汽车行业职业教育与培训的基本状况和存在的主要问题.docx
《汽车行业职业教育与培训的基本状况和存在的主要问题.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《汽车行业职业教育与培训的基本状况和存在的主要问题.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
汽车行业职业教育与培训的基本状况和存在的主要问题
汽车行业职业教育与培训的基本状况和存在的主要问题
（1）
汽车行业企业培训工作开展情况
传统的国有企业，在长期发展过程中一般都建立了良好的职工教育培训体系。
改革开放后兴建的合资企业，其合作者基本都是具有很强实力的跨国公司，在员工职业发展方面有一套完整的体系，合资的过程其实也就是学习和引进国际先进的员工教育培训体制的过程。
近年来新兴的民营企业，虽然基础略显薄弱，但运用市场经济体制最为熟练，对员工管理的方式也颇有独到之处。
上述三种类型的企业，在员工职业教育培训方面的工作各有特色。
案例：
第一汽车集团公司的职工培训和教育
2003年一汽集团明确提出了员工素质要跟上工作要求，围绕企业发展战略实施人才培训和培养的计划。
仅2003年一年共举办各种培训班2，550个，培训员工9万多人次。
主要培训项目有：
高级经理培训
目标在于培养职业化企业家，根据企业发展要求和职位的要求，建立共性化培训平台，明确培训标准，制定出滚动培训计划，进行自助式培训，有400余人参加培训；在符合企业发展要求的同时，根据个人培训需求，开展了差别化、个性化的培训。
对后备人员进行为期5天的全封闭培训，共有118名后备人员参加。
重点管理领域拔尖人才培训
按照企业的发展战略，计划利用5年的时间，在项目管理、商务谈判、企业战略规划、物流管理、采购管理、营销策划、财务管理及信息化管理等重点专业领域有计划、有步骤地培养一批高层次拔尖人才。
制定各专业领域的具体培训实施方案，从知识体系、专业技能、标志性工作成果三方面开展培训、培养及评价。
2003年对项目管理等5个专业310人，进行1，300多人次的培训。
并选拔66人参加国际项目管理PMP考试，39人通过了资质认证。
现代管理知识培训
为提高管理人员的专业技能，一汽集团对二级经理重点进行了6Q专题培训，教授如何进行项目管理与实施，帮助企业提高产品与服务质量。
另外，还开展了管理技能拓展培训和专业知识深化培训，培训3，900多人次。
对管理人员重点进行先进的管理理念、现代管理方法和专业管理技能培训。
通过汽车技术、外语、办公自动化应用技巧、有效沟通等方面的培训，提高员工基本素质；通过开展时间管理、冲突管理、高效解决问题等培训，提高工作技能和效率；通过专业知识深化培训，提高管理水平。
全年共培训6，200多人次。
工程技术人员培训
以联合设计为主要渠道，选派300多名工程技术人员到德国、意大利、奥地利、英国、日本等有关科研部门和企业进行产品的联合开发设计，同时聘请国外专家、学者到一汽讲学和技术咨询，学习国外设计思想和设计方法，锻炼培养工程技术人员队伍。
此外，还对技术人员进行电脑应用设计软件、评价方法、计算分析能力培训，提高工作效率。
共培训5，000多人次。
管理实务平台培训
此项培训是针对基层领导者开展的，在2003年初制定二级经理后备人选、工段长及现场工程师和班组管理实务平台，并分别组织了相应培训。
通过对后备人员进行的有效领导、团队建设、管理沟通、目标与绩效管理、高效解决问题等管理实务培训，提高后备人员管理技能。
共培训260人。
通过对工段长进行管理实务培训、工作案例分析和提出工作改进意见，提高处理生产现场问题及突发事件的能力。
180人参加培训。
通过对班组长进行现场5S管理、目视管理、浪费识别、持续改进活动的培训和对实际工作问题的解刨分析，使其了解掌握班组管理的方法技巧。
培训2，200多人。
职业技能鉴定培训
结合了一汽的上岗准入制度，在复杂技术操作人员中继续开展职业技能鉴定培训。
对46个工种7000多人进行职业技能鉴定，通过率为68%。
复合型技能培训
为实现维修电工和机修钳工岗位合并，提高工作效率，开展扩展工种的技术理论和实际操作技能培训，培养复合型设备维修工，共2，680人参加培训。
对生产操作人员进行技能提升和技能拓展培训，使其熟练掌握本岗位操作技能，并通过培训成为一专多能或‘全线通’的复合型员工。
培训19，800人。
主要培养渠道有以下5个方面：
第一，充分利用一汽内部培训资源，开展不同层次、不同形式的培训。
如利用教育培训中心，举办各种培训班、研讨班、专题讲座，进行集中培训；发挥各子公司的作用，通过岗位交流、职务代理、参与项目攻关、关键事件锻炼等开展岗位技能培训；利用一汽有线电视的网络开展远程电视培训。
第二，利用一汽大众、一汽天津丰田等合资企业的培训资源进行工作伴随培训。
如选送优秀二级经理、优秀班组长到这些企业学习其先进的管理理念和管理方法。
第三，选派骨干员工到国外优秀企业、科研院所、重点院校进修或进行专项培训。
跟踪掌握国际先进管理与技术的同时，提高骨干员工的业务能力。
第四，选送优秀产品研发人员到国外进行产品联合开发设计。
第五，引进外部智力资源，聘请国外专家到一汽讲学或进行技术咨询，进行新知识、新技术培训。
第一汽车集团作为中国汽车行业的领军企业，在人力资源建设方面投入很大，技术工人以及更上一层的技能型人才的培养也有一套长期规划。
案例：
第一汽车集团对技能型人才的培养规划
针对本课题中有关人力资源建设和技能型人才培养的问题，一汽集团人力资源部冯晓东部长作出了系统而精练的回答：
1、一汽的高技能人才培养战略
把高技能人才培养作为二次人才开发，建设一支以800名技能超群的高级操作人才为龙头的8000人操作岗位核心人才队伍，利用5年时间培养一批具有较高专业技术理论水平和精湛操作技艺、能解决集团公司重大技术难题的能工巧匠和知识型工人。
2、一汽对不同类型、不同级别人才的素质要求
面对入世挑战，一汽对人力资源的素质提出了更新更高的要求。
复合型人才将越来越成为一汽赖以生存和发展的主要力量，这里所说的复合型人才包括三层含义，即：
知识的复合：
未来的员工不仅知识面要宽，而且知识的融合度要更高。
只有融会贯通，方能运用自如。
能力的复合：
就是说要掌握多种技能。
一专多能、身兼数职的人才将是企业未来发展所最受欢迎的。
智力因素与非智力因素的复合：
即智商与情商的复合。
既要提高人的智商，更要提高人的情商。
一汽在“后过渡期”内，能否从容地步入国际化经营，越来越取决于员工素质的提高。
3、一汽对提高技能型人才素质的重点措施
对骨干技能人才重点进行技能强化培训
按照一汽高技能操作人才五年培养计划，从2005年开始，在复杂技术工种岗位选取主要专业技术工种、每个工种选拔部分基础好、有培养潜质的高级工以上操作人员作为培训对象，确定出不同的理论和技能培训内容、分年度实施计划，聘请身怀绝技的专家、技师和高级技师作为导师，进行技术理论深化和技能提升培训与研讨，同时确定出回岗后继续进行技能提升训练的目标和内容，签订岗位培养协议，并进行跟踪考核评价。
开展职业技能鉴定，提高操作人员技能水平
2001年经吉林省劳动与社会保障厅批准成立了一汽职业技能鉴定站，负责一汽集团吉林省境内所属企业的职业技能鉴定工作。
按照国家和吉林省劳动厅有关规定和要求，开展了职业技能鉴定工作。
现已对上百个复杂技术工种进行了职业技能鉴定，一次考试通过率为65%，17133人达到相应的等级要求。
2003年，已全面完成所有复杂技术工种的第一轮职业技能鉴定培训与鉴定工作。
在今后的3-5年内，将持续开展各复杂技术工种的职业技能提高培训，争取在2007年末，使复杂技术工种50%以上的人员达到本工种高级操作技能水平，同时开展基本生产操作技术工种的职业技能鉴定。
开展岗位技能竞赛，提高操作技术人员技术创新能力
从1990年开始，借鉴体育运动会的形式，举办每三年一次的全厂职工技术运动会。
1997年开始，改为岗位技能大赛。
在2000、2003年的大赛中，为适应新产品、新技术和新机制要求，突出了高新技术在汽车生产应用中的比赛项目。
几年来，涌现出了14名岗位技术状元、199名技术能手、354名岗位技术排头兵，并从中选拔一些技术拔尖人才参加国家级技能大赛。
一汽的李凯军和张辉在沈阳国际技能交流会上分别获得钳工和车工组比赛第二名之后，2002年又在长春市举办的职工技能竞赛中分别获得钳工和车工操作技能状元。
在2003年举办的全国职工职业技能大赛上，一汽的马元国在车工组一举夺冠。
进行岗位合并，培养复合型技能人才
为解决设备维修岗位按电工、钳工单一工种设置而造成分工过细、人员技能单一等问题，一汽将在设备维修岗位推行电钳一体化作业，以提升员工的复合技能，优化设备维修队伍。
准备利用三年左右时间，对现有设备维修岗位上的电工、钳工单一工种人员进行相关工种的专业理论知识及实际操作技能培训。
到2006年末，设备维修岗位上的电、钳工在本工种技能水平达标的基础上，其扩展工种的技能水平必须达到国家职业技能鉴定中级以上水平，实现工种合并。
目前，已有2400多人参加了电钳一体化培训，其中1490人通过了职业技能鉴定。
开展先进操作法培训
先进操作法是职工对岗位技能经验与技术的科学总结，也是技术创新成果。
通过以发明者的名字命名先进操作法，并组织推广，有效促进员工技能提升。
构建培训平台，抓好班组管理技能培训
结合一汽的实际需求，制定班组管理实务培训平台，开展班组管理技能培训；继续深化TPS培训，并通过工作的持续改进，使班组长成为精通现场管理的专家和内行；继续深化本岗位专业技能培训，通过职业技能鉴定、岗位技能提升和新设备、新工艺培训等，不断提升班组长的岗位操作技能，使其成为本岗位技术业务能手。
突出现场训练，抓好技能人才的岗位培训
利用技能训练阵地、生产场地进行基本操作方法的训练；有目的地进行设备维护、工装使用、产品加工过程的强化训练；针对加工技巧进行专门训练；结合生产现场进行“全线通”或“一人多机”的复合型培训。
开展名师带高徒活动，加速青年技工的培养
为了让年轻员工掌握和继承高技能人才的一技之长和“绝活”，开展签订师徒合同、名师带高徒活动，作为培养高技能人才的重要形式。
打破岗位、单位及工种界限，选择能工巧匠和青工结对子进行学习。
师徒合同把要传授学习的内容、掌握的程度、时间及双方的责任明确下来，以增强双方的责任感。
通过师徒日记、现场演示、定期交流经验等办法来巩固学习效果。
名师带高徒活动在集团公司、子公司、分公司、专业厂、车间五个层次进行。
作为大型国有企业，东风汽车集团、跃进汽车集团的情况与一汽类似。
而哈尔滨哈飞汽车股份有限公司的前身为军工企业，其性质虽为国企，但规模较小。
在改革开放和实施“军转民”战略后，既缺乏国家总体布局方面的支持，又在对外合资合作中受到诸多限制，其面临的困难更为严峻。
但是，哈飞集团立足于自力更生、自主开发，闯出了一条独特的发展道路，而其职工教育培训体系也进行得有声有色。
案例：
哈飞集团的职工教育和培训
ERP和OA系统办公培训
为使全体员工正确有效及充分运用OA协同办公系统，分别对公司干部和技术职业人员进行系统培训，并通过各种手段多轮次、抓重点、重细节地进行培训，及时纠正和解决学习使用过程中遇到的问题。
目前公司员工已能熟练地掌握和应用OA协同办公系统，大大提高了工作效率。
MBA班和汽车硕士班学习
为进一步提高哈飞汽车经营管理高级人才和汽车工程专业人才的培养，哈飞集团与相关高等学府组织MBA班和汽车工程硕士班，近30人参加了相应的学习。
标准化操作培训
公司组织开展实施标准化的操作流程培训。
要求其流程必须以保证装调质量为中心，且操作动作必须连贯、流畅、节约时间，以最少的操作步骤和动作完成整个装调过程。
此举改掉了工人操作中的不良习惯，使操作复杂程度和强度降低，设备的使用率有效提高，为提升产品质量奠定了基础，使工人的岗位操作培训由被动式向自主式转变。
精品工程培训
通过培训使员工意识到‘不制造缺陷、不传递缺陷、不接受缺陷’的观念，从自身做起，以同样的标准和态度要求自己和上下道工序，取得了一定效果。
6Q绿带人员培训
公司分批分次对有关单位198名人员进行164学时的6Q地带知识培训，使相关人员掌握质量管理工具的使用和SPC统计分析方法，为公司更好的运行6Q管理，实施6Q各类项目打下坚定基础。
波士顿销售咨询培训
公司邀请了波士顿咨询公司就营销体系和运作方面提出咨询意见，通过培训，公司高层领导和相关部门根据咨询意见就市场运作、组织管理、机构设立等方面做出重要调整，根据相关材料制定经销商和哈飞销售管理人员的培训材料。
研发人员培训
哈飞公司先后组织德尔福MT20系统的技术培训、试验技术英语培训、CATIA软件培训、汽车噪声知识培训、车身制造工艺方法及强制法规等培训班。
通过培训和考核，使哈飞汽车设计人员对产品设计、研发技术加深了理解，增长了知识。
制造工程人员培训
哈飞汽车选派部分工艺、设计和制造人员参加哈尔滨和洪都等培训基地的工艺装备技术、三维图形设计及其应用等脱产培训班，使技术员工可以学到先进的生产工艺技术，提高公司在开发生产加工等方面的技术水平，为节约成本打下技术基础。
教育干事培训
哈飞集团人事处在2003年组织教育干事进行脱产培训，经营管理部对教育干事在培训计划和总结的完成、上岗资格证的要求、所有相关培训考核工作说明等事项进行详细讲解。
帮助教育干事运用6Q质量工具分析当前培训工作的问题，为下一步运用质量手段统计、分析培训数据打下基础。
而作为改革开放后最早开展中外合资生产汽车的上海汽车工业（集团）总公司，以及最新的中外合资汽车企业的代表北京现代汽车有限公司，他们的培训工作似乎就从其合资伙伴方面引进了很多新思路和新模式。
案例：
上海汽车工业（集团）总公司的职工教育和培训
上汽集团的培训工作是围绕着集团发展战略和工作目标、重点抓好高级经营管理人才、高级技术开发人才和高级技能人才的培训。
积极创新培训机制，逐步建立与员工绩效考核和职业发展相配套的培训激励机制，让培训工作为实现上汽集团三大战略目标发挥实际效果。
2003年，全集团实施培训总计为32.7万人，其中上汽培训中心完成培训约7.3万人。
第一步，加强各类人才的培养力度
加强领导干部和青年后备干部的培训
上汽集团充分发挥上汽党校的作用，组织领导干部进行相关法律法规、精益生产、全球化采购、绩效管理、薪酬体系设计、创新管理等内容的培训，共有856人参加培训。
同时，举办了青年后备干部培训班和‘第七清华大学高级研讨班’，提高后备干部和厂部级领导干部的理论素养、工作责任感和使命感。
进一步加大专业技术和管理人员的培训力度
上汽选派优秀骨干到美国、加拿大进行硕士学位的学习，还加大与交通大学、上海财经大学等高校联合进行硕士研究生的培养力度。
2003年选拔100余名技术和管理骨干参加工业工程、车辆工程、物流工程、机械动力工程、财务会计等专业的学习。
同时以技术开发项目为载体，通过专家带教、现场实践等方法，加快专业技术人才的培养。
为切实提高专业管理人员业务能力，上汽培训中心与集团技术质量部、规划部、财务部、人力资源部等部门合作开展专业管理人员的专题培训。
上汽培训中心还针对基层、中层管理人员状况开发‘团队建设’、‘有效沟通’等培训的课程。
加强高技能人才的培养
在2003年，上汽集团正式成立了技能鉴定中心，2003年共组织4000余名技术工人参加技能培训和鉴定考核。
组织了：
数控机床维修、维修电工、AutoCAD、UG等四个工种和专业技术比赛，同时筛选了选手参加了上海市职工技能大赛。
通过这样的方式有2人获市级一二名，27人提升到了高级工。
同时这种方式获得了职工的普遍好评。
深化核心价值观和普法培训
上汽培训中心与集团宣传部合作编写了《SAIC价值观和5W全员培训读本》，作为了2003年新的‘合格汽车工人’培训的主要内容。
同时2003年是上汽集团开展普法学习的第3年，除了抓领导干部普法教育的培训外，还组织了财务、质保、安全、人事、纪检等干部法律培训。
参加法律培训的人员应占总体培训人员数量的75%。
第二步，加强上汽培训中心的建设
上汽以创办‘企业大学’为目标，培训中心组织全体员工进行了‘提高核心竞争力、提高管理水平、为集团提供人力资源支持’的工作，并制定了上汽培训中心2004-2007年的培训计划。
在培训课程上，上汽培训中心继续加强培训的质量。
引进精品课程，例如‘精益6Q’等，同时注重加强师资队伍和课程框架的建设工作。
案例：
北京现代汽车公司向合资伙伴学习认真工作精神
2002年9月，北京现代开始筹建，短短两年以后，北京现代就从零起步，迅速发展到在国内轿车排名进入前五强。
在2004年汽车市场的一片不景气中，北京现代成了一匹逆势而上的黑马，全年产量超过15万辆，年初确定的生产目标顺利完成。
随后，北京现代提出了2005年完成产销20万辆，并同步完成30万辆产能改造计划，筹备第二轿车厂的建设，逐步逼近北京现代2008年60万辆产能的目标。
北京现代创造了令业内人士一致关注的“现代速度”，成为诸多国内竞争对手关注的对象。
据北京现代汽车有限公司人力资源科赵耀平科长介绍，北京现代之所以能创造出这样令人瞩目的成绩，与政府的大力支持和工人的拼搏密不可分，而从韩国合资伙伴那里学到的严肃认真的工作精神也十分重要。
北京现代在人力资源制度方面借鉴了很多韩国现代的优秀举措。
而韩国人对工作严肃认真，一丝不苟的精神更是感动和带动了很多现代的员工。
尽管没有制度规定，但是韩国员工总是自觉地早来晚走，每日工作时间基本在十小时以上。
对于工作，韩国员工也坚持“今日事、今日毕”的原则，加班加点也要把工作按时完成。
此外，韩国人还热中于学习中国文化和汉语，这一方面是工作需要，另一方面，也体现了他们力求完美的工作态度。
在韩国员工的影响下，北京现代的中方员工也极大地提高了工作积极性。
汽车行业职业教育与培训的基本状况和存在的主要问题
（2）
2007-04-1208:
29P.M.
汽车企业职工接受培训教育情况
4.2.1职工接受在职培训的人员比例
被调研的职工中，共有55%的人在就业前接受过除学校教育之外的职业培训或就业培训，在这55%的人中，又有85%多的职工是以1~6个月的短期上岗培训为主、短期培训集中在工龄短、年纪轻的新职工身上。
就如何获得当前工作这一问题，以从技工学校毕业后直接由学校来提供就业机会的为大多数方式（约占到了37%）；其他渠道如：
从社会上的就业服务机构获取、家人朋友关系介绍等也占有了一定比例（两项总共占37%）；而从广告、招聘方式来获得工作的占有较少比例。
培训教育内容的设置与实际工作应用对比
在企业职工调查访问过程中，分别选取了一些不同的生产车间，对职工所受培训教育的内容方面进行了调查。
接受过培训的职工将学习内容与后来的实践工作相结合，职工提出了一些认为实用性较高的培训内容和关联实用性不大的内容，
访问过程中，职工普遍体现出对专业不对口的培训、文化理论课程兴趣不大；而对实习操作和技术培训态度十分肯定。
值得重视的是，职工认为通过课程培训，加大了对本职工作的热爱，专业技能熟练了、热情度自然得到提升；同时，职工对素质教育包括逻辑思维能力、自学能力等等，比以往更重视，强调了员工自身素质的提高、增强会学习的能力，而不仅仅着眼于一对一的技能灌输。
与职工调查结果高度近似的是，以奇瑞公司为代表的新兴汽车制造企业，在职工素质方面也极为重视，并已经形成了一套行之有效的系统。
案例：
奇瑞公司高度重视技术工人的素质训练
作为一个新兴企业，奇瑞在员工培训体系方面基础比较薄弱，但是由于从战略上重视这个问题，特别是认识到良好的技术工人素质对于严格保证产品质量和提高品牌竞争力的重要作用，奇瑞从一开始就下大力气从根本上解决技术工人的技能培训问题，在与外方签定各种技术引进或购买的合同时，将培训工作列为重点。
对内部职工，奇瑞公司通过连续的培训确保解决岗位应知应会问题，在此基础上强调员工要学会科学的分析问题的思路，特别是要拥有利用统计数据为依据对问题进行判断的能力，为了达到这些目标，奇瑞公司不仅聘用了来自日本等先进国家的高级质量管理人员对生产线上的工人进行言传身教，甚至不惜将优秀工人送到国外培训。
奇瑞公司人力资源部部长助理杨津指出，在制造业企业职工技术教育方面，企业与各类培训机构的合作存在很多问题，具体表现在以下5个方面：
1、培训内容与工厂实际操作存在很大差距。
这其中既有教材和教具老化的问题，也有课程设置落后的问题。
而且目前的问题已经到了非常尖锐的程度，学生在职业技术教育机构里的时间资源，大部分是被浪费了；
2、汽车涉及大工业化生产，员工的思维方式必须适应这个特点，但当前的教育体系未能完成这个任务。
比如基于数据的分析，基于事实的决策，比如按照规范的操作一丝不苟地完成任务的习惯，在当前职业技术教育体系培养出的学员身上很少能看到；
3、具体到技能方面，职业技术学校的教育理论大于实践。
其结果是学生实践机会少，动手能力弱，而理论方面也并不扎实。
这样的学生到了企业也不是成手，需要进一步培训。
这原因是职业技术学校急于求成，力图降低办学成本，而代价则是浪费了学生的青春；
4、职业技术教育体系给学生德育方面的教育不足。
学生总希望做更清闲的工作，而根本没有建立起技术同样对社会有所贡献的作用。
认为做技术工人低人一等。
这其中自然有社会上不良风气的影响，但培训机构的教育不足也是重要原因。
为了解决这个问题，奇瑞目前非常重视解决技术人才的地位问题，对于高级技师可以给予部长级待遇，调研者认为，这已经成为奇瑞人力资源管理体系中的一个亮点；
5、职业技术教育学校的老师本身，也并不了解企业的实际需求，跟不上企业快速发展的现实；
面对以上困难，奇瑞公司立足于内部解决问题，他们利用入职教育和岗位训练，对新员工进行快速的企业文化和岗位应知应会教育，并通过岗位达标考核检验教育成果。
在教材方面，他们抛弃国内已经陈旧的教材，引进国际先进教材，甚至是国外有丰富实践经验的技术专家自编的讲义。
对在岗人员，也开设了多种多样的提高性培训，包括：
工程硕士班、英语培训、管理培训，鼓励员工不分岗位和职责，努力参与学习。
据了解，奇瑞还准备参考摩托罗拉大学和海尔商学院的模式，设立自己的技师学院。
访问者在奇瑞公司内部调研过程中，时时刻刻感受到这个新兴企业的活力和学习精神。
很明显，学习和发展已经成为奇瑞人共有的一种信念和文化，激励着这个企业不断奋进。
案例：
万丰奥特公司的“野马”文化
万丰奥特集团是我国汽车零部件行业的代表性企业。
她起步于1994年，到2003年，已经拥有总资产16.3亿元，员工4000余人，年销售额达到18.8亿元，成为亚洲最大的铝车轮生产基地，并成功进入了汽车整车制造领域，形成汽车整车、汽车零部件、机械装备等3大产业并举，成为在国内外拥有4个生产基地，9家子公司的大型企业集团。
由于拥有一套完整的产品开发和质量保证体系，万丰奥特集团在员工技能方面没有遇到很大的挑战，但是，企业意识到，员工综合素质，包含了技能、学习能力、道德品质等，是一个系统概念，它决定了企业今后发展的道路是否稳健。
因此，他们设计出一套提高员工综合素质的训练方法，并冠名为“野马”精神。
每年新进入企业的员工，都要到独具万丰奥特特色的“野马训练营”中接受训练。
万丰奥特的董事长陈爱莲女士总结，所谓的“野马”精神，具有以下特点：
1、 强大的活力：
暗喻员工在商品竞争年代应具有商品生产、商品经营、科研创新等方面的活力；
2、不驯服精神：
暗喻员工应具有推陈出新、破除习惯势力束缚的精神；
3、良好的环境适应性：
暗喻员工应适应环境、按照客观规律办事；
4、强健的体魄；
5、优秀的群体精神；
6、吃苦耐劳。
万丰奥特就以这些原则要求员工，培养员工成为社会和企业有益的人才。
职工希望的培训内容和方向
本次研究还集中征求了汽车行业企业职工在接受教育和培训方面的内容要求，就职工自己认为实用价值高、渴望参与的培训内容做出了归类。
其愿望主要集中在：
专业技术技能、计算机培训、学历教育、外语、企业管理等六大方面。
在提出的计算机和外语能力
升级会员 