业务外包.docx

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业务外包

1.、业务外包范围确定

.外包业务范围的界定不准确，导致企业竞争力下降和业务流失。

如果在操作中由于范围界定不准确，将企业的核心业务外包，有可能造成发包方反受制于外包方，其竞争优势也将失去，企业竞争力可能下降。

应当科学合理的界定外包业务的范围和服务内容。

外包业务的划定是业务外包活动成功与否的关键，界定外包业务范围应当考虑的标准是：

首先，必须是能够从企业整个体系与管理链中分离而单独定义清楚的业务；其次，是能被有效衡量保证“触手可及”的管理活动；最后，应当在市场上能够寻求到可以合作的具有一定经验和专业能力的并能提供相应业务服务的外包服务提供商。

只有同时具备了以上三个条件的业务，发包方方可考虑将此业务外包。

在电信企业，可实施“业务外包”的业务范围很广，比如网络末稍维护业务、营业厅的业务受理、

工程建设施工以及部分营销业务、信息采编等等

制定并签订可操作性的业务外包合同。

外包服务提供商所从事的业务活动应当在发包方明确的业务范围内实施，产生的结果由发包方承担。

因此作为发包方应当通过与外包服务提供商签订业务外包合同，以明确业务外包的范围和双方的权利义务和责任，双方预期达到的目标。

业务外包合同应包含有以下内容：

外包服务的范围；协议涉及的术语界定；对各种附属服务最低标准的规定；支付标准与要求；激励与惩罚条款；对业务外包任务完成情况的考核办法和标准；合同变更、终止、解除条件厂是否允许与第三者合作；合同是否可分包；数据及资料等所有权归属及保护和保密；对对方及第三方造成影响、损害的责任承担；对外包单位的人员、技术、设备配备要求；纠纷解决机制与法律适用；协议终止与解除；不可抗力等等条款。

谨防核心能力流失

业务外包过程中所积累的正反两方面经验教训，

值得国内企业借鉴（经营战略）（核心能力漫谈④）

　　文／□同济大学经济与管理学院张茂林

　　核心能力的形成决非一朝一夕之事，在此过程中企业会遇

到许许多多来自市场环境或企业内部的诱惑，稍有不慎，就可

能造成对核心能力的损害。

尤其是当企业采用作为对传统的纵

向一体化、自给自足模式的革新，已越来越受到国际上许多大

公司青睐的业务外包（outsourcing）的经营方式时，必须格外

谨慎。

　　企业在实施业务外包的过程中，首先要考虑的是哪些业务

必须由自己制造，哪些业务可以外包即与企业外的独立方签约

购买。

尽管这一决策过程受多种因素影响，如企业战略、成本、

质量、需求数量、员工技能、生产能力、专业知识等等，但其

关键是必须明确企业的核心能力。

因为业务外包就是要求企业

经营者，将资源集中在那些使自己真正区别于竞争对手的技能

和知识即核心能力上。

因此，仔细分析并确认企业的核心能力，

便成为业务外包首先要解决的问题。

这里有三条标准可以帮助

判断。

一看是否具备用户可感知的价值。

如冰箱制造企业的无

氟制冷技术，核心能力可使用户感受到产品的效用。

二看是否

具备专有性。

核心能力是企业差异化的有效来源，具有竞争对

手难以模仿的独特性。

如果它是复杂的单个技术和生产技能协

同作用的产物，模仿将是更加困难的。

如本田公司在发动机方

面形成的核心能力。

三看是否具有潜在的扩展性。

核心能力应

当能够覆盖多个部门或产品，可以提供潜在的进入或退出市场

的多种方法和途径。

如日本SONY公司的核心能力———“微型

化”能力，可以为家用电器、微处理器、微型电源、包装制造、

供电管理等多个领域提供技术支持。

在确认了核心能力之后，

企业应该尽力避免将核心能力项目或与核心能力密切相关的项

目外包出去，以免核心能力流失。

　　尽管理论上应该如此，但在业务外包的实践中，不少企业

往往过分强调通过专业化分工以低成本来获取半成品或零部件，

将表面上与“成本中心”原则相冲突的业务进行外包，却全然

不知这些业务当中可能恰恰包含核心能力项目。

IBM公司就曾经

出现过这种失误。

IBM公司为了把第一批计算机匆忙推向市场，

大量外包关键业务，损失了巨大的商业利益，也大大削弱了市

场竞争力。

因为，今天许许多多的个人计算机用户关心的是供

应商的标志———“Intelinside”或者“Windows98”，并不

在乎哪家公司制造了外壳。

因此，企业必须看到，仅仅以财务

指标来衡量，有些业务可能自己制造不如外包出去，但如果这

些业务对于核心能力的形成具有关键作用，企业就不应该外包

这些业务，而应将其作为战略性的业务来开发和经营。

如本田

汽车公司也一直进行业务外包，但从未放弃其作为核心能力的

引擎和牵引动力系统的制造技术，并不惜投入巨资，不断改进

和重新设计它们。

即便是目前较为流行的营销外包，即将自己

的营销业务外包给专业公司去经营，也并非对每个企业都合适。

　　企业在考虑业务外包时，不仅要关注目前正在培育的或业

已形成的核心能力，而且必须从战略高度审视外包业务，作出

具有前瞻性的决策。

这就要求企业准确预测各项业务的发展趋

势，并据此判断核心能力的培育方向，未雨绸缪，及时调整外

包业务的结构和额度，选择具有巨大发展前景、竞争对手却准

备外包的业务，着力开发、培育，发展出独特的技能和知识。

日本和韩国的许多企业，正是看到了元器件诱人的市场机会，

没有像他们的同行美国企业一样将元器件作为外包业务，而是

将其作为核心产品来发展，从而使他们在元器件市场上建立起

竞争优势，从而有效防止了其核心能力的流失。

　　为了防止核心能力的流失，企业还必须将业务外包与强化

内部能力紧密结合起来，否则会逐渐丧失竞争优势的。

惠普公

司医疗产品集团的病人检测部，原先大部分医用监测系统都是

硬件和软件一体化整套销售，现在由于市场竞争加剧，该部已

将某些硬件外包出去。

与此同时，该部集中力量开发高级的软

件产品和一体化流程，强化它的核心能力，以确保它在市场上

的竞争优势。

丰田汽车公司一直大量外包业务，它的很多电子

零部件和系统是靠一家公司供应的，现在丰田公司已经意识到

独家供应的潜在风险，开始增加投资，提高公司在电子零部件

方面的开发能力。

克莱斯勒汽车公司在80年代把整个汽车分系

统的工程设计工作外包给供应商，但却没能相应强化其作为整

车制造商所拥有的核心能力，即车辆整体工程系统所固有的汽

车可靠性和噪音、震动等特性的控制能力，致使车辆的总体性

能或多或少地受到损害，一定程度上削弱了产品的竞争力。

直

到现在克莱斯勒公司与在汽车业中拥有最佳系统工程技术的戴

姆勒－奔驰公司合并，这一核心能力才可望得到强

耐克奇迹

1、          生产外包——耐克成功之举

有一则家喻户晓的耐克神话：

在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：

一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。

不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。

一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。

耐克在生产上采取了一种虚拟化策略，所有产品都不由自己生产制造，而是全部外包给其它的生产厂家加工。

将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，集中投入到产品设计和市场营销中去，培植公司的产品设计和市场营销能力。

虚拟企业的优点是“用最大的组织来实现最大的权能”。

一个企业自身资源有限,组织结构功能有限,为实现某一市场战略而组成的虚拟企业中,每个成员只充当其中某部份结构功能,通过信息网络,支持着为虚拟企业依空间分布的生产而设立的复杂的后勤保障工作,这样的企业结构和传统的组织结构相比,有较大的结构成本优势,大大提高了企业的竞争力。

实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，尔后由耐克贴牌，并将产品通过公司的行销网络将产品销售出去。

这种模式充分实现了优势互补的作用。

耐克公司的这一战略，节约了大量的生产投资以及设备购置费用，将产品的生产加工外包给东南亚等地的许多发展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，极大的节约了人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。

2、通过分析以上案例，耐克无疑是成功的。

而它取得如此成功的一个很大的原因是：

正确地将合适业务进行外向资源配置。

3、那么，耐克为何选择将生产业务外包呢？

因为，耐克认识到在现代企业里，生产制造不再是产生高附加值的地方，相反，它们的回报来自于对客户需求的了解、设计和分销。

而企业自身资源有限,组织结构功能有限，因此耐克采取了“哑铃式”结构，它们只保留企业中增值最大的技术研发和销售功能，即具核心竞争力的业务，而将其他的功能虚拟化，即将那些增值小的生产业务外包出去，通过各种方式结合外力进行整合弥补。

从创业开始，耐克公司就非常重视研究开发和技术革新工作。

对于耐克来说生产制造并不是其核心业务，不具有核心竞争力，如果都由自己生产的话必然要投入大量的人力、财力、物力等，投资如此大的成本获得的收益却将是相对较少的，通过业务外包，让许多发展中国家的工厂生产，充分利用当地的廉价劳动力。

4、耐克的启示：

现代的企业，若要在全球市场进行竞争，必须拥有并正确认识自身的核心竞争力。

应根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，而将非核心竞争力业务外包出去。

此外，最大的葡萄酒生产公司——Gallo，却没有种过一粒葡萄.；Boeing是顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；戴尔公司更多零件将会在亚洲地区外包生产；美特斯邦威采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家。

这些企业通过业务外包不仅能够使用企业不拥有的资源，还降低和控制了成本，节约了资本资金，从而大大提高了企业的利润。

五、业务外包的问题

成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和成产率。

但是它也同时会遇到一些问题。

1、业务外包一般会减少企业对业务的监控，同时可能增加企业责任外移的可能性。

企业必须不断监控外企业的行为并与之建立长期稳定的联系。

2、内部职工的问题，影响企业员工的稳定性。

3、不能正确选择将合适的业务进行外向资源配置。

4、未能选择好合作伙伴。

虽然“外包”具有很多优点，但并不是每个企业都应该采用外包，选择哪项业务外包也是企业应慎重考虑的问题。

六、一个人力资源外包的失败案例

人力资源外包，是指企业根据需要将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。

人力资源外包可以使企业集中精力开展核心业务，有效控制和降低运营成本，降低风险，但同时也存在风险。

若没有将合适业务进行外向资源配置，企业不但难以降低成本，甚至会增加成本。

丰立公司外包制图部门人事管理以求缩减薪水开支的情形。

这次改革涉及28名专业技术人员。

他们的技能和知识对于公司运作非常重要，市场上也炙手可热。

制图部门选择了金领人力资源管理公司作为合作伙伴，并且和其他要害部门商讨了如何发展一个合适的人力资源战略以达到大幅度削减人事开支的目的。

王齐，制图部门总监，希望能够保持本部门的创造力，手下是一批技术精湛的艺术家，但为此部门所费不菲，曾和员工进行过薪酬谈判，均失败，因为这个部门对他们的依赖太强。

王齐决定透过这次外包，降低工资水平。

因此他希望这次改革提供的离职计划能够足够吸引他们离开岗位，而让外包公司引进新鲜血液。

其他要害部门则更关心工作的延续性，他们希望外包的金领公司能够以新的薪酬自由雇佣离职后的老员工

在制图部门、其他部门和员工代表之间展开了激烈的拉锯谈判，并且耗费了大量的人力管理资源。

最后达成的结果是给予了这28名员工非常宽厚的选择条件，包括：

1）自愿离职（员工得到了丰厚的离职金，详细的财务咨询，并且得到保证，这样的离职并不限制金领公司重新雇佣他们作为丰立的