供应链管理课件.docx

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供应链管理课件

第1章　导论

第一节供应链概述

一、什么是供应链（SupplyChain）？

•伊文斯（Evens）认为：

“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。

•菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。

本教材定义

❑供应链是围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

二、供应链的特征

⏹复杂性

⏹动态性

⏹面向用户需求

⏹交叉性

三、供应链的类型

⏹稳定的供应链和动态的供应链

⏹平衡的供应链和倾斜的供应链

第二节供应链管理概述

供应链管理就是利用计算机网络技术，对供应链中的工作流、物流、信息流、资金流等进行组织、协调与控制，在节点企业之间建立战略伙伴关系，最大限度地减少内耗和浪费，提高各节点企业的运营绩效，实现供应链整体效率最优化。

它要求各节点企业在内部整合的基础上，服从于供应链的整体网络管理。

二、供应链管理内容

⏹

（1）战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；

⏹

（2）供应链产品需求预测和计划；

⏹（3）供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；

⏹（4）企业内部与企业之间物料供应与需求管理；

⏹（5）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；

⏹（6）基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理；

⏹（7）企业间资金流管理（汇率、成本等问题）；

⏹（8）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等；

⏹（9）反向物流管理（reverselogistics）。

第三节供应链管理的产生及其基本思想

⏹一、供应链管理模式的产生

⏹供应链管理思想的产生始于20世纪80年代中后期的美国。

为什么在这个时候产生？

1、21世纪的企业竞争环境

⏹市场环境的变化

⏹信息社会、网络时代的到来

⏹产品生命周期越来越短

⏹社会利益的压力，如环保要求

⏹消费需求的变化

❑个性化（one-to-one）

❑及时化

❑便利化

2、传统企业运作模式和管理思想的弊端

1）、传统管理模式所具有的主要特征

⏹以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景

⏹少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线

⏹多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多

⏹管理思想和管理制度特征：

集权式、以追求稳定和控制为主

在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。

在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。

不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。

这就是人们说的：

⏹纵向一体化（VerticalIntegration）

⏹“大而全”、“小而全”

2）、¡°纵向一体化¡±管理模式的主要弊端

⏹增加企业投资负担

⏹承担丧失市场时机的风险

⏹迫使企业从事不擅长的业务活动

⏹在每个业务领域都直接面临众多竞争对手

⏹增大企业的行业风险

3、管理模式的转变

从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。

许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。

⏹从“纵向一体化”向“横向一体化”转化

⏹从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化

⏹从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化

二、供应链管理的思想

⏹1、系统思想

⏹供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。

⏹2、强调和依赖战略管理

⏹“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。

⏹3、集成的思想和方法

⏹供应链管理不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。

⏹4、具有更高的目标

⏹供应链管理通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。

第三节供应链与物流管理

⏹1、物流管理的概念

⏹有关物流管理的定义很多，目前还没有统一的定义。

例如：

⏹军事上的后勤管理：

对运输和后勤保障资源的计划与执行的科学，包括军用物资调度的设计与开发;军用物资的采购、储存、运送、维护;人员和物资装备储运中心的建设、维修等。

⏹美国物流管理协会（CouncilofLogisticsManagement）1999年以前关于物流管理的定义：

⏹是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。

⏹2000年以后美国物流管理协会（CLM）关于物流管理的定义：

⏹物流是供应链的一个组成部分，是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。

2、物流管理的组成要素

3、关于物流与供应链管理的关系问题

供应链管理与物流管理既有密切联系，又存在一定的差别。

供应链管理和物流管理的联系

（1）供应链管理是在物流发展的基础上产生的，是物流管理的延伸或扩展

（2）物流贯穿于整个供应链

（3）物流系统是供应链管理系统的一个子集

（4）供应链管理是对物流各环节的一体化管理

供应链管理和物流管理的区别

（1）供应链管理和物流管理的范围和角度不同

（2）供应链管理和物流管理的运营基础不同

（3）供应链管理强调利用“外源”

（4）管理难度不同

第四节供应链管理对我国企业的意义

第五节供应链管理研究的进展

供应链管理研究的前沿问题

⏹第2章　供应链管理的相关理论和思想

第一节供应链管理的相关理论

内涵

⏹核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。

⏹本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

2、企业核心竞争力起源

经验管理、科学管理、行为科学、战略管理、波特理论、核心竞争力

3.如何形成核心竞争力：

⏹

（1）企业规范化管理

⏹

（2）资源竞争分析

⏹（3）竞争对手分析

⏹（4）市场竞争分析

⏹（5）无差异竞争

⏹（6）差异化竞争

⏹（7）标杆竞争

⏹（8）人力资源的竞争

二、业务外包理论

1.业务外包的概念

业务外包，指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化厂商，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力。

2.业务外包的原因？

分担风险

加速重构优势

企业难以管理或失控的辅助业务职能

使用企业不拥有的资源

降低和控制成本，节约资本资金

3.业务外包的问题

•业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。

•另一个问题是职工担心失去工作。

企业希望获得较低的劳动力成本，越来越多的企业将部分业务转移到不发达国家，以获得廉价劳动力以降低成本。

公众的反应对于企业的业务、成本、销售有很大影响。

4.物流业务外包

（1）物流业务外包能够带来的优势

⏹企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量

⏹解决本企业资源有限的问题，更专注于核心业务的发展

⏹提高企业的运作柔性

⏹减少监督成本，提高效率

⏹同合作伙伴分担风险

（2）企业物流外包的实施

外包前做好充分的准备

⏹慎重选择外包商

⏹建立信息共享和保密机制

⏹以双赢摂为原则，巩固合作关系

⏹双方建立长期合作伙伴关系

⏹提前解决潜在问题、

⏹积极理顺沟通渠道

⏹明确制定评估标准

⏹适时采用激励方法

⏹持续巩固合作关系

全球范围的外包

•通用汽车公司的PontiacLeMans已经不能简单定义为美国制造的产品，它的组装生产是在南韩完成的，发动机、车轴、电路是由日本提供，设计工作在德国，其他一些零部件来自于台湾地区、新加坡和日本，西班牙提供广告和市场营销服务，数据处理在爱尔兰和巴贝多完成，其他一些服务如战略研究、律师、银行、保险等分别由底特律、纽约、和华盛顿等地提供。

只有大约总成本的40%成本发生在美国本土。

三、价值链理论

2.价值链的内涵：

⏹每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。

⏹企业中有着紧密联系的供应、生产和营销等价值活动，都能为企业创造无形或有形的价值。

⏹价值链不仅包括企业内相互联系的价值活动，还包括企业与社会系统、企业与外部协作单位及企业与客户的价值联系。

⏹企业可以通过重构价值链来获取成本优势。

2.供应链与价值链的关系

（1）供应链与价值链的联系

⏹第一、供应链也是一条价值链。

⏹第二、价值链是实施供应链管理的前提。

⏹第三、供应链和价值链共同存在于企业的价值系统中。

⏹第四、价值链与供应链都强调以客户为中心，以市场为导向。

（2）供应链与价值链的区别

从管理的层次来看

价值链理论：

战略层次

供应链管理：

策略层次

⏹从管理的内容来看

供应链管理：

实体物料的流动及相关辅助活动（如物流技术、库存控制、信息系统等）

价值链管理：

价值活动的经济性识别和差异化分析。

（2）供应链与价值链的区别

从管理的重点来看

供应链管理：

企业间的战略协调和资源配合，致力于企业运作效率的提高

价值链管理：

价值链内部联系和企业与供应商及销售渠道价值链之间的纵向联系里存在的价值活动的总体成本降低和资源整合

⏹从物流的角度来看

供应链下的物流：

对实体资源进行优化整合，并纳人到一体化的管理之中

价值链下的物流：

对价值策略进行总体运筹，并从物流价值这一层面使物流效率达到最优。

第二节先进的供应链管理思想

一、准时制生产方式（JIT）

⏹以生产制造系统为中心开展的一种精益生产方式，其实质是一种生产管理技术。

⏹基本思想：

在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。

二、精益生产

（一）精益生产的内涵

⏹精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。

⏹核心：

消除一切无效劳动和浪费。

（二）精益生产的特点

⏹拉式准时化生产

⏹质量管理

⏹工作法

⏹并行工程

（三）精益供应链

1.精益供应链的特点

结构体系简洁

面向对象的供应链模式

开放式的企业信息系统

非线性系统集成模式

智能神经元的生产模式

2.精益供应链的生产运行体系

⏹该运行体系架构包括供应商、制造商、分销商、回收商和最终用户

⏹支撑条件

精益的组织

供应链管理

先进的生产技术

健全的网络设施

有效的合作机制

如何实施精益供应链管理

第3章供应链设计与管理模式

一、几种常见的供应链体系结构模型

•

（一）供应链的模型1：

链状模型

•1、供应链的方向

•在供应链上除了流动着物流（产品流）和信息流外，还存在着资金流。

物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。

依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。

模型Ⅱ中的箭头方向即表示供应链的物流方向。

（二）供应链的模型2：

网状模型

二、供应链的设计问题的简要说明

供应链设计与物流系统设计

•供应链设计与环境因素的考虑

•供应链设计与企业再造工程

•供应链设计与先进制造模式的关系

三、供应链设计的原则

•自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则

•简洁性原则

•集优原则（互补性原则）

•协调性原则

•动态性（不确定性）原则

•创新性原则

•战略性原则

四、供应链设计的策略

•每个供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品

–功能型产品：

长期生产的产品

–创新型产品：

满足特定需求生产的产品

•有效型供应链和反应型供应链

–有效型供应链：

功能性产品

–反应型供应链：

创新性产品

表3-1两种不同类型产品的比较

表3-2有效型供应链与反应型供应链

两种不同供应链运作策略

五、供应链系统设计的指导思想

•根据不同群体的需求划分顾客，使供应链适应市场需求，按市场面进行物流网络的顾客化改造，以满足不同顾客群的需求及确保赢利。

•根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。

•产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。

•对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。

•实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。

•采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。

六、供应链设计的步骤

第二节供应链成长理论与供应链管理的运行机制

一、供应链的成长理论

供应链管理成长理论

供应链运行机制

•合作机制

•决策机制

•激励机制

•自律机制

•风险机制

第三节供应链运作参考模型——SCOR模型

一、SCOR模型的含义

二、SCOR模型结构

•五个基本的管理业务流程（计划、采购、制造、交付、退货）

•三个层次

第三层：

流程元素层

三、SCOR模型应用

第二步根据企业自身供应链流程（含五个基本流程）的特点，适当选择SCOR模型第二层中定义的标准流程元素来描述供应链

第三步企业通过使用SCOR模型可以了解每一个流程元素需要哪些信息输入，并期望哪些信息输出

第四节供应链管理的决策层次

•供应链管理的战略计划

–供应链/物流网络的设计

–每一个节点企业的工作设计

•供应链管理的战术计划

–库存策略

–配送渠道

–运输和转运方案的选择

•供应链管理运作优化

–订单及作业计划

–同步制造（生产）、准时物流（Just-in-Time）

–车辆送货路线

第五节供应链管理的典型模式

一、快速反应模式

1.含义：

在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理模式。

2.QR的产生背景

3.QR的实施步骤

二、有效客户反应

2.ECR的四种策略

•有效的店内布局

•有效的补货

•有效的促销

•有效的新产品导入

•第4章供应链管理环境下的采购管理

第一节采购定义与过程

一、采购的定义

•狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程。

•对采购的定义可以是：

用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。

二、采购的重要性

供应与采购是任何一个企业，尤其是制造型企业一个非常关键的问题，多年以来，商业竞争的三个首要重点一直是成本、质量和服务。

采购管理包括了对新的供应商的资质认定、各种不同的投入物的采购和对供应商表现的监督，因而采购在供应链成员中起着重要的作用。

采购活动是连接制造商与供应商的纽带

案例

上海电机厂采购资金大约占销售额60%；初步估算，目前如果上电厂年产值（销售额）10亿元人民币，净利润6000万元人民币。

原来采购资金为：

10亿×60％＝6亿

如果可以在原材料采购上降成本压缩10%，

即：

原来采购中每100元的物品用90元采购。

可以节省资金的数量为：

6亿×10％＝6000万。

整个公司的利润也只有6000万，所以，只要能把采购费用降低10％，就可以使得利润翻一番！

采购的龙头作用

从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。

采购流程的“龙头”作用不容忽视。

采购中的信息问题

●与预测和物料需求计划结合不紧密

●无法跟踪采购情况

●缺乏制约（采购事务的授权、签发、批准、执行和纪录没有进行职务分类），容易导致暗箱操作

●缺乏对供应商的评价和管理

三、采购过程

•需求的确定或重新估计

•定义和评估用户的需求

•自制与外购决策

•确定采购的类型

•进行市场分析

•确定所有可能的供应商

•对所有可能的资源进行初步评估

•剩余供应商的再评估

•选择供应商

•接受产品的发运和服务

•进行购买后的表现评价

传统的采购模式的主要特点:

传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程

•验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大

•供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作

•响应用户需求能力迟钝

•

一、基于供应链的采购管理和传统采购管理的差异

❿从为库存而采购到为订单采购的转变

❿从采购管理向外部资源管理转变

❿从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

供应链采购的一些特点：

1、从采购的性质看：

采购基于需求；主动的供应商采购；合作采购

2、从采购的环境看：

友好合作的环境

3、从库存看：

趋向于零库存

4、从送货情况看：

连续小批量送货

5、从货检看：

可以免检

二、供应链采购系统的组成

（一）采购组织和管理系统

象限A“战略型”项目

象限B“瓶颈型”项目

象限C“策略型”项目

象限D“杠杆型”项目

集权制采购和分权制采购

采购作业流程管理系统

供应商作为伙伴和作为对手的对比

一、供应商选择的步骤

三、供应商考评

•现有供应商考评和潜在供应商考评。

•供应商考评指标：

质量指标、供应指标、经济指标、支持、合作与服务指标、质量指标

•来料批次合格率=合格来料批次/总批次

•来料抽检缺陷率=抽检缺陷数/抽检样品总数

•来料在线报废率=来料报废总数/来料总数

•来料免检率=来料免检品种数/总品种数

供应指标

•准时交货率

•交货提前期：

订单下达到收到货物的时间

•订单变化接受率=可接受的订单修改数量/原订单总数

经济指标

•价格

•报价行为

•降低成本的态度与行动

•分享降价成果

•付款

支持合作与服务

•投诉灵敏度

•沟通

•合作态度

•共同改进

•售后服务

•参与开发

•其他支持

四、供应商选择的方法

1.定性方法

1）直观判断法

2）招标法

3）协商选择法

1.直观判断法

倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断

•常用于选择企业非主要原材料的供应商

•比较直观，简单易行，但主观性太强

2.招标法

由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议

•招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标

•优点：

竞争性强

•缺点：

手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差

3.协商选择法

由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴

•适用于采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂

•物资的质量、交货时间和售后服务比招标法更有保证

4.采购成本比较法

对质量和交货期都能满足要求的供应商，通过计算采购成本来进行比较分析。

采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。

•选择采购成本较低的合作伙伴

•局限：

单纯从采购成本的角度来进行选择

5.ABC成本法

6.层次分析法

四个基本步骤：

（1）在确定决策的目标后，对影响目标决策的因素进行分类，建立一个多层次结构；

（2）比较同一层次中各因素关于上一层次的同一个因素的相对重要性，构造成对比较矩阵；

（3）通过计算，检验成对比较矩阵的一致性，必要时对成对比较矩阵进行修改，以达到可以接受的一致性；

（4）在符合一致性检验的前提下，计算与成对比较矩阵最大特征值相对应的特征向量，确定每个因素对上一层次该因素的权重；计算各因素对于系统目标的总排序权重并决策。

7.线性权重法

•传统的采购模式是与供应商建立短期的买卖关系。

•采购人员以最低的采购价格选择供应商，然后将含有采购物品、价格、数量等信息的采购订单以正规的方式给供应商。

供应商

•供应商根据自身状况判断是否接单，少数供应商可能会拒绝接单，接单的供应商通常以较长的交货期、质量状况不稳定的产品交付。

买方

•买方通过质检，将合格物料入原料库，不合格的退回供应商。

买方为防止供应风险往往会采用多货源。

在如今多变的买方市场环境下，销售预测一般是很不准确的。

在这种不准确的销售预测驱动下的按周交货模式造成的直接后果就是高库存、低周转率。

现在

•对于如价格随时波动、产品生命周期极短的IT行业，高库存就意味着高采购成本。

•如今库存已不再为公司视为资产，而是有害的现金流。

变化

•采购思想、市场环境、竞争水平等因素的变化决定了传统的采购模式必将由新的采购模式所取代。

在这种环境下，JIT采购越来越为更多的企业所接受。

JIT采购与传统采购区别

一、JIT的基本思想

•在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

JIT是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进。

供应链范围的JIT运作

•JIT不同于传统的库存驱动，而是订单驱动。

即客户订单驱动生产厂家进行JIT生产，JIT生产又直接驱动JIT采购。

对企业来说，成品、原材料都处于零库存状态。

对于供应商，也可以通过JIT运作来减少自身的库存。

这样，沿供应链逆流而上，一直到最上游，实现整个供应链的瘦身运动。

JIT运作效果取决于群聚效应，比较典型的象丰田、大宇这样的日韩汽车企业，大陆珠三角、长三角的IT行业。

二、JIT采购的特点

•采用较少的供应商，甚至单源供应

•对供应商的选择的标准不同

•对交货准时性的要求不同

•对信息交流的需求不同

•制定采购批量的策略不同

单一货源存在风险

•如果单一的供应商工厂停工怎么办？

•事实是，如果从供应链的角度，将供应商视为自己的工厂，这和自己的工厂停工没什么区别，启动停工预案即可。

况且这种概率也非常小。

•如何才知道获得的是最低的价格？

•这就要求买方了解供应商的成本结构，有能力建立总成本模型。

三、JIT采购的实施

（1）精选少数供应商，建立伙伴关系。

（2）确定共同的目标，搞好供应商的培训。

（3）创建准时化采购团队。

（4）制定采购计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地实施。

网络采购方式

沃尔玛流程

第5章供应链管理环境下的生产计划与控制

传统企业