如何控制成本和质量范文写成本控制报告.docx
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如何控制成本和质量范文写成本控制报告
如何控制成本和质量范文写成本控制报告
一、成本控制的意义
1、成本控制是成本管理的重要手段
成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。
而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。
现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。
2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力
企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。
实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。
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3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件
而厂内经济责任制文是实行成本控制的重要保证。
实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。
要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。
我国企业成本管理的现状
因为生产资料价格的不断上涨，企业资产生产成本显著增加，而且很多企业的物流管理失控，能源的浪费比较严重，使产品成本损失增加。
另外企业的生产设备和工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，生产过程中生产出大量次品、废品，造成的质量损失非常之大。
另外成本核算不实，一方面的原因是是核算人员思想上不重视，另一方面为达到一些目的进行人为调节，企业看起来盈余而实际上却是亏损。
由于承包经营责任制不够完善，企业讲利润，不讲成本，短期行为泛滥；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。
企业管理者成本管理意识薄弱。
因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。
传统成本管理存在的主要问题
成本管理范畴过窄
《
长期计划经济的影响，我国企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对供应与销售的环节却考虑不多，这种观念远远不能适应市场经济的要求。
从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从开始生产到获取利润，其成本不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本。
因而，成本管理也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、产权成本、环境成本等等。
成本管理观念落后
在传统成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段。
而从现代成本管理的角度出发我们不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。
因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。
因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。
在科学技术快速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业更多的应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。
现代成本管理的立足点
立足于长远的战略目标
现代成本管理的宗旨，是为了取得长期而持久的竞争优势，以便企业能长期地生存和发展，立足于长远的战略目标。
传统的成本管理立足于短期的成本管理。
比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。
但以“成本优势”的标准衡量，企业应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工，以获得较长时期的成本优势。
立足于总体发展战略
现代成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该向前延伸到目标的实现。
随着___的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。
对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。
因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。
现代企业成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。
作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。
现代成本管理是经济和技术结合的管理。
在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。
现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。
这种降低成本的思想表现为：
一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成贯穿企业各部门的成本意识；另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。
成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。
比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余.
1、材料费用控制措施：
材料费用的控制就是采用一定的方法对产品生产过程中所耗费的材料成本实施控制，以节约材料消耗，降低产品成本。
由于材料费用在产品成本中占有较大的比重，其耗费的高低对产品成本的高低具有决定性作用，因此，加强对生产过程中材料费用的控制，节约材料消耗，是成本控制工作中一个十分重要的方面，对于降低产品成本，提高经济效益具有重要意义。
产品材料成本的高低主要由材料的消耗量与材料的单位采购成本两个因素决定，因此材料成本的控制就是要从控制材料消耗和降低材料采购成本两个方面入手：
第一，控制材料消耗量。
控制材料消耗量是节约材料费用的关键。
在实际工作中，有关部门要从影响材料消耗的各方面因素加以考察，并采取适当的方法进行控制。
第二，降低材料采购成本。
控制材料采购、降低采购成本，也是节约产品生产过程中材料费用的一个重要方面。
为了降低材料采购成本，要从材料采购成本的构成要素进行考察，分别采取不同的措施加以控制。
具体内容包括：
建立严格的采购制度；建立供应商档案和准入制度；建立价格档案和价格评价体系；建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。
~
2、人工费用控制措施。
在制定降低人工费对策时，首先要了解影响人工成本的因素，由人工成本的构成分析，影响人工成本的直接因素主要是劳动生产率、地区的物价水平和国家对企业人员保障方面的要求，影响人工成本的其他因素包括销售规模与市场工资率，而其中地区的物价水平基本为不可控因素，最主要的因素是劳动生产率。
3、制造费用控制措施。
根据企业的具体情况，应先设立“制造费用”科目，再对制造费用进行归集和分配，企业的制造费用每年是一笔不小的开支，应有专人负责管理，责任也应层层落实，每个人都应有负责的内容，使所有员工感到自己就是这里的主人，增强责任心，而且对于该项费用的发生情况应在下个月初进行公示，让大家看到管理的作用，对于责任心强的员工和管理有成果的员工应及时给予精神上的奖励和适当给予物质奖励，提高员工对此项管理的积极性；对于管理不佳而且该项费用增加的员工可以给予批评和扣发奖金，使员工对管理工作更加关注。
另外，可编制制造费用明细表，它是反映企业在报告期内发生的各项制造费用情况的报表。
制造费用明细表的结构包括：
本年计划数、上年实际数、本年实际数。
根据制造费用明细表，可以了解企业报告期内制造费用的实际支出水平；可以考核制造费用计划的执行情况；可以评价制造费用的变化趋势，以便于加强制造费用的控制与管理。
4、废品损失控制措施。
对废品损失的控制，总的说应从技术上加强管理，安排技术水平高的工人进行生产，并加强考核和检验；可修复废品的损失主要计算修复费用，应在成本计算中单独计算并加以控制。
5、其他成本控制措施。
另外，企业应从事前控制、事中控制和事后控制进行系统的控制。
对于一个处于激烈竞争的现代社会中的企业来说，不仅应该重视生产阶段的产品成本控制，还应该换个角度，研究一下质量成本与企业生存与发展的关系。
质量对于一个企业来说是至关重要的因素，质量高，产品畅销；质量低，产品滞销。
因此，作为企业来说，既不能一味强调生产阶段的产品成本控制，以质量低、功能差来换取较低的生产成本，这将导致产品最终无人问津，也不可能以追求大幅度提高成本来换取高质量，这将会使企业遭受不必要的损失，因此，企业必须加强对质量成本的控制。
质量成本是指企业在产品质量上发生的一切费用支出，包括为了保持或提高产品质量所支出的一切费用，以及产品质量未达到质量标准所产生的一切损失。
因此，它包括两方面的内容：
一是预防和检验成本；二是损失性成本。
这两者之间存在着相互联系、相互制约的依存关系，相互矛盾的一对成本。
前者与产品质量水平成正比，预防和检验成本增加，也就是相应加强了产品质量的控制，产品质量就会相应提高，这时损失性成本也就相应降低。
而损失性成本则与产品质量水平成正比，产品质量下降，废次品及不合格品比率升高，损失性成本就必然增高。
相反，若产品质量上升，损失性成本就会大大降低，因此，要想使一个企业的质量成本最低就必须使两者之和达到最小。
总的来说，成本控制方法就是根据管理的基本原则：
“一定的人对所分管的一定的工作完全负责”，实行成本分级控制责任制和成本归口控制责任制。
各级单位及全厂每个员工均负成本责任，以成本归口单位为中心，形成控制成本的责任中心，进行成本计划执行情况的考核、检查、分析工作，根据经济责任制的要求进行考核，评比，奖惩。
此外，企业应重视员工的主观动因具有巨大的潜力。
员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素，因此应做好以下两个方面：
第一，将成本控制意识作为企业文化的一部分。
消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。
第二，在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。
在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。
质量成本包括鉴定成本和损失成本两部分，也可以称为为做对事而发生的成本以及作错事而发生的成本。
从你的讲述中，可以发现，你们经常为作错事而发生巨大的成本，这是很多企业经济上难以承受。
我觉得贵公司的巨大质量成本，与＂废前重后＂有直接的关系。
我们都很清楚，质量是生产出来的，而非检验出来的。
所有如果要质量成本，一定要加强生产过程的质量控制，否则事后的检验无法改变现状。
为降低质量成本，结合你的讲授的状况，我的建议如下：
1、加强员工的质量意识，提高员工的质量控制手段，完善质量管理工具。
[对策：
教育+培训]
2、规范检验方法和环境控制，减少人员原因对质量的侵害。
[对策：
标准化+专人负责制]
3、提高系统化和防错法的应用。
[对策：
培训]
对应案例－－－
—
美国CTS集团如何借助质量工具降低质量成本
报废和返工率的降低可使企业增强在市场上的竞争优势。
由于产品价格不断下降，而运营成本在不断上升，要想满足客户的价格要求，并且保持市场上的领先地位，惟一的途径就是削减质量成本。
CTS集团在大量电子零件及子系统制造商中异军突起。
根据公司有关人士的说法，公司之所以能实现稳定增长，其原因就在于它能够＂以最快的速度不断提供高品质的产品＂。
当公司发现产品报废、返工和零件的重新检验，以及产品退回率已经占到公司质量成本的95％的时候，CTS集团就首创了＂停止丢弃零件＂这种激励机制。
减少丢弃零部件所换来的成本降低，相当于全年销售额的％。
到第二年年底的时候，该集团质量成本削减到了％，为公司节省费用达万美元。
今年第一季度，质量成本在此基础上又削减了％。
CTS分公司生产电阻器和电阻器／电容器网络，用以对客户的电路板进行电流管理。
其客户包括数据处理领域以及通信产业的原始设备制造商。
汽车制造商们也使用该产品，作为汽车流速器、巡航系统、环境控制等电子仪器。
—
CTS在本行业独树一帜，主要体现在该公司的产品（包括陶瓷座、金属陶瓷电阻和导电涂料）完全是现场制造。
由于对过程进行了全面控制，公司成功地将质量融入了整个过程。
作为公司质量战略的一个组成部分，CTS安装了一套全自动计算机综合生产单元。
该单元每周能生产200多万个零部件，并且将每1000个零件的生产时间缩短了30％。
它给运行及时存货系统的客户们带来的一个巨大好处就是，能够同步查询接收到任何产品的情况。
为了进一步确保产品能够满足要求，公司搭建了几乎整个机器系统。
一位在30多年前做过工具及制锻模工学徒说：
＂质量已经是我们日常工作的一部分了。
我的看法是，如果我制作的工具有问题，那么用这些工具制造出来的零件就不可能没问题。
这样的话，其他人就麻烦了，他们不可能完成高质量的工作。
总而言之，我对其他人在质量方面的期待值是，必须让我生产出合乎质量的产品。
＂
＂停止丢弃零件＂奖金是通过质量改进过程，将质量成本尽可能削减到零这一整体管理战略的一个组成部分。
以前经常发生电阻器底座添加导电涂料的筛选机的停工现象。
每筛的工作能力大约为2万个零件，交换筛过去是随意放在供给控制中心的，控制中心与筛选机之间有一段距离。
只要有一个筛子被用坏，工作就会暂停，然后派一个生产工人去控制中心对供给品进行仔细搜寻。
生产工人开始跟踪每个班的停工情况，结果发现每天晚上都有大约2个半小时被白白浪费掉了，每小时的质量成本为32美元。
现在，相关人员在生产开始的两周以前就能拿到电脑打印的工作程序表，然后根据这张表确定究竟需要什么型号的筛子，并据此预测最多需要使用多少个这样的筛子。
每个工作日开始的时候，筛子就会被交到生产车间，按照编号码放起来。
旧筛子将被回收利用。
工作组进一步同控制中心的员工们合作，开发一套更好的储存系统，以加速配送过程。
[
根据基层生产部门提出的＂消除误差根源＂这一要求，另一个改正行动得到了实施，该行动涉及到产品从焊接站送到下一工序这一转移过程。
很多装在托台上等待传输的电阻器排列都不准确，因此出现丢失或造成涂层误差。
估计此项质量成本每年3万美元。
现在，由于改正行动小组积极付诸努力，在托台上添加了转矩弹簧，这样托台的张力增加了，产品因此能放得更稳。
CTS生产的每一种产品都有多达6000个不同变型，根据客户的不同需求量身定做电阻器。
每个产品变型都有一张工作表和一张＂产品设计＂系统图。
每年生产的新产品超过650种，而且每周都会对现有产品进行升级，升级次数约为50次。
生产车间为了赶进度不分昼夜连轴转，因此，一旦原来的设计出现了仓促升级，出错的几率就非常高。
公司的产品设计总监领导了一个改正行动小组负责消除质量成本。
小组对每周的订单延迟情况进行了统计，将＂固定＂步骤定义为加班。
加班造成的质量成本估计达到每年万美元，这里还不包括因此造成的＂连锁反应＂或客户丢失等损失。
问题的根源有好几个。
不过，小组发现主要的原因在于，大家必须在订货与交货之间很短的时间内对产品设计进行大量更新。
小组将问题归结为产品设计。
他们发现，制定更周密的计划，并做出更准确的预测是解决问题的关键。
小组同销售、产品设计和生产部门合作，制作了产品流程图，从销售记录到生产车间拿到计算机辅助设计的整个流程都包括在内。
团队将过程的每个步骤都确定下来，然后制定指标工作表。
工作表是用来对产品加工的每一个阶段进行时间和进度安排的。
如果能够保证订货和交货之间有充足的时间，就能消除质量成本，这样设计小组就能做到第一次就将事情做正确。
跟踪评估结果显示，该小组实现了4个月以上的＂零缺陷＂。
论企业的成本控制
摘要:
企业是以盈利为目的社会团体,追求的是经营利润最大化,开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,
|
进行成本控制是实现这一目标的重要手段。
降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。
而要降低
成本,就必须进行科学的成本管理。
麦肯锡曾这样评价中国企业:
“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。
其实,成本
控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。
如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,
这是中国企业在新的商业时代共同面临的问题。
关键词:
成本控制;成本管理;企业管理
1成本控制的特点
$
成本控制方案具有可选择性,既然成本控制的被控对
象存在多种发展的可能性,因此,我们可以采取一定的控制
方法,使之朝着我们所选定的方向发展,这也是实施控制的
主要目的。
在成本控制过程中,为了对某项经济业务实施
控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。
…
提出供选择方案的多少、好坏,方案选择是否准确,是反映
成本控制人员素质高低的重要标志。
成本控制具有全面
性、连续性和系统性的特点。
成本控制的全面性表现在它
对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。
我
们知道,成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费
用的经济业务进行控制,而在企业的生产经营的整个过程、
&
每个环节都涉及到这些业务。
所以,成本控制深入到企业
生产经营的每一个环节,对生产经营活动进行着全面的控
制;成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控
制不是间断的,而是连续进行的。
企业的会计工作是建立
在各种假定基础之上的,持续经营假设是一项重要的会计
~
原则。
既然企业是连续经营的,成本控制所需要的信息也
是连续不断的,成本控制连续性的特点是其他控制系统无
法比拟的;成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进
行控制的,也就是说它在实施成本控制时,不是从局部的利
益出发,而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关
系,从整个企业的角度进行控制的。
|
成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程,即全面的
成本控制。
凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动,都
包括在成本控制的范围之内,其基本内容包括:
产品生产前
预测阶段的成本控制;产品设计阶段的成本控制;材料采
购、供应阶段的成本控制;生产阶段的成本控制;销售阶段
"
的成本费用控制等。
成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程,是因为
企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程,既然成本
费用是在生产经营的全过程中形成的,要想降低成本费用,
控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。
所以,全过
程的控制,其实就是我们通常所说的全面控制。
只有实施
）
全面的成本控制,才能对生产经营过程的每个环节都进行
控制,不至于有所遗漏,从而取得最佳的成本控制效果。
2成本管理过程中存在中的主要问题
成本管理观念落后,缺乏创新意识
传统的成本管理是以企业是否节约为依据,以降低成
/
本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降
低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企
业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业
外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞
争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理
的思维。
#
成本管理缺乏驱动因素分析
企业一般把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因
（自变量）,至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,
而把其他因素（动因）不作考虑。
这虽不失为成本管理的有
效思路,然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。
此外,
、
传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理,淹
没了大量的长期性和战略性的重要信息,使企业多项活动
的绩效难以真正体现。
不能对成本进行有效的控制
在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,
其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含
：
量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成
本控制是可取的。
但在市场经济条件下,产品观念突破了
实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务
成本等的比重日渐上升。
在这种情况下,成本管理只注重
生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的
~
目的。
成本管理方法和手段落后
一些企业成本管理处于落后状态,没有真正形成科学
的成本管理体系,不利于企业成本的宏观调控。
这就要求
对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革,建立新
的成本管理模式。
—
3加强企业成本管理的措施
（1）增强成本观念,实行全员成本管理。
企业的一切成
本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识
到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度
去挖掘成本降低和获取效益的潜力。
要及时、全面向管理
》
员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强
成本观念。
通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理
人员采取改善措施。
现代企业需要寻求新的降低成本的方
法,力图从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济
效益。
（2）加强两个基础工作。
一是加强成本管理的基础工
&
作:
合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严
格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品
种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建
立企业内部的结算价格体系,对内部各部门使用的材料、产
品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。
二是要
/
加强成本核算的基础工作。
如制定严格的成本开支范围和
标准;正确划分各种费用界限。
采用适当的成本计算方法
等。
（3）完善成本管理组织的经济责任制。
①建立科学、合
理的成本管理系统。
建立健全一个有经营、财会、供应、销
售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关
$
部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保
升级会员 