绩效考核绩效带来的竞争优势.docx
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绩效考核绩效带来的竞争优势
（绩效考核）绩效带来的竞争优势
20XX年XX月
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绩效管理怎样为企业带来竞争优势
【本讲重点】
为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势
为什么员工的表现不尽人意
【管理名言】
成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：
“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？
走访了几百家企业均会听到壹线经理们有这种抱怨。
【自检】
请简单描述你于企业中的身份：
如果你于企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表
现不尽人意”的经历。
请简述这段经历的过程。
你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？
你认为应当如何调整？
无论你当下如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你壹定会有明确的答案。
【案例分析】
M公司是壹家有名的培训公司，这家公司用了五年的时
间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能回答只说“动力”这俩个字。
因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。
回答的方式，比如：
员工家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了；员工遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。
将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大家滔滔不绝说出很多种原因。
调查结果出来后，M公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，分为俩类：
壹类是员工开始工作之前的原因，另壹类是员工开始工作之后的原因。
员工开始工作之前的原因
♦他们不知道该做什么
♦他们不知道怎么做
♦他们不知道为什么做
♦他们认为你的方法不会奏效
♦他们认为他们的方法更好
♦他们认为其他的事情更重要
♦他们预测到做这件事的负面结果
♦他们预测到有超出他们控制范围的事情
♦私人问题
♦个人能力限制
♦也许根本没有人能做这件事
员工开始工作之后的原因
♦他们认为他们是于做事
♦做这项工作对他们没有好处
♦出现他们不能控制的障碍
♦他们认为其他的事情更重要
♦他们认为做了该做的事反而受到惩罚
♦没做这件事却得到肯定
♦事情做得不好也没有负面影响
♦私人问题
♦个人能力限制
预防性管理
M公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万的部门经理进行调查，合且整理出16种主要原因。
那我们为什么不设计壹个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀于摇篮里，这就需要做预防性管理。
预防性管理是什么？
就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性管理。
而这恰恰是壹个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。
绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势
绩效管理带给企业的六大竞争优势
绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势，我们逐壹作分析
六大竞争优势
提高工作绩效
作出正确的雇佣决策
降低员工流失率
发现企业中存于
的问题
做好人力资源
规划
改善上级和
员工间的沟通
第壹，能够帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。
第二，能帮助公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等。
第三，能够帮助公司降低员工的流失率。
员工流失率是指：
今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存于的员工数，除以2是壹年的平均数。
然后，将这壹年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。
它分主动流失和被动流失。
主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。
我们需要保持壹定的流失比率，不能让它为零。
企业每年壹定要淘汰壹些绩效不合格的员工，这样才能保证总有循环血液，总有活力。
第四，通过绩效管理系统，发现企业中存于的问题。
第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。
第六，能改善上级和员工间的沟通。
绩效考核和绩效管理介绍俩个概念：
壹个是绩效考核；另壹个是绩效管理。
这是俩个不同的层面。
我们先介绍绩效考核。
1．绩效考核
（1）绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。
即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。
它混入了对公司整体目标的协定，仍有对目标结果的评估。
（2）评估被用于公司整体的绩效，且且要跟员工个体的目标结合起来。
（3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地于组织内使用且指导其如何改进缺点。
所以，绩效考核是管理的壹个点的问题，就是给员工打分通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。
那么什么是管理的面呢？
就是绩效管理。
2.绩效管理
（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的壹种过程；
（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。
绩效管理和绩效考评的主要区别
绩效管理
绩效考评
•壹个元整的管理过程
•管理过程中的局部环节
和手段
•侧重于信息沟通和绩效
•侧重于判断和评估
提高
•伴随管理活动的全过程
•只出当下特定的时期
•事先的沟通和承诺
•事后的评估
绩效管理系统的益处
【自检】
你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢？
有
哪些好处？
为什么？
小窍门：
“攻心术”
任何的管理系统，包括考核系统、培训系统、员工关系管理系统等，只要是同人有关的系统，当谈及对谁的好处最大时，你要想尽办法把它说成对员工的好处最大。
为什么呢？
你要永远记住，你面对的员工均是成年人。
成年人有自己的特点，就是见到这件事情对自身有好处，他才认同，这就是成年人的特点。
对我没好处的事情，你说得天花乱坠我根本不听，那是你的事儿跟我没关系。
我们想办法把考核的好处，说成对个人的利益最大化，是以你为本的，是帮助你进步的。
只有这样，员工就会非常认可这种考核的概念，于学术上，叫它“攻心术”。
【忠告】
本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处
想的多壹些。
1.对个人的利益Benefitstolndividual
（1）认同感，有价值感
（2）对其技能及行为给予反馈
（3）激励性
（4）导向性
（5）参和目标设定的机会
（6）讨论员工的观点及抱怨的机会
（7）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会
（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量
2．对经理的利益———BenefitstoManager
（1）对管理方式的反馈
（2）改进团队表现
（3）对团队计划及目标的投入
（4）对团队成员更好的理解
（5）更好地利用培训时间和预算
（6）确定如何利用其团队成员的优势
3．对公司的利益———BenefitstoCompany
（1）不断改进学习
（2）减免不良行为
（3）使正确的人做正确的工作
（4）人才梯队计划
（5）奖励及留住表现最好的员工
【自检】
你是否发当下年底时是跳槽高峰期。
你壹问员工，员工会说，“哎呀，考核系统考得不好，不如不考”。
经理会说，“你考核人家越严，他跑得越快”。
你认为，为什么会产生这样的说法？
【参考答案】
因为绩效考核系统设计不合理。
【本讲总结】
本讲主要介绍员工表现不尽人意的原因，分别对员工开始工作之前和员工开始工作之后，表现不尽人意的原因进行探讨，且总结出绩效管理，怎样帮助企业增加竞争优势，介绍了绩效考核和绩效管理的定义。
壹个好的、公平的绩效管理系统和绩效考核的方法，将会给企业、组织、个人带来巨大的竞争优势。
第二讲困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法
【本讲重点】
员工为什么要离职
绩效考核为什么“烦”
员工为什么要离职
企业竞争优势———发掘和留住人才
【管理名言】权，然后知轻重；度，然后知长短。
物皆然；心为甚。
见壹个企业能不能赢，有没有竞争优势，壹般认为有俩点。
壹是成本领先。
就是你公司成本低，比同类产品卖的便宜，你公司就有了竞争优势。
二是产品有特色。
你的产品有特色，能够卖得很贵。
公司能够于市场上站稳脚跟，企业竞争优势强。
可是，这俩种特色是谁创造出来的？
是人！
而能够吸引、发展和保留人的企业才是最有竞争力的。
介绍壹位人力管理资源的鼻祖，DAVEULRICH。
他提出了
HR，就是人力资源（英文）。
DAVEULRICH写了壹本很有名的书，是人力资源的开篇，叫《人力资源冠军》。
于这本书里他说：
什么样的企业能赢，不是你的成本领先，不是你产品有特色，而是那些善于吸引、发展和保留人的企业。
成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才且以此推进全球业务的公司。
人才：
全球性的挑战
于这个不断变化着的、高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的战场。
正如体育团体积极网络最佳队员壹样，未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。
成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才且以此推进全球业务的公司。
引
自DAVEULRICH:
《人力资源冠军》
提高竞争优势的人力资源管理实践
于外企公司，大家均会遇到壹个共同的问题：
到底什么
样的原因使员工离职？
【自检】
请你想壹想，你为什么选择你所于的公司？
你所
于的公司有哪些竞争优势会吸引人才?
M公司经过多年的调查、汇总，总结出十几个主要的原因:
♦地域性的差异。
你甚至要考虑选择地点，这个公司是不是于地铁沿线、交通方便不方便、有没有班车等。
♦就业安全感。
哪家公司给你提供了就业安全感，那这家企业就有竞争优势。
比如，某些传统的日本企业，员工壹旦受雇，他能够壹辈子平平稳稳的生活工作。
当然，于当下的经济形势下这个就业的安全感也是越来越消退了。
♦高工资。
比如说福利不好，可是给很高的薪水，他也愿意去你的公司。
♦股票期权。
当下是不是最时髦的激励方法，给股票我也愿意去。
♦参和授权。
有我说话、参和的地方，我也愿意去。
♦有没有培训和技能开发的机会。
♦内部晋升的机会。
♦招聘时的挑选过程，直接导致着应聘者愿不愿意来公司。
♦绩效奖金。
激励机制和员工的表现是否挂钩。
♦公司内部的信息是不是能够分享。
是只传小道消息，仍是说公司有健康的途经让大家分享信息。
这也是导致员工认为企业有没有竞争优势的壹个因素。
♦团队合作怎么样
♦有没有机会被交叉使用。
就是说岗位轮换，有没有机会参加交叉培训。
♦公司的长期策略。
♦公司统壹的理念怎么样，也直接导致有没有竞争优势。
提高竞争优势的人力资源管理
实践方法
♦就业安全感
♦招聘时的挑
♦高工资
选
♦股票期权
♦绩效奖金
♦参和授权
♦信息分享
♦培训和技能
♦团队及工作
开发
再设计
♦内部晋升
♦交叉使用和
交叉培训
♦长期策略
♦公司统壹的
理念
员工离职的俩大因素
那么，仍有俩点最重要的因素，而这俩点因素正是导致员工从企业离职的导火索
【自检】
于你的职业生涯中，是否有主动离职的经历？
原
因是什么？
你认为是哪俩大因素最终导致员工的离职?
员工离职的俩大因素
同壹线经理
不合
不合理
的绩效考核系统
根据统计，60%〜70%的员工离职，很大程度上是跟最直接的壹线经理，或者说业务经理、部门经理不合造成的。
员工离职因素之壹：
壹线经理导致员工离职
壹线经理是壹个中层屏障，上传下达，所以是非常重要的。
这也是企业为什么花那么大的精力，将培训的时间、预算、均放于培训中层管理层上。
就是因为他们太重要了，他们是导致离职的第壹大因素。
那么，如果壹线经理很得力，考核系统也很公平，公司竞争优势也很强，员工为什么仍会离职？
员工回答说，是因为CEO的理念，总经理的长期策略不很好。
但经验告诉我们，如果壹线经理沟通水平不够、管理技巧不高，既使CEO的理念、公司的理念再好，员工仍然会离职，其原因仍是壹线经理造成的。
员工离职因素之二：
绩效考核系统不合理
就是说，员工于企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职。
绩效考核为什么“烦”
每个系统均有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。
为了帮助企业，我们要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做壹个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。
这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统，于员工心里是什么位置了。
很多公司均采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门
经理、人力资源部仍有员工。
见见下面列出的关于绩效考核的投诉，每壹条投诉的是谁？
究竟是谁比较烦呢？
投诉的是谁？
A部门经理B人力资源部C员工
“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。
“没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。
“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。
“不配合工作，总说没有时间，无法
沟通”。
“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。
“不愿意于考评上投入足够的时间”。
“经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。
【忠告】
企业中的沟通技巧培训课，壹定是跨部门的。
把部门拆散，拆得越散越好，让大家壹块参和沟通，这样的沟通技巧会更好壹些。
小窍门
给你考评系统起壹个漂亮的名字，让员工有认同感同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每壹行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。
【自检】
于你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠
诚，仍是谁出活多？
我们换壹种想法，于现代经济市场环境下，资历
和忠诚能代表什么？
实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上
钩？
那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员
工？
案例分析】
日本的某企业，有壹个著名的“烧档案运动”。
就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全均烧了，让大家忘记你来了多长时间。
你是硕士、博士后、仍是中专生均没有关系，大家均于壹个起跑线上，按照今年的目标往前冲，见谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第壹。
而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。
当然于中国不可能采取“烧档案运动”。
但这个理念能够给人以启发。
【本讲总结】
本讲简要介绍员工离职的俩个很重要原因，均是跟公司绩效的考评系统和管理系统有关。
介绍了绩效考核烦于哪儿？
且列出绩效考核工作中会遇到哪些烦的事情。
通过预防管理，怎样把这些问题防患于未然，不让它再出现，进而提高绩效管理系统的作用。
心得体会】
第3讲绩效考核流程
【本讲重点】
绩效考核的大流程
绩效考核的小流程
绩效考核的大流程
什么是大流程
见当企业的绩效考核从无到有，即当下仍没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每壹步骤应该注意什么，这壹过程称为大流程。
大流程的步骤
绩效考核大流程的五个步骤
♦获取对该系统的支持
♦选择适当的评估工具
♦选择评定者
♦确定评估的时间
安排
♦保证评估公平
步骤1获取对该系统的支持
分俩个要素：
第壹，要取得最高管理层的支持。
第二，要获得所有雇员的投入。
上述俩点是绩效考核系统设计成败的关键。
不管考评表格设计得多合理，可最高管理层不支持，雇员也不支持，表格再漂亮也没什么用。
【自检】
于工作中你想得到员工们的支持，会怎么做呢?
小窍门
1想让员工，尤其是那些壹线经理支持你，必须让老板站出来说话，而不是人力资源部经理站于旁边跷着脚喊，考核很重要！
绩效考评很重要！
招聘培训很重要！
喊壹百遍也没有用。
因为，人力资源部是各部门经理的工作伙伴，是平级的，处理不好可能仍会有冲突。
你要说服老板，让老板替你说话。
老板发话了，下面的部门经理会说，那我们也来试壹下吧，这个考核也许仍值得试壹下。
2请老板给大家发壹个E-mail，最好是打印出来的书面文字，向大家说明，绩效管理考评系统有下面
几点好处，对你个人会有什么好处等等。
很短的几行字，很简单的信，甚至不用老板起草。
不要低估壹封信的力量，有时比我们说壹千遍、说壹万遍要管用得多。
雇员的目的性很强，只对公司有好处，对他没好处是不会干的。
那我们就把对雇员的好处壹条、十几条、二十几条列出来，摆于那里给大家见，雇员见到对自己有这么多好处，也会来参加，愿意考评。
通过这俩点就获得了该系统人员的支持，工作目的也就达到了。
你不妨将此小窍门运用壹下，会发现
非常好用
步骤2选择适当的评估工具
主要包括三点：
（1）是不是很实用，是不是很好填，是不是空格均留的足够大等。
（2）成本怎么样。
考核管理系统的成本怎么样。
有的表格是要请专家顾问来开发，成本很高，需要花很多的时间和精力。
（3）工作性质。
也就是说，我们是否决定，销售考核用壹种考核系统，技术考核用另外壹种系统，研发人员又用另外壹种系统，行政人员又换壹种系统。
仍是选择对各种工作性质的人，用同样壹份表格。
我们的建议是简单化为好，所有类型的员工用同样的表格，但考核的权重要不同。
这个我们后面会详细介绍。
步骤3选择评定者
自检】
于你的工作中，谁来考评？
谁来参和这个考评？
你认为考评者应具备哪些条件？
介绍壹种考评方法：
360度反馈。
360度是壹个圆，360度反馈就是评定者很多，均给壹位员工打分。
评定者包括上级、同事和下属，均来考评你的绩效，包括你的客户以及经销商、分销商、运营商也会给你打分，这样就形成壹个圆，上级、下级、同事和客户把你包围起来，全来评定你今年的绩效，这就是360度反馈。
这通常是壹份问卷，而不是面对面的沟通，评定者至少有四方。
要提醒的是：
不要认为这360度考评适合每壹个企业，只是于成熟的企业才适用。
员工之间的交往模式，部门和部门之间的交往模式均很健康的情况下，360度反馈才有真正效果的。
于壹个健康组织里，当这个人有晋升潜力的时候，可建议做
360度反馈。
因为，员工晋升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各个客户更多的交道。
沟通是不是磨合得好，是不是健康，是员工晋升的壹个关键的衡量指标，这时你要给他做
360度反馈。
如果是涨工资或发奖金，则不用360度反馈，让经理评判就足够了。
步骤4确定评估的时间安排
时间安排有很多种，比如，壹些著名的外企，每年壹次考评，为什么这样呢？
组织足够成熟，考评期能够拉得长壹些。
壹般的公司至少要半年考评壹次。
为什么会这样安排呢？
因为不是所有管理层的沟通技巧、反馈技巧均很好，如果这个时间安排不得力，拖壹年的时间，不能确保每壹个部门的经理，于这壹年里经常给员工进行反馈，也许员工已经等不及考评就离职走了。
所以，我们壹直强调时间上，绩效考核是壹个点，而绩
效管理是壹个面。
管理是不间断的，不管你安排壹年壹考评，
仍是半年壹考评，绩效反馈管理，必须是不间断的。
步骤5保证评估公平最后壹个流程，是保持评估的公平。
这里重点介绍俩个比较好用的方法。
♦管理层评审
管理层评审的具体方法是：
于公司里抽出四到六个人，有公司的老总，或者大区域的总经理，由部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理，以及不参和业务的，和跟他工作最近的员工，组成壹个评审团。
但最重要的是没有利害关系。
评审团来听员工的申诉。
员工说，你5分里面给我打1分这很不公平，我的原因是怎样怎样。
经理说，我就给他打1分，我的原因是这样这样。
俩方说完以后，由这个评审团来收集证据。
比如说，可打电话问客户，问分销商，问其它部门的很多人，收集壹些证据，由评审团来决定，你的绩效今年不是2分，仍是你的经理说的对，你就是1分，或是经理完全说错了，你应该是3分达标的，等等。
壹定要设壹个第三方来评审。
不能用逐级的申诉，为什么？
因为，这个销售经理打分不合理，员工投诉到经理的经理那儿，那个经理的经理99%的可能是向着经理的，其实不是他不好，而是因为他心理是直接向着他的直接下属的。
所
以，投诉的层次越高，对这个最底层的被评估人越是壹种伤害。
很多公司会出现越级投诉，没等投诉到最上层，员工就已经绝望，离职走掉了，这是我们经常见到的。
♦上诉系统（E-mail）
其实于日常的考评过程中，不会出现那么多严重的投诉事件。
大家掌握壹些反馈技巧，就能于俩人之间，或者是部门之间解决。
要保证壹些小事件得到解决，则需要通过E—m
ai1邮件系统来上诉。
人力资源部将设壹个带密码的邮箱。
比方，能够开壹个“北方区人力资源部”这么壹个信箱，可是，这个信箱也不是所有人均能进去，是设有密码的。
临近考评期的时候，或者是于日常的管理过程中，谁对经理有什么意见，或者经理对员工有什么意见，均能够往这个信箱里投诉，均能够发邮件，哪怕非常小的壹件事儿，只要你解决不了均能够发。
人力资源部三天壹查邮件。
临近考评期的时候，壹天壹见，及时发现问题。
每个员工投诉了什么事情，由人力资源部来分析，考虑由谁处理更合适，必须为员工解决。
所以，E-mail上诉系统保证了员工有壹个说话的地方，而且保证了员工不必等到考评、得分、打分那壹天，才有说话的地方，日常只要你想喊冤，就能够往那个邮箱里投邮件。
自检】
对照下列表格，检查你于制定大流程中，是否遵循了流
程的步骤，检查绩效考评失败的原因，是不是因为没有制定合理的流程。
具体步骤参考要点制定大流程。
绩效考评流程
具体步骤
参考要点
制定大流程
步骤1获取对该系统的支持
•管理层支持
•寻求雇员投入
步骤2
选择适当的评
估工具
•实用性
•成本
•工作性质
步骤3
选择评疋者
•上级
•同事•下属•客户
步骤4
确定评估的时
间安排
•壹周
•壹个月
•壹个季度
•半年
•壹年
步骤5
•管理层评审
保证评估公平
•上诉系统
绩效考核的小流程
绩效考核小流程的四步骤
制定标准
记录绩效
根据标准进行反馈
结果的运用
绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么均安排得很好，但总觉得绩效考核仍会有不太合适的地方。
不合适的地方于哪儿呢？
步骤1制定标准。
这是所有的流程均不会省略的。
步骤2记录绩效。
把你的绩效记录下来，这壹点往往是最容易忽略的；通常我们见到的是壹线经理们，给你设定今年壹年的目标是什么样，就去干。
而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。
那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢？
因此，壹定要培训壹线经理，让经理用笔记下员工的绩效，而不于于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。
步骤3根据标准进行反馈。
这又是壹个非常容易疏忽的地方。
刚才讲大流程，是壹头壹尾容易疏忽，而小流程则是中间俩块最容易疏忽。
光记录绩效仍不行，仍要根据记录，记下员工做的非常好的事情，且且马上就表扬他；干了不好的事情，于30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。
根据定好的标准进行反馈，这壹点更重要，比记录绩效更重要。
步骤4结果的运用。
打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，仍是让这个员工离职、转岗、再培训等等。
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