企业薪酬体系设计.docx
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企业薪酬体系设计
业
薪
酬
体
系
设
计
市场09-2班王小驹20094394
负责第一、三篇
市场09-1班段旭皎20094373
负责第二篇
目录
第一篇
一、企业薪酬……………………………………………3
二、企业薪酬体系………………………………………3
三、企业薪酬体系设计的意义与原则…………………4
四、企业薪酬体系的目标与流程………………………7
第二篇
五、工作分析……………………………………………8
六、工作评价……………………………………………12
七、市场薪酬调查………………………………………13
八、工资曲线与工资结构………………………………14
九、薪酬策略……………………………………………16
第三篇
十、薪酬体系的实施与修正……………………………17
一、企业薪酬
薪酬是企业对员工给企业所作的贡献的补偿，它包含工资、福利、奖金和奖金等多种形式的回报。
薪酬从企业的角度来看，它不仅仅是作为企业财务成本的一部分，而且还是企业人力资本投资的重要组成部分，它关系到具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并被留住，关系到是否能使员工的个人利益与企业长远利益有机地结合起来，从而对员工的行为和态度产生重要的影响来推动企业战略目标的实现；而从员工的角度来看，薪酬的多少影响着员工自身生活水平，它常常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征，而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡献大小的标志，是企业对自己工作或贡献的评价。
二、企业薪酬体系
员工在组织中工作所得到的报偿包括组织支付给员工的薪资和所有其他形式的奖励，其内容非常复杂，既包括以货币收入形式表现的外在报酬，也包括以非货币收入形式表现的内在报酬。
外部报酬包括直接薪酬和间接薪酬。
直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪，月薪，年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资，红利和利润分成等。
间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险，非工作日工资，额外的津贴和其他服务，比如单身公寓，免费工作餐等。
内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。
一般包括参与企业决策，获得更大的工作空间或权限，更大的责任，更有趣的工作，个人成长的机会和活动的多样化等。
内部回报往往看不见，也摸不着，不是简单的物质付出，对于企业来说，如果运用得当，也能对员工产生较大的激励作用。
然而，在管理实践中内部回报方式经常会被管理者所忽视。
管理者应当认识到内部回报的重要性，并合理地利用。
企业薪酬体系可以由下图形象展示：
薪酬体系
直接报酬
间接报酬
延期支付
储蓄计划
股票购买
年金
激励报酬
奖金
佣金
计件工资
利润分享
股票期权
倒班补贴
服务与津贴
休闲设施
汽车
融资计划
低价/免费
餐饮
非工作报酬
假期
节日
病假
法律义务
保护项目
医疗保险
生命保险
残疾收入
抚恤金
社会保障
三、企业薪酬体系设计的意义与原则
薪酬体系是连接企业与员工的纽带,是公司战略的一个组成部分,只有良好设计的薪酬体系才是有效的。
而设计出这样的薪酬体系,有助于降低企业人员的流失,并吸引高级人才,减少企业的内部矛盾,增强企业凝聚力,提高企业员工的综合素质,从而提高劳动生产率,完善企业的机制。
一个良好的薪酬体系将起到下面的作用：
设计一个良好的薪酬体系必须遵循一些原则：
认可性原则。
如果设计出来的薪酬体系不能为员工所认可和接受，那么无论其技术方面做的是多么的出色也是没有任何成效的。
因此要让员工明白现行的薪酬决策是怎样做出的，工资结构为什么要设计成某种形式，企业为什么要对工资结构做出某种调整，为什么这种决策是最适合本企业的等等。
可以采用让员工参与到薪酬决策中来以及运用有效的方式与员工进行沟通等方法来使员工认可和赞同薪酬体系。
（2）公平性原则。
公平性是指企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。
公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业做出更大贡献的基础，一般来说，合理的薪酬应满足以下三个条件：
①外部公平性。
同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同，因为此类职务对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平也应大致相同。
②内部公平性。
即同一企业不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献，只要比值一致便是公平。
③自身公平性。
即同一企业中占据相同职位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比，同样，不同企业中职位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。
（3）竞争性原则。
竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到所需人才并留住人才。
要有竞争力，就必须为他们提供高于同行业其它企业的薪酬水平。
（4）激励性原则。
激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，为每个员工提供公平均等的机会，提倡和鼓励竞争，让富有聪明才智和诚实肯干者在竞争中脱颖而出并获得高报酬，激励员工为追求本企业效益最大化做贡献，反对平均主义分配。
（5）经济性原则。
提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致企业人力成本的上升。
因此，薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，也就是说，要考虑企业的实际承受能力的大小。
（6）合法性原则。
合法性是指企业的薪酬制度必须符合国家现行政策与法律，否则将难以顺利推行。
（7）完整性原则。
是指企业在进行薪酬体系设计时必须重视薪酬体系设计的每一个环节,否则将造成薪酬体系对内不具公平性,对外不具有竞争力。
总之，在进行薪酬体系设计过程中，要综合考虑以上原则，灵活地制定出最有效的薪酬方案，将员工的利益与企业的目标和发展前途有机地结合起来。
四、企业薪酬体系设计的目标与流程
薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬的基础。
一个好的薪酬系统应该同时考虑到外部竞争力、内部一致性和员工贡献因素。
还应该强调的是，尽管我们可以设计一套能够将以上这三种因素都结合在一起的薪酬体系，但是如果没有有效的管理工作，这套系统也不会发挥预想的作用。
薪酬系统的管理工作包括确定这套系统的成本，了解员工对这套薪酬体系的感受，与员工保持沟通并让他们了解薪酬体系的作用方式，最后判断薪酬系统是否达到了组织预期的目的。
薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬的基础。
在目前情况下，国际上通行的薪酬体系有两类三种，即基于职位的薪酬体系和基于任职者的薪酬体系，后者又包括技能薪酬体系和能力薪酬体系。
所谓职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系，是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事的工作自身的价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力水平。
三者的差别主要体现在确定薪酬的依据不同。
不同的薪酬体系在确定薪酬的流程中所考察的要素也不同。
无论薪酬结构的基础是什么，其共同思路是：
（1）收集有关工作信息；
（2）整理、归纳这些信息；（3）评价什么对组织重要或具有价值；（4）评价工作中的异同。
下图可以反映它们的联系与区别。
职位薪酬体系是最为常见的，其设计流程可以用下图来描述，主要有四个步骤：
第一，收集有关于特定工作性质的信息，即进行工作分析；第二，按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述，即编写职位说明书；第三，对其工作进行价值评价，即工作评价；第四，根据工作的内容和相对价值对他们进行排序，即建立职位结构。
五、工作分析
（一）工作分析的概念
工作分析是人力资源管理的主要环节，也是人力资源管理水平提升的基础工作。
工作分析是获得有关信息的过程，这些信息包括需要完成的任务方面的信息和有关完成这些任务所需要的人的特点方面的信息。
工作分析是搜集数据进而对一项特定工作的实质进行评价的系统化过程，而作业分析则是对创造产品或提供服务中所包含的人的因素进行研究，目的是理解员工是如何增加价值的。
一般而言，企业中的每项工作都应该有两份文件，即工作描述和工作规范，它们都是进行工作分析的成果。
其中工作描述也被称为工作说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。
而工作规范则被用来说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。
（二）工作分析的用途
1、从招聘和录用方面看，对工作要求的充分理解是企业实现有效招聘的前提条件。
有效的人力资源计划是企业人力资源管理工作的重要指导，而工作分析正是预测人力资源需求的基础，也是对培训、调任或晋升等活动进行计划的基础。
工作分析能够提供工作内容和任职的资格条件方面的资料，所以可以用来决定招聘与任用哪种人才。
2、从员工的职前教育、培训和发展来看，员工在培训中学到的应该是在将来的工作中要用到的。
通过工作分析得到的工作说明书指明了各项工作许阿姨的技能，据此就可以实际适合的训练培养计划，包括评估训练的需要，选择培训的方式，衡量培训对工作绩效产生的效果。
同时，工作分析还可以被用来建立员工的晋升渠道和职业发展路径。
3、从指定薪酬政策的角度看，工作分析是合理制定薪酬标准的基础。
工作分析通过了解各项工作的内容、工作所需要的技能、学历背景、工作的危险程度等因素确定工作相对于组织目标的价值，从而可以作为决定合理薪酬的依据。
4、从工作和组织的设计与重新设计的角度看，工作分析信息可以帮助我们明确各项工作之间在技术和管理责任等方面关系，消除盲点，减少重复，提高效率。
（三）工作分析的步骤
第一阶段：
工作分析的范围
1、决定工作分析的目的
2、确定工作分析的目标工作
第二阶段：
工作分析的方法
3、确定所需信息的类型
4、识别工作信息的来源
5、选择工作分析的具体程序
第三阶段：
信息的收集与分析
6、收集工作信息
7、分析信息
8、向组织报告结果
9、定期检查工作分析信息
第四阶段：
工作分析的评价
10、以收益、成本与合法性为标准评价工作分析结果。
（四）工作分析的方法
定性的工作分析方法
1、工作实践法：
指的是工作分析人员亲自从事所需要研究的工作，由此掌握工作要求的第一手材料。
2、直接观察法：
指的是工作分析人员观察所需要分析的工作的过程，以标准格式记录各个环节的内容、原因和方法，这可以系统地收集一种工作的任务、责任和工作环境方面的信息。
3、面谈法：
在应用面谈法时，一般也是以标准的格式记录，目的是使问题和回答限制在与工作直接有关的范围内，而且标准格式也便于比较不同员工的反应。
4、问卷法：
收集工作分析信息的问卷可以由承担工作的员工来填写，也可以由工作分析人员来填写。
5、典型事例法：
指的是对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。
定量的工作分析方法
1、职位分析问卷法
2、管理岗位描述问卷法
3、功能性工作分析方法
工作描述
工作分析只是许多人力资源管理活动的起点，为了便于应用在工作分析中得到的数据，需要把这些数据制成一个表格，即工作描述。
工作说明书是一种书面文件，上面记载着任职者实际上做些什么、如何去做以及在什么样的条件下完成其工作。
工作说明书并没有固定的格式，但是它通常包括以下几项主要内容:
第一：
工作认定，包括工作头衔、工作身份、工作部门、工作地点、工作分析时间等。
第二：
定义，即说明工作的目的，包括这项工作存在的理由、这项工作如何与其他工作以及整个组织的目标相互联系、这项工作的绩效标准等。
第三：
工作说明。
这一部分是对工作定义部分的提炼和总结。
指明工作的主要职责、工作任务、受监督程序、工作者行为的界限和工作条件。
六、工作评价
（一）工作评价的概念
工作评价是指根据各种各种中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种之间的相对价值。
（二）工作评价的目的
工作评价的目的是通过工作进行系统的和理性的评价，帮助我们确定工作结构，然后由工作结构决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。
（三）工作评价方法
1、工作排序法：
根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排列。
2、工作分类法：
将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，它能够克服工作排序法无法解决的问题。
3、点数法：
又称为要素计点法，是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行评估。
4、海氏工作评价系统：
也是一种点数法，它与点数方法的主要区别在于海氏系统所使用的报酬因素是确定的。
5、因素比较法：
是一种比较计量性的工作评价方法，与工作排序法比较相似，因此可以将它看做噶进的工作排序法。
七、市场薪酬的调查
要使企业的薪酬水平具有外部竞争力，需要解决以下两个问题：
一是了解自己的竞争对手给它们的员工的报酬水平是多少，二是针对竞争对手的报酬水平设定本公司的薪酬标准。
通过进行市场工资调查，企业就可以了解同行业和相关劳动力市场的流行工资率，因此企业可以直接用同行的薪酬标准作为给付的标准，或者通过调查确定某些基本工作的给付标准，然后按照相对价值为其他工作确定薪酬。
通过调查，企业还可以得到同行采用的各种福利措施，如保险、病假和休假规定。
在实施薪酬调查时，调查者可以使用与各个公司的员工面谈的方法，也可以使用电话或发放调查问卷的方法，还可以利用调查资料来获取有关市场薪酬水平的信息。
实践中，薪酬调查总是要对候选的工作进行筛选，挑选出关键的标尺类工作作为研究对象。
能够充当这种标尺的工作应该具有以下特征：
第一，工作的内容比较稳定，不随时间的变化而变化。
第二，承担这种工作的员工的规模很大。
第三，这种工作在大量的企业中存在。
在公布调查结果时，必须把公司的真实名称隐去，甚至可以根本不明确公布有哪些公司参加本次薪酬调查，以保守公司秘密。
这种薪酬调查根本的结果同差包括各种各种的最低小时工资、中位数小时的工资、最高小时的工资、平均小时的工资等指标，有时还会报告各个公司该类员工的人数。
薪酬调查可以由需要薪酬调查结果的企业自己来进行，也可以由政府的有关机构、行业协会、咨询工资等组织开实施。
通常有政府机构进行的薪酬调查综合性比较强，经过汇总以后使数据比较抽象，不便于公司有针对性地制定自己的决策，而由咨询公司特别是企业自己进行的调查分类往往更加细致，结果更加准确，更便与应用。
显然，由公司自己进行这类调查的成本很高，难度也很大。
八、工资曲线与工资结构
结合薪酬市场的调查结果，以公司工作为基础或者以技能为基础，就可以为从事不同工作或者不同技能水平的员工确定不同的工作水平。
如果以通过市场薪酬调查得到的报酬水平作为纵轴，将工作评价结果作为横轴，两者之间的配合关系就形成了一条曲线，这条曲线的含义是按照市场目前的薪酬标准，本企业中各种工作应该得到的工资。
这就是工资曲线。
综合考虑了企业内外条件后调整所得得工资曲线，我们就可以此为依据对相对价值不同的所有职务确定一个对应的工资值了，即建立工资结构。
但是在实际操作中，若企业中的每一个职务都各有一种独特的工资，就会给工资的发放和管理带来巨大的困难和混乱。
所以实践中总是将很多类型的工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这一步骤其实已经成为整个建立工资制度过程中不可少的环节。
这样，经过职务评价得到的相对价值相近的一组职务便被编入同一等级。
总得原则是，职级的数目不能少到相对价值相差甚大的职务都处于同一职级而没有区别，也不能多道价值稍有不同便处于不同的职级而需进行区分的程度。
此外级数太少，难以晋升，不利员工士气的提升；级数太多则晋升过于频繁而刺激不强，徒增管理成本。
所以在工资结构设计中还必须考虑一下问题：
1、工资等级数目：
设置工资级别数目时主要考虑薪酬管理上的便利和各种工作之间价值差异的大小。
在价值最大的工作和价值最小的工作之间的点数差异既定的情况下，如果划分的工资级别数目太少，那些在工作任务、责任和工作环境上差别很大的员工被支付相同的基本工资，就会损害报酬政策的内部公平性。
另一方面，如果划分的工资级别数目太多，那些在本质上没有什么明显差别的工作就会得到不同的报酬，同样也会损害企业薪酬政策的内部公平性。
2、目标工资与工资幅度：
所谓工资幅度也被称为工资区间，是指在某一工资等级内部允许工资变动的最大幅度。
工资幅度的中指根据目标工资水平设定，反应了企业对于某职位所确定的工资水平。
在确定工资等级的过程中，还需要设计合理的工资级别范围。
一般而言，在工作评价中点数越低的工作，其工资幅度就应该越小，而在工作评价中价值越大的工作，起工资幅度就越高。
3、工资级差：
工资级差指相邻两个等级之间工资标准的差额。
在确定级差时应考虑以下因素：
第一，最高与最低等级劳动复杂程度上的差别；第二，政府规定的最低工资率；第三，市场可比的工资率；第四，企业工资基金的支付能力和工资结构；第五，科技发展的状况对劳动差别的影响。
一般是随着劳动差距的缩小，工资等级表的幅度也趋于缩小。
4、重叠幅度：
并不总是较高档次的工资水平永远高于较低档次的工资水平。
如果各个档次的工资幅度大到一定程度，相邻的两个工资档次之间将存在一定的重叠，也就是说一个工资级别的最高水平通常高于与它相邻的较高工资级别的最低水平。
工资级别重叠的程度取决于以下几种因素：
第一，相邻两个工资级别中的工作在工作评价中的价值差异大小，价值差异越大，重叠程度就应该越小，而价值差异越小，重叠程度就应该越大。
第二，在每一个工资档次内部，员工从该档次的下限向上限的提升可以取决于年资，也可以取决于绩效。
九、薪酬策略
在设计薪酬体系还应该考虑企业的薪酬策略。
包括薪酬水平策略和薪酬结构策略。
薪酬水平策略即是企业是选择高于市场标准的薪酬水平还是低于市场标准的薪酬水平，或是与市场薪酬水平持平。
制定薪酬水平策略时应该考虑企业的发展状况。
薪酬结构策略是指企业在薪酬制度设计中，在薪酬的平等化和薪酬的阶层化之间的权衡。
企业的薪酬政策采取平等化还是阶层化，应该取决于企业中工作的组织方式。
如果工作完成是以工作团队和部门为核心的，平等化的薪酬政策就可能更合理一些；而如果工作的完成是以员工个人为核心的，则实行阶层化的薪酬政策可能更合适一些。
十、薪酬体系的实施与修正
在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有效性。
内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。
这一步的结果是确认出薪酬体系的病症，从而使薪酬管理者能够保证这一系统无障碍地运行。
内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的逻辑性的基础。
因为薪酬体系的目的是吸引和保留员工，以及激励员工的组织所期望的行为方式，所以收集表明组织能否达到这些目标的数据是十分有意义的。
因此，很多组织评价员工对于薪酬和其他组织因素的态度，计算流动率和其他离退职的统计数据，获取离职面谈的信息，用多种方法来衡量员工的生产率。
所有这些手段都能够提供信息，来验证组织的薪酬体系是否达到了它的目标。
但是，薪酬不是影响组织吸引、保留和激励员工的能力的唯一因素。
因此，对评价方法必须进行谨慎的考虑，保持适当的角度。
造成经理人员、管理者和员工违反已建立的薪酬政策并因此使薪酬体系的有效性削弱的原因可能来自于人的本性。
当然，组织政策和其他因素也是重要的影响因素。
无论这些原因是什么，薪酬管理人员都必须在薪酬体系开始运行以后尽力保持它的完整。
这就意味着必须建立薪酬管理政策，并将其传达给经理人员、管理者和员工。
对违反薪酬政策的行为必须予以确认和纠正。
当违反薪酬政策的行为导致了组织所不愿出现的结果时，常常需要采取惩戒措施。
通过监控工资调整和要求重新进行工作评价，薪酬管理者和人力资源经理能使许多危机在到来之前得以减轻。
除了违反薪酬政策的行为以外，其他因素也可能导致薪酬管理出现问题。
例如，管理者可能会错误地对其下级的工作绩效作出评价。
如果管理人员将所有员工的工作绩效都评价为最低等级，下级们的工资就不能得到适当的绩效加薪。
虽然管理人员的行为可能不是故意的，但结果却仍然可能是员工没有得到合适的工资，他们将感到个体上的不公平。
薪酬管理人员可以使用一些控制指标，来反映出工资是怎样在同一工资等级中进行分配的，以帮助确定潜在的问题。
薪酬体系管理的其他方面包括为每个具体的员工确定工资水平和加薪决策的政策和程序。
典型的加薪程序是建立在资历、绩效（或二者的结合）之上的。
如果绩效是加薪的最基本的决定因素，那么薪酬政策应该表明由绩效评价向加薪决策转换的程序。
许多组织都建立了为这样的转换提供指导的绩效工资模板。
总之，在薪酬体系建立之后，还需要从实践中不断找出弊端，跟随市场变化，对薪酬体系不断修正和完善，以保证薪酬体系能合理的促进企业发展。
出师表
两汉：
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：
愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：
愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也
。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
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