需人才。
三是定向招聘，但处于劣势。
中小企业去大专院校去招聘，只有条件好的企业才有可能，而一般中小企业则处于劣势，很难招到需要的人才。
12、人才的留用机制不完善
大多中小企业在待遇留人、事业留人、情感留人等方面均不完善。
一是待遇留人不力。
在工资福利上，中小企业多依靠艰苦奋斗起家，工资福利待遇与一些国企、外企相比差距较大。
一些中小企业主即使愿意发给引进人才高的薪酬，但也难以处理引进人才与原由家族成员及创业的亲朋之间的利益和权利分配关系。
二是事业留人缺位。
由于中小企业大多规模较小，人才发挥的余地也少，而且在其人才任用上多是任人唯亲，外来人才很难进入核心位置。
少数规模较大的中小企业采取的股份留人的做法也难以推广，人才普遍存在为企业主打工的失落感，影响其积极性。
三是情感留人欠佳。
大多数中小企业中打工意识较浓厚，人才在工作和生活中缺乏归属感，加上许多人才都是只身出来闯天下，本身就有很大的不安定感，而企业主又忙于事业，缺乏对人才的关心和照顾，难免使人才有身在异乡，为人打工的思想。
目前，人才流失严重已成为困扰中小企业进一步发展的最大障碍，一些中小企业把自己比喻成人才培训基地，人才来了但又走了。
一般优秀企业的人才流动率应在15%左右，然而据统计我国中小企业的人才流动率接近50%，一些生产型中小企业甚至达到70%。
可见，人才流失已成为中小企业共同面对的问题。
总之，中小企业要坚持快速健康的发展，人才是关键。
要吸引人才，培育人才，留住人才，用好人才，建设一支与中小企业发展相适应的充满活力的人才队伍，需要社会、政府、企业各个方面的共同努力，来完成这一庞大的系统工程。
三、中小企业人才问题产生的原因分析
1、人才管理理念存在差异
中小企业的人才资源管理存在着很大的误区。
一方面中小企业往往视人才为人力资本，当企业在高速发展时，对人才需要较强，人才就是可以获取利益的工具，但当企业遇到困难，多项业务陷入停顿时，人才就成为负债。
另一方面，中小企业认为人是雇来赚钱的，通过支付工资形式就可以给予他们应得的报酬，因此不原在人才上进行投资以使其开发增值，至于职业生涯设计，就更无从谈及，导致企业的人才往往觉得前途渺茫，动力不足，最终选择离开。
在人才使用过程中，企业对人才也存在着不切实际的期望，他们通常认为我重用了某人，某人就应该马上给我带来效益，否则就要换人。
这种观念既不能真正发现人才，也不能给人才搭建发展的平台。
因为即使企业挑选的都是优秀的人才，也还有一个适应的过程和时间。
真正的好企业要善于用人，善于发挥优秀人才的潜力，真正做到无为而治，做到择其所长，避其所短，量才而用。
2． 企业管理体制存在弊端
中小企业在创业初期大多是家族式管理模式，这种管理模式在一定阶段和围有着不可比拟的优势。
但当企业发展到一定阶段以后，弊端就很明显的表现出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、过分集权、任人唯亲、选择标准欠科学、论资排辈等。
对企业的局限性表现为：
首先，企业没有足够信的过半数的亲人可用，如果只靠熟人介绍爱扩大人才队伍，这只会使的关系更趋于复杂，信用度更低。
其次，对人才的要求越来越高，紧紧依靠原来的家族成员已难确保企业的持续发展。
再次，近亲繁殖获取的信息量小，思路狭窄。
难以适应快速发展的需要。
最后，“家天下”的思想在企业里形成一股压制外来人员正确意见，抵制外来人员的不良风气，担任要职的低素质的近亲用自己的喜好来指挥行人，致使外来人员对企业缺乏认同感，不仅不愿与企业同心同德、同舟共济，而且也没有办法与企业共发展。
3、人才管理欠科学。
首先，中小企业大多单一的采用高薪来吸引人才，而又缺乏对高薪的系统管理，激励和薪酬手段单一。
企业可以利用锌资福利作为吸引和留住人才的手段，但不能是唯一的策略。
然而在实践操作中，很多企业手段单一，而且也不能制定一个合理的薪酬体系，在薪酬设计和绩效评估的实际操作中，随意性大，只凭印象行事，这样得出的考核结果和薪酬安排就是失去了真实性和科学性，知道作用微乎其微，甚至会产生负面影响。
另外，中小企业在人才管理策略上缺乏科学的理论来加以指导，比如，不能正确认识员工的不同需求，更无法设计出不同需求员工的不同激励措施，将薪酬与工作的主动性和创造性生硬分离，很难做到权、责、利、能相对应，结果在人才策略上造成很大的不公平性，从而影响乱人才的士气和忠诚度。
其次，管理过程中对人才重引进轻培养。
多数中小企业处于对人才忠诚度的怀疑以及考虑到成本问题，只重视引进不重视自我培养，企业缺乏人才培训计划。
事实上，企业的这种做法，非但没有节约成本，反而是增加了成本，因为企业如果不能给员工提供一个培训和成长的空间，将很难留住人才，那么，企业就要为人才的转换付出更多的成本。
为此，中小企业要想获得和保持竞争优势的话，惟有将长期性的人力资源规划与企业的发展规划紧密结合起来。
最后，中小企业主与人才缺乏沟通与联系。
中小企业的雇佣意识较强，很多中小企业主在没有可用人的时候，对人才很尊重，求贤若渴，而当所需人才一旦进入企业，一切似乎就完事大吉，就缺乏了一种与人才沟通与联系，甚至字一些处理问题的做法上，仍然独断专横，缺乏气氛，一个人说了算的弊端又暴露无疑。
因为企业缺乏了与人才沟通与联系，双方观念、思路、管理方式上的差异得不到协商和调节，致使影响了人才的工作情绪，潜能不能充分发挥，不能做到人尽其才。
四、构建人才管理体系
中小企业如何能吸引、保留和激励那些最优秀和最忠实的人才，将是其取得成功的关键所在。
要真正留住人才，发挥人才的巨大作用，就要在认真分析中小企业在人才方面存在的问题的基础上，着重做好人才管理体制的构建。
1、确立“以人为本”的管理思想
“以人为本”的管理思想在西方早已提出并付诸实践。
它是强调人是有多重需要的“社会人”，应尊重员工的需求，关心人才的成长和发展，重视人才的主体性和参与性，反对把人仅仅看做生产的“工具”。
而在管理实践中，许多中小企业主往往认为高薪就能满足人才的需要。
所以，中小企业的薪酬福利远比同类企业高，但人才流失率也较高，原因和在呢？
其实，当人才的物质需求满足后，追求的是更高层次的需求，所以中小企业应树立“以人为本”的思想，注重满足人才的高层次需求。
只有人才的高层次需求得以实现，才能最大限度的调动他们的积极性，激发他们的工作热情。
管理者树立“以人为本”思想的意义在于，一个企业有了合格的人才，才会有好的产品和好的市场，也才会有丰厚的利润，人才是第一位的。
这种“以人为本”顶思想应贯彻到管理的各个环节，从人才招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体制，都应考虑人才的需要和收益。
管理过程中尽量少使用处罚性的负激励措施，多采用表扬性激励措施，使人才有受尊敬的感觉。
其结果必然是培养了人才，也发展了企业，真正实现了个人和企业的“双赢”。
2、 建立科学的管理制度
建立科学、可行、完善的管理制度，才能提高管理水平。
体现企业的宗旨和价值观。
第一，建立科学分工、职责分明的工作制度。
凡事由老板说了算的作坊式管理已不再适用当前中小企业的经营规模和发展需要。
只有制度完善、分工明确、职责分明、互相制约的有效的经营管理机制才能推动中小企业的进一步发展壮大。
第二，建立科学的人才选拔机制。
无论是家族部成员，还是家族外部人才，都应有平等竞争的机会，企业应大胆选择懂管理、善经营的人才。
第三，建立合法的劳动用工制度。
依法签订劳动合同，体现劳资双方的权利与义务，明确劳动职责、劳动时间和劳动报酬标准。
改善劳动条件，依法落实人才的社会保障措施。
值得注意的是：
制定一个制度不难，难的是执行，爪是中小企业最难解决的问题。
必须坚持制度面前人人平等，无论是家族还是家族外的管理人员都应受企业制定的管理制度的监督和制约，不能因是家族成员家就可以免受制度的约束。
3．提供良好的人才资源管理环境
人才是社会经济发展的稀缺资源，更是中小企业成长与发展中的不可多得的资源，中小企业的成长与发展主要依靠的是高素质的人才。
为了中小企业能够更快更好的发展，保持持续增长和竞争力，中小企业必须为人才提供良好的发展环境。
3．3．1 注重领导班子建设极其素质的提升。
在领导班子当中形成尊重人才、爱惜人才、培养人才、擅用人才的共识。
领导班子共谋人才发展大计，为企业的可持续发展奠定基础，积累力量。
另外，领导班子还要注重自我学习，因为在中小企业的领导班子当中，大家的水平和能力各异，甚至差距很大，这就需要形成一个学习氛围，不断提升自我素质和能力，要知道未来企业发展靠的是人，靠的是人才。
包括企业管理者自身。
这样，企业才会行成一种积极向上的良好环境，人才才能找到其生存的空间。
3．3．2 培育适合人才成长与发展的企业精神。
企业精神是一个企业的灵魂，是一个企业的支柱，是一个企业的基本价值观念，是凝聚人心的基本准则。
通过企业精神的培育，重塑人才在企业中的核心地位。
这种核心地位不仅停留在形式和表面上，而是发自企业员工心的理解和认同，真正体会到人才对于企业发展的重大作用，真正把人才做到第一位的，并使的这种企业精神贯穿企业运营中的方方面面，体现在员工的日常行为和习惯中。
只有这样，人才在进入企业以后，才能真正感受到企业对于人才的重视，才能把真正把自己完全交给企业，才能真正的完全释放自己的潜能，为企业多做贡献。
3．3．3 注重改善人才的工作环境。
人才，常有过人之处，但在企业当中也较难管理。
为此，对于人才，企业应注重改善其工作环境，解除其后顾之忧，创造温馨、宽松的工作条件。
对于企业必要的人才，通过工作环境软硬件的改善，一定要让其感受到被尊重，让其体会到自身字企业当中的地位。
4、提高选人、育人、用人、留人的工作水平
小企业在人才管理上，实际上存在的一个最大的障碍是缺乏管理人才的人才。
中小企业在创业初期更多的是靠市场的敏锐判断，靠市场空隙的快速补充，靠其灵活多变的运营模式和快速适应市场的能力。
伴随中小企业的发展和扩，固有的模式和方法在企业的发展中占据了重要的位置，惯性使的中小企业更多依赖的还是过去的已取得的经验。
中小企业对于人才的管理本来就欠缺，而又未能及时的补充和改善，使的中小企业缺乏一支高素质、懂管理的人才队伍，更多还是依赖于企业主的判断和意见，在选把、育人、用人、留人、上随意性很多。
为此，要培养和构建一支人才队伍，首先要培养与构建一支掌握先进的、科学的人才资源管理的人才队伍，做好和提高选人、育人、用人、留人等人力资源管理工作。
5、 重视和加强人才培训与开发工作
人才是中小企业竞争的焦点，，也是中小企业成功的关键点。
对于未来的中小企业来说，要想比竞争对手更具有优势，就要比竞争对手更拥有人才，更会使用人才，更能发挥人才的作用。
为了保证中小企业的持续发展与成长，必须把人才培训与开发工作做为头等大事来做。
3．5．1 转变观念，充分认识人才的培训与开发的重要性。
人才是中小企业持续经营的推动力，是中小企业的后劲。
实际上，在中小企业的发展过程中，很多中小企业都已经意识到人才的重要性，因为在中小企业发展壮大的过程中，最缺少的就是人才。
在中小企业进入快速发展时期，中小企业主无可用之人，也变得自身疲惫，顾此失彼，不得不放慢发展速度和放弃一些市场机会，为此，中小企业首先想到的是人才引进之路。
然而，在人才引进过程中出现的诸多问题，也让一些中小企业主望而却步，开始对人才引进谨慎起来，一些中小企业开始关注部人才的培训和开发。
另外，在现今人才流动的过程中，相当一部分人才开始注意企业是否具备培训与开发计划，是否能为人才的成长和发展提供适当的环境和培训机会，是否能让人才进一步学习和发展。
一个帮助人才成功和发展将成为未来人才择业的主要流向。
3．5．2重点培训一支人才管理的专业队伍。
为了加强人才培训与开发工作，首先应建立一支人才管理的专业队伍，使中小企业的人才管理进入专业化、规化的道路，着也是现代人才管理的必然要求。
众多中小企业缺少人才，同时也缺少人才管理的人才，人才引进、培训都在努力做了，但最终要么走了，要么不能充分发挥其应有的作用，使的中小企业的人才管理进入了一个引进—培训—离开
3．5．3做好了人才培训与开发的相关体系及制度建设。
中小企业的人才培训与开发工作应该纳入发企业的人才战略发展规划中去，并建立相关的培训体系。
人才培训与开发工作是一个系统工程，需要相关的制度做保证。
中小企业的人才培训与开发工作大多是企业主说了算，而不是根据企业的实际情况需要，也不与企业的发展目标与战略举措相对应，这样，本身就造成了人才管理上的一种盲目性，缺少了制度约束。
中小企业应该改变人才培训与开发的工作思路，在企业的发展规划中，专门作出企业的人才培训与开发规划，针对不同层次、不同部门的员工进行科学、合理的人才培训与开发，以确保人才培训与开发工作持续、稳定、有效进行。
3．6企业主应加强自身素质的提高
中小企业要吸引和留住人才，企业主应加强自身的文化学习，提高自身的素质。
不能以工作太忙为由，而忽视学习，只有通过不不断的学习，、培训、才能学到先进的思想管理，才能学到现代管理方法和技能，才能塑造个人人格魅力。
一个没有文化、没有思想的企业主不可能有强大的人格魅力，也就谈不上对人才有吸引力。
许多成功的企业家都是非常注重学习的，他们不仅带头学习，而且要求自己的员工必须学习，并致力于把自己的企业变成学习型企业组织。
所以，中小企业醋只有加强自身的学习，不断更新自己的观念及知识结构，吸收现在管理思想，才能跟上时代的步伐，才能吸引外部人才加盟自己的企
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