人力资源六大模块总结.docx
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人力资源六大模块总结
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人力资源并不简单是选育用留裁了，还是员工呼叫中心、流程事务处
理中心，战略伙伴、变革推动者，设计者、管控着、技术专家可从三
个层面理解：
7
1、服务于部门和公司，是一个服务共享中心7
2、专业支持业务部门，是业务的支撑力和合作伙伴7
3、技术战略引导公司，管理公司。
8
二、做好人力资源规划的六个思路8
1、实施规划，诊断先行8
2、规划目的，价值为王9
3、把握方向，做好五定（战略、目标、组织、业务、流程）.9
4、建好根基，营造人和10
5、追求卓越，干好人事11
6目标实现，保障路径.11
三、HR如何开展招聘工作才能“面面俱到”？
.11
1、进行岗位需求分析，做好找人第一步11
2、设计岗位胜任模型，勾勒出候选人画像
3、充分调动各方资源，应用多种招聘方式，满足各部门用人之需11
4、明确责任，招聘是HR更是用人部门的事11
5、梳理和改进招聘流程，节省各用人部门的面试时间，提高招聘
6、建立临时招聘小组，再次提高面试效率13
7、各部门通力合作，建立实时人才需求反馈机制14
四、培训与开发流程16
1、确定培训课程目的16
2、进行培训需求分析16
3、确定培训课程目标16
4、进行课程整体设计16
5、进行课程单元设计17
6、阶段性评价与修订17
7、实施培训课程17
8、进行课程总体评价17
五、如何让企业绩效管理落到实处18
（一）诊断现有企业绩效管理体系中存在的问题18
1、对绩效管理的定位模糊18
2、绩效考核指标的确定不合理18
3、绩效考核方法不科学。
18
4、绩效考核缺乏沟通和结果反馈。
19
（二）绩效管理体系改进措施19
1、进行广泛的宣传19
2、确定合适的绩效指标。
19
3、建立适合公司实际的考核方法。
20
4、重视绩效考核的沟通与反馈。
20
5、注重绩效结果的应用。
21
六、让员工对绩效考核产生好感21
1、请最高领导亲自关注和参与21
2、在内部做好“铺天盖地”的培训和宣传21
3、将绩效管理方案的整个过程分解21
4、初步拟定一个试行考核周期，22
5、先奖不罚，让员工看到绩效管理带来的帮助22
6、总结心得，全体员工共识，形成企业绩效文化价值观22
七、民营企业如何进行分层分类考核？
22
（一）分层分类的依据是什么？
22
1、分层是由企业的组织架构所决定的，不同层次的员工所担负的职责和任务是不同的；23
2、分类是由岗位性质所决定的，不同岗位对员工的基本要求也是不同的。
23
（二）分层分类考核应如何进行？
23
1、从分层考核方面来讲，可以分别制定决策层、管理层、执
行层的三种不同考核方案：
232、从分类考核方面来讲，可以结合薪酬制度设计，分别制定
管理类、生产类、销售类人员的三种不同考核方案：
24
三）考核应该注意的几个问题25
1、是清楚考核目的。
25
2、是把握好系统平衡。
25
3、是关注上下一体。
25
4、是指标确定合理。
25
八、绩效考核实施应具备的七大条件26
1、有效的沟通和培训26
2、考核方法的客观性26
3、考核指标尽量量化，做到客观公正。
26
4、高层主管的全力支持26
5、员工的主动参与27
6、结果和绩效相结合的评价指标27
7、绩效考核要与薪酬调整相结合27
九、薪酬管理的定义27
薪酬管理的定义：
根据企业优化设计薪酬体系，比如人才梯度建设，岗位薪酬等，优化薪酬结构，从企业和员工角度看，考虑薪酬宽带是否合理。
27
十、薪酬管理的内容27
1、薪酬的目标管理27
2、薪酬的水平管理27
3、薪酬的体系管理28
4、薪酬的结构管理28
5、薪酬的制度管理28
十一、薪酬体系设计流程
1、做好职位分析28
2、做好职位评价28
3、做好薪酬调查29
1面试谈薪调查29
2招聘信息调查29
3参考劳动力市场工资指价表29
4专业网站29
5权威信息参考29
4、做好薪酬定位30
1从岗位的角度30
2从技能的角度30
3从绩效的角度30
5、薪酬结构设计30
6、薪酬体系的实施和修正31
十二、薪酬体系的定义31
十三、薪酬体系的设计思路32
十四、新手如何开展员工关系管理工作33
1、是劳动关系管理：
33
2、是员工纪律管理：
33
3、是员工人际关系管理：
33
4、是沟通管理：
34
5、是员工绩效管理：
34
6、是员工情况管理：
34
8、是服务与支持：
35
9、是员工关系管理培训：
35
十五、如何规避人力风险
35
自我介绍：
面试官您好，我叫XXX，XX年毕业于XX学校，XX专
业。
今天想面试的岗位是XX。
之所以感觉自己适合这个职位，有以下三点原因：
本科专业是XX专业，大学期间也考通过了XX考试（相关专业的证书），目前正在备考（岗位相关）考试。
而且因为我对（跟岗位相关的，最好自己也正在学习，起码要有一个大体的了解，不然容易翻车）比较感兴趣，目前也正在学习这方面的知识，所以我的自学能力很强，专业知识扎实。
第二：
毕业之后从事XX份跟人力（你应聘的岗位）相关的工作，人力资源六大模块都有涉及，已经为这份工作做好了准备。
我喜欢收纳整理，会经常逛相关的专业网站去学习大咖对人力资源各个模块的理解和总结，工作和生活都会保持井井有条的好习惯，减少出错。
最后对于这个岗位我已经了解的很多了，我非常喜欢这个岗位和公司，希望得到这个机会，谢谢。
一、怎么理解人力资源人力资源并不简单是选育用留裁了，还是员工呼叫中心、流程事务处理中心，战略伙伴、变革推动者，设计者、管控着、技术专家可从三个层面理解：
1、服务于部门和公司，是一个服务共享中心企业各业务单位中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作如招聘，薪酬福利核算与发放，社会保险管理，人事档案，人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等需要人力资源管理部门处理。
2、专业支持业务部门，是业务的支撑力和合作
伙伴
需要熟悉各个职能领域和了解业务需求，帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时还要及时发现问题，并用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
（战略伙伴：
在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行
解决方案集成者：
集成COE的设计，形成业务导向的解决方案
HR流程执行者：
推行HR流程，支持人员管理决策变革推动者：
扮演变革的催化剂角色关系管理者：
有效管理员工队伍关系）
3、技术战略引导公司，管理公司。
运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性，管控政策、流程的合规性，控制风险，提供本领域的技术支持
二、做好人力资源规划的六个思路
1、实施规划，诊断先行
对现有的人力资源管理工作进行盘点，了解现有的人员数量，结构，以及人员质量。
根据日常监管得出有哪些岗位是做得好的，的，哪些结构是不合理的，有哪些人员是优秀的，有哪些人员是一般的，有哪些部门人员配置是不合理的⋯⋯等等，其次、根据公司未来的发展方向和战略目标，立足于公司当前现状和以后发展，对满足公司未来发展和战略目标进行人力资源管理全面诊断和布局，形成公司人力资源规划纲要。
2、规划目的，价值为王
在进行规划前要明确三点：
（1）是否与公司战略匹配？
是否为公司总战略服务？
（2）是否为完成公司的经营目标服务？
是否帮助提高收入，降低成本，提升利润？
（3）应该达到什么样的结果？
结果达成后是否可为公司创造价值？
3、把握方向，做好五定（战略、目标、组织、业务、流程）
（1）定战略：
公司管理人员共同制定公司的战略目标、企业愿景和使命
（2）定目标：
公司管理人员根据公司内外部环境评估分析制定符合公司发展的目标。
（3）定组织：
在确定公司总目标以后，包括人力资源在内的公司各个部门，确定单元部门的责任、职能、层级等，保证组织与组织之间为达成总目标的必要支持和协调。
（4）定业务：
当知道公司的未来发展战略和目标以后，同时明确目标承担的部门组织，再确定未来公司将要涉及进入哪些领域发展，明确了公司及各个组织之间的努力方向做铺垫。
（5）定流程：
为达成公司战略目标，必须保证各个环节及价值链的有效衔接，所以在实施业务开展中必须确定明确、清晰、合理的价值流程，只有各个业务节点高效衔接才能保证和促进公司战略目标的达成，即定流程。
4、建好根基，营造人和
（1）打造一个积极向上的和谐的人力资源管理环境和氛围（激励的、正向的、有活力的（即人和），而不是管控的、懈怠的）；
（2）把握人才的输入关，让新进来的人员快速融入公司的文化，增强公司核心竞争力和企业文化软实力；
（3）是做好“定岗、定编、定员、定薪和定标准”工作。
1定岗：
设计清晰的岗位名称、明确的岗位职责、科学合理的任职资格、明确职级，让员工知道该岗位应该做好哪些事，同时切记不可因人设岗。
2定编：
根据公司的实际发展需要以及工作的特殊性，以需求为导向进行岗位数量的定编工作。
3定员：
根据工作量和生产规模，按照岗位不同和员工承担的职责不同，工作由谁去做，匹配度如何？
做好定员工作。
4定薪：
是根据公司的业务结构、岗位不同设计科学合理的薪酬激励，并且根据员工所创造的价值多少应该拿到合理、满意的酬劳，做好定薪工作。
5定标准：
这里的标准是指岗位任职标准、胜任力标准、业务流程标准、工作职责标准等，这是根据员工从输入到输出的业务链条所涉及的相关的行为、操作标准确定，即做好定标准工作。
5、追求卓越，干好人事
干好人事（人力资源）通俗理解是把人力资源的事干好，如何才能干好人力资源管理呢？
在这里我们以规划为中心来进行阐述。
干好人事即可理解为做好人力资源“选、用、育、留、出”五大职能的各项具体工作，保证人力资源管理各个模块的有效衔接和互助，为实现公司战略目标提供优质、匹配、良性、可持续性的人力资源管理和政策。
（在这里各个模块的具体规划和计划就不做建议和阐述，大家可以根据公司的实际需要和发展阶段进行设计即可）。
6目标实现，保障路径
要保障目标的实现首先得知道实现目标的方法和路径，除了清晰理解公司战略以外，还需要人力资源负责人了解公司的实际情况，同时掌握扎实的专业操作技能，其次做好公司的人力资源管理现状分析和诊断，找到根源所在，然后在规划过程中设计可行性的规划方案和实施计划，并且建立可以支撑公司战略发展的人力资源管理政策和各项工作的实际预算，在实施推行过程中保障推行的有效性。
三、HR如何开展招聘工作才能“面面俱到”？
1、进行岗位需求分析，做好找人第一步HR部门接到用人部门的用人需求表，首先要分析招聘需求是否合理，比如，需求背后的真正原因是什么，是部门工作安排不合理，是人员工作能力跟不上，还是业务增加导致人手不够，再根据公司的人员编制和人力成本，判断出岗位是否确实需要招聘。
其次深度理解招聘岗位，了解岗位的具体工作内容和任职员工的
要去，这些可以通过和用人部门做细致的沟通和交流，了解到用人部门的真实需求。
2、设计岗位胜任模型，勾勒出候选人画像进行岗位分析之后，再与用人部门沟通，明确岗位需要的胜任力，如知识、专业技能、价值观、自我认知、个性品质、动机等，再给岗位的匹配人选做个画像，用这种生动形象的方式将合适的候选人形象展示出来，如教育经历、工作经验、专业技能、价值观、兴趣爱好等。
有了非常明确的标准，会给接下来的面试打下了非常好的基础。
在做候选人画像时，一定要先进行岗位分析，并和用人部门沟通清楚岗位需求。
3、充分调动各方资源，应用多种招聘方式，满足各部门用人之需
对于各部门人才需求，人力资源部门可以实行内部招聘和外部招聘两种方式并用。
在组织内部进行招聘可以最大限度的发挥个人潜能，提高个人的学习能力和工作积极性，降低新员工入职培训等一些招聘的直接成本，而且在部门急需用人的情况下，可以在相对较短的时间内填补岗位的空缺，内部招聘的员工与公司文化匹配度高，对公司的规章制度了解熟悉，度过了适应公司工作环境的阶段，因此建立一个公正、透明的内部招聘服务体系对于组织的人力选聘具有非常积极的优势，但是同样也要注意不透明、不合理的内部招聘服务往往会挫伤员工的积极性，降低员工的绩效。
当内部招聘没有适宜的人选时可采用外部招聘，尤其是在补充初级职位和获取具有新技术、新思想的员工时更适宜采用。
外部招聘的人员来源有职业学校、大专院校、企事业单位、行业内的其他组织、社会失业和下岗人员等，选用适宜的人员来源要考虑用人部门的具体需求，在组织不同的发展时期即使对相同的职位要求，人员的来源也是不同的，对于外部招聘有很多的方法可以采用，因此在选用招聘方法是要考虑结果的最大化和成本的最小化，并且招聘方法的采用还要和企业文化和形象相适宜，目前校园招聘和网络化招聘使用最为常见。
4、明确责任，招聘是HR更是用人部门的事作为HR人，身上贴的最大的标签恐怕就是招聘了吧！
一提到招聘，大家普遍觉得都是HR的事，招不来人是HR的问题，招来的人不合适是HR的问题，招来后离职了也是HR的事，反正不管任何招聘问题，都是HR背黑锅。
在这里，真心想替广大的HR朋友们说一句，这个黑锅有时真不该我们背。
如果把招聘当做一个项目来做，整个项目是需要团队合作的。
团队的成员除了HR，还应该有用人部门的负责人。
说起分工，HR承担的是整个招聘体系的搭建、招聘流程的把控，而在选人这块用人部门应该承担更多的责任，包括用人需求的确定、面试和提出录用决策的重要意见等。
只有分工合作，才能避免用人部门抱怨人力资源部招的人不合适，才能真正实现有效的招聘。
因此要搞清楚用人部门总说简历不合适，为什么不合适，他们到底想要招什么样的人，这样做也能省掉很多无用之功。
5、梳理和改进招聘流程，节省各用人部门的面试时间，提高招聘效率由于公司平时的招聘流程中一般会有两次甚至三次面试，人力资源部的面试，所属部门直接上级的面试或所属部门负责人的面试，针对不同岗位等级的人员，需要相应的人员参与面试，如果部门所需人才增多，那么在需要招聘的人员较多的情况下，用人部门每天都忙于面试，连日常的工作都顾不上，影响了该部门的运行，也大大影响了其招人的积极性，因此为了提高效率，可以对现有的招聘面试流程进行改进。
根据所招人员的情况，尽量安排统一的面试时间，对简历合格的人才或是初次面试合格的人员组织大规模的集体面试，安排最终通过的人员集体**相关手续，从而避免了个体面试的内容和程序的重复性，也有利于用人部门集中安排工作时间，不影响各部门的正常运营，也可以在最短的时间内把人员招聘到岗。
想要招聘做的有效，必须理顺整个面试的流程。
个人建议的做法是，某些专业性强的岗位，HR可先筛选出心目中合适的简历，先电话做个简单沟通，了解基本的信息后整理一并发给用人部门，待用人部门通过简历确定可以安排面试后，再邀约候选人来公司做进一步的面谈。
这种做法节省了双方的时间，也有邀约的质量更高。
6、建立临时招聘小组，再次提高面试效率有时为了招聘的需要，在没有人才储备的情况下，且希望从外部引进人才时，人力资源部门可以通过组织临时招聘小组开展招聘工作。
临时招聘小组可以由人力资源部门和用人部门以及其他相关职能部门的人员共同参与组成具有5-7个人的团队，一般由用人部门主
管、人力资源部主管、招聘公司相关领导组成
招聘开始前，由项目负责人召开会议，并制定招聘计划，一份完善的招聘计划应该包括：
各部门所报的人员需求清单、招聘信息发布的内容时间和渠道、招聘小组人员、招聘工作方案及时间安排、招聘的截止日期、费用的预算、招聘所需资料清单。
根据制定的计划，由项目负责人召开会议，小组成员间讨论并分工。
然后通过“车轮战术”，每个面试官考察的侧重点都不一样，在面试结束后做会议总结，对候选人做出进行综合的分析和评估。
7、各部门通力合作，建立实时人才需求反馈机制由于部门间的界限，人力资源部门对各业务或职能部门并不是很了解，因此当各部门由于业务需求，需要招聘员工，人力资源部对所需人才的要求不了解，因此需要各部门与人力资源部门通力合作，通过建立实时人才需求反馈机制，达到及时补充人员空缺，不影响各部门正常运营。
因此当某个部门出现人才空缺时，由部门主管向公司人力资源部或是行政人事部提出招聘申请和招聘计划，并在招聘计划中详细注明需要招聘人员的原因、招聘人员数量、招聘条件等，明确所招聘人才的专业要求、性别、工作经历、工作年限等相关的信息以及注意事项等，人力资源部门在接到申请后，根据各部门招聘申请，结合该部门人员编制和实际情况，在最短的时间内与该部门进行沟通，最终做出是否招聘的决定并上报总经理或总裁办其他负责人审批，获准后人力资源部门才能执行招聘，在整个过程中，人力资源部门、人才需求部门以及总裁办要通力合作，以确保招聘工作能及时开展。
总之，人力资源部门要想有效地开展招聘工作，除了开辟各种招
聘渠道，利用各方资源招募人才以外，与其他部门的通力合作是必不可少的，在人力资源规划下所进行的招聘工作事先进行了沟通并得到了总经理或是总裁办的批准，而对于用人部门的人才急招申请，人力资源部门除了做好招聘流程的梳理，提高招聘效率外，还要善于调动其他部门通力合作，使得招聘需求能及时得到沟通和反馈，招人的“救火”工作能及时开展，还可以通过组成临时招聘小组，进行集体面试，采用“车轮战术”，各角度考核人才，从而保证了所招聘到的人才的质量，减少后期人员流失率。
四、培训与开发流程
1、确定培训课程目的
进行课程开发的目的是说明员工为什么要进行培训。
因为只有明确培训课程的目的，才能确定课程的目标、范围、对象和内容。
2、进行培训需求分析培训需求分析是课程设计者开发培训课程的第一步。
进行培训需求分析的目的是以满足组织和组织成员的需要为出发点，从组织环境、个人和职务各个层面上进行调也和分析，从而判断组织和个人是否存在培训需求以及存在哪些培训需求。
3、确定培训课程目标培训课程的目标是说明员工培训应达到的标准。
它根据培训的目的，结合上述需求分析的情况，形成培训课程目标。
4、进行课程整体设计
课程整体设计是针对某一专题或某一类人的培训需求所开发的课程架构。
进行课程整体设计的任务包括确定费用、划分课程单元、安排课程进度以及选定培训场所等。
5、进行课程单元设计
课程单元设计是在进行课程整体设计的基础上，具体确定每一单元的授课内容、授课方法和授课材料的过程。
课程单元设计的优劣直接影响培训效果的好坏和学员对课程的评估。
在培训开展过程中，作为相对独立的课程单元不应在时间上被分割开。
6、阶段性评价与修订在完成课程的单元设计后，需要对需求分析、课程目标、整体设计和单元设计进行阶段性评价和修订，以便为课程培训的实施奠定基础。
7、实施培训课程
即使设计了好的培训课程，也并不意味着培训就能成功。
如果在培训实施阶段缺乏适当的准备工作，也是难以达成培训目标的。
实施的准备工作主要包括培训方法的选择、培训场所的选定、培训技巧的利用以及适当地进行课程控制等方面。
在实施培训过程中，掌握必要的培洲技巧有利于达到事半功倍的效果。
8、进行课程总体评价培训课程评估是在课程实施完毕斤对课程全过程进行的总结和判断，重点在于确定培训效果是否达到了预期的目标，以及受训学员对培训效果的满意程度。
绩效管理
绩效管理的定义：
五、如何让企业绩效管理落到实处
（一）诊断现有企业绩效管理体系中存在的问题
1、对绩效管理的定位模糊绩效管理的定位是绩效管理的核心问题，其实质就是通过绩效管理要解决什么问题。
企业对绩效管理缺乏明确的目的，往往是工资分配、职务变动的依据，因而造成绩效管理仅仅对部门工作进行月度打分用以发放奖金，或者在年底对干部进行测评，作为干部调整的依据。
绩效考核缺乏明确的目的，往往是为了考核而考核，使考核流于形式，考核的结果不能有效利用，耗费了时间和人力物力，结果不了了之。
2、绩效考核指标的确定不合理企业的绩效指标设置主要从经营指标分解（KPI）、岗位重点工作和工作态度、工作作风等方面，定性、定量绩效指标设置的不均衡，造成部门绩效考核的不公平。
比如生产、销售等部门工作量化指标相对较多，考核容易量化，而一般管理性部门工作弹性大，定性指标较多，考核难以量化，考核难以落到实处。
造成考核的平均主义，甚至会产生量化指标越多，考核越严、扣分越多等现象，导致企业无法对不同部门之问进行横向对比，丧失了考核的意义与作用，使绩效考核发挥不了有效的激励约束作用。
3、绩效考核方法不科学。
绩效考核除了一些能够量化的指标外，其他一些定性的考核指标往往受考核者自身素质影响，随意性大，主观性太强，考核者的个人
偏见严重影响考核结果。
同时由于被考核者之间的个人差异，也会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作，使得考核结果缺乏客观、公正。
4、绩效考核缺乏沟通和结果反馈。
实施绩效管理过程中没有处理好与员工的沟通，企业得不到真实的信息反馈，被考核者也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。
其结果是员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何改善自己的工作。
这样，绩效管理工作就失去了改善员工绩效这个最重要的作用。
缺乏绩效信息的沟通、反馈，考核就是不完整的，也达不到考核的目的。
（二）绩效管理体系改进措施
1、进行广泛的宣传
取得最高层管理者和员工的支持、认同。
绩效管理仅凭哪一个部门不足以推动整个企业的绩效考核的实施。
因此，取得高层管理者、员工的认同和支持显得特别重要。
通过宣传，在高层管理者的支持下，实施绩效管理工作；同时，让每个员工认识到，考核的目的并不是制造员工之间的差距，而是实事求是地对于员工工作的长处、短处进行探讨，扬长避短。
2、确定合适的绩效指标。
绩效指标设置通过深入细致的工作分析，将绩效指标具体化、个性化，符合岗位职责；绩效考核指标要由粗到细，由少到多，逐步进行完善；要注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。
企业研发技术、市场营销与管理人员的工作一直是我们绩效管理工作的难点。
他们的工作与生产操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。
确定绩效指标应遵循的思路有三点：
一是通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解。
编制岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职
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