战略管理战略实施中的管理问题.docx
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战略管理战略实施中的管理问题
（战略管理）战略实施中的管理问题
战略实施中的管理问题
应当使企业员工像运营自己的企业壹样运营X公司的业务。
——威廉·富尔默（WilliamFulmer）
在理想的企业结构中,思想既自上而下流动,又自下而上流动,思想在流动中变得更有价值,参和和对目标的分担比经理的命令更为重要。
——埃德森·斯潘塞（EdsonSpence）
有什么样的战略,就应有什么样的组织结构。
然而这壹真理往往被人们忽视。
有太多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。
——戴尔·麦康基
可怜的艾克（Ike）,当他是个将军的时候,他的命令曾被不折不扣地执行。
而当下,他坐在办公室里发号施令时却根本无人响应。
——哈里·杜鲁门（HarryTruman）
改变X公司的工资计划是在冒壹个大风险,然而不改变它则是在冒壹个更大的风险。
——南希·佩里（NancyPerry）
我发当下管理中有这样壹种趋势,即管理者在引入激励措施时语调坚定有力,但没过多久,他们就变成了圣诞老人。
——马克·华莱士（MarcWallace）
在日本,工人的非固定奖金平均占总收入的25%,而在美国,这壹比例仍只有1%。
——南希·佩里
运营目标当然不是列车时刻表,它能够被比做是轮船航行用的罗盘。
罗盘是准确的,但在实际航行中,轮船能够偏离航线很多英里。
然而如果没有罗盘,航船既找不到它的港口,也不可能估算到达港口所需要的时间。
——彼得·德鲁克
世界上最好的行动计划从不阻碍或为难任何人。
——文斯·隆巴迪
在绝大多数组织中,最佳工作者得到的报酬总是太少,而最差工作者得到的报酬却总是太多。
——卡斯·贝廷格（CassBettinger）
在X公司确立运营战略之后,战略管理过程且没有结束。
必须将战略思想转变为战略行动。
如果X公司管理者和雇员了解企业,将自己作为企业的壹部分,且通过参和战略制定活动而自觉地为企业的成功而努力工作,这壹转变就会更容易地被实现。
没有雇员的理解和技人,战略的实施就会遇到严重的困难。
战略的实施将从上到下地影响企业,它会影响到企业所有的部门和功能领域。
考察对战略实施有重要意义的所有企业管理思想和方法将超出本教材的目的和范围。
本章集中讨论90年代的战略实施所涉及的壹些最重要的管理问题。
第八章将集中讨论重要的营销、财务会计、研究和开发及计算机信息系统问题。
7.1战略实施的性质
图7.1显示了战略实施阶段在整个战略管理过程中的位置。
成功的战略制定且不能保证成功的战略实施。
实际做壹件事情（战略实施）总是比决定做这件事情（战略制定）要困难得多!
尽管战略实施和战略制定之间有着密切和复杂的关系,但这俩者间又有着根本性的区别。
以下便是战略制定和战略实施俩者间的区别。
·战略制定是在行动之前部署力量。
·战略实施是在行动中管理和运用力量。
·战略制定注重效能。
·战略实施注重效率。
·战略制定主要是壹种思维过程。
·战略实施主要是壹种行动过程。
·战略制定需要有好的直觉和分析技能。
·战略实施需要有特殊的激励和领导技能。
·战略制定只需对几个人进行协调。
·战略实施则要对众多人进行协调。
小企业和大企业、营利组织和非营利组织在战略制定的思想和方法上且不存在太大的差别。
然而战略实施在不同类型、不同规模的企业间却有相当大的差别。
战略实施需要做出的行动包括:
改变产品销售地区,增设新的部门,关闭设施,聘用新雇员,改变企业的价格战略,建立财务预算,提供新的雇员福利,建立成本控制程序,改变广告战略,添置新设施,培训新雇员,在不同部门间调换领导人及建立更好的计算机信息系统。
这类活动在制造业、服务业和政府机构间会有明显的和很大的不同。
1.1管理问题
除了最小型企业外,从战略制定到战略实施的转变需要有从战略家到分部主管和职能部门主管的责任的转移,这种责任的转移会给战略实施带来困难,在战略制定决策出乎中层和低层管理者意外时尤其如此。
管理者和雇员更多地是为可预期的个人收益而不是为企业利益所激励,除非这俩者正好巧合。
因此,使分部或职能部门管理者尽可能多地参和战略制定活动非常重要。
同样重要的是,战略家亦应尽可能多地参和战略实施活动,正如本章信息技术专栏所示,通过传真收集全球信息是壹种有效和高效的战略实施活动。
专栏
·信息技术·
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按1接通北美洲（墨西哥和加拿大）信息
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7000
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5000
产地证明文件号码:
5002或5003
按2接通拉美和加勒比地区信息主菜单文件号码:
0100
按3接通海地信息主菜单文件号码:
选择1
按5接通日本出口信息中心。
按6接通亚洲商务中心。
按8接通北爱尔兰及爱尔兰边境各郡商务信息中心。
按9接通乌拉圭回合和世界贸易组织。
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非洲主菜单文件号码:
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对于战略实施来说,最重要的管理问题包括制定年度目标,制定政策,配置资源、调整现行组织结构,企业改组和流程重组,调整、奖励和激励计划,减小变革阻力,使管理者适应新的战略,培育支持新战略的企业文化,调整生产作业过程,发展有效的人力资源功能及减小企业规模。
当所实施的战略使企业向新的方向发展时,企业管理则必将发生更大的变化。
企业的管理者和员工应该直接地和尽早地参和战略实施决策。
他们在战略实施中的角色是建立在先前参和战略制定活动的基础之上的。
战略家个人对战略实施的真正负责和投入是对管理者和员工必要的、也是最有力的激励。
战略家往往过于繁忙,以致不能积极地支持战略实施活动。
他们对战略实施的缺乏关心将不利于企业的成功。
企业目标和战略的原理应当在整个企业范围内得到明确的宣传和理解。
企业成员应当了解主要竞争者的成就、产品、计划、行动及业绩。
企业的主要外部机会和威胁应当得到明确,管理者和雇员提出的问题应当得到解答。
自上而下的信息传播是得到自下而上的支持的重要前提。
企业需要通过收集且广泛传播竞争情报而使各级人员注重对竞争者的研究。
企业中的每壹位成员都应能够将自己的业绩和本行业最强竞争企业中的相应业绩水平进行比较,从而使每个人都有奋斗目标。
这是对企业战略家的挑战。
企业对管理者和雇员都应该进行培训,以保证他们具有且保持进行世界水平运作所需要的技能。
§2年度目标
建立年度目标（establishannualobjectives）是由企业中所有管理者直接参和的壹项分散化的活动。
积极参和年度目标的制定能够加强管理者的认同感和责任感。
年度目标对于战略实施非常重要,原因在于:
（1）它是配置资源的基础;
（2）它是评价管理者的主要尺度;（3）它是监测运作过程,使其向实现长期目标方向前进的工具;（4）它突出了X公司、分部和各职能部门的工作重点。
企业应当投入相当多的时间和努力,以保证年度目标恰当合理、和长期目标壹致且支持企业战略的实施。
批准、修改或否决年度目标决不只是橡皮图章式的过程。
年度目标的目的能够被概括如下:
年度目标能够作为指引企业成员的行动、方向和努力的准则。
它通过向利益相关者论证企业活动的合理性而为企业的运营提供依据。
它仍为企业的运作提供了标准。
年度目标是激励企业雇员且使他们加强自我认知的重要动力。
它促使管理者和雇员努力工作且为企业组织的设计提供了基础。
被明确表述和传播的目标对于各种类型和规模的企业都至关重要。
企业普遍制定的年度目标包括盈利、增长和按业务、区域、用户群体及产品分类的市场份额等内容。
图7.2展示了斯坦摩斯X公司（StamusCompany）是如何根据长期目标而建立年度目标的。
表7.1给出了和图7.2中概括的目标相对应的收入数据。
请注意,根据计划,斯坦摩斯X公司将略微超过其1996~1998年间使X公司收入翻壹番的长期目标。
表7.1斯坦摩斯X公司的业务收入预期（百万美元）
1996年1998年1997年
分部I收人1.01.4001.960
分部
收人0.50.7000.980
分部
收入0.50.7501.125
X公司总收人2.02.8504.065
图7.2仍说明了如何根据企业组织结构而制定分层次的年度目标。
各个层次的目标应当保持壹致且形成壹个支持总体目标的网络。
目标的横向壹致性（hodzontalconsistencydobjectives）同目标的纵向壹致性（verticalconsistencydobjectives）壹样重要。
例如,当营销部门不能销售出更多产品时,生产部门超年度计划的生产便是无效的。
年度目标应具备的特征包括.可度量、协调壹致、合理、有挑战性、明确、有适当的时间要求、附以相应的奖罚规定。
年度目标应当在整个企业中得到传播。
经常发生的情况是,目标制定得过于笼统,而不具有实际操作性。
诸如像"促进沟通"或"改进绩效"这样的目标就不明确、不具体、不可度量。
目标应有明确的数量、质量、成本和时间规定且应可调整。
诸如"增加到最大"、"减少至最小"、"尽快"及"足够的"这样的词令应避免使用。
图7.2斯坦摩斯X公司的分级目标
X公司长期目标
通过市场开发和市场渗透,在俩年中使X公司业务收入翻壹番（目前收入为200万美元）
分部皿年度目标
今年和明年使分部收入各增长50%。
（目前收人为50万美元）
分部E年度目标
今年和明年使分部收入各增长40%。
（目前收入为5G万美元）
分部I年度目标
今年和明年使分部收入各增长40%（目前收入为10历美元）
财务年度目标
营销年度目标
生产年度目标
今年将缺勤率由10%降至5%
在6个月内得到长期资金40万美元
今年增加40名销售人员
今年将生产效率提高30%
研究和开发年度目标
今年开发俩种能够畅销的产品
审计、会计、投资、收款、流动资金
广告、促销、调查、公关
采购、发送货、质量控制
年度目标应当和雇员和管理者的价值观相符合,且由被明确陈述的政策支持。
更多且不总是意味着更好!
例如,质量的提高和成本的下降就比数量更为重要。
为了使雇员和管理者明了实现目标对于成功实施战略的重要性,将奖励和惩罚同目标实现情况挂钩非常重要。
明确的年度目标且不能保证战略的成功实施,但它确实增加了实现个人及组织目标的可能性。
然而,过于强调目标的完成也会导致不良的行为,如编造假数字,不如实进行记录,以及为完成目标而完成目标。
管理者应当对这些潜在问题有所警惕。
§3政策
X公司战略方向的改变不是自动发生的。
实施企业战略,需要有具体政策来指导日常工作。
广义的政策（policies）指具体的准则、方法、程序、规则、形式及支持和鼓励为实现既定目标而努力工作的管理活动。
政策是战略实施的工具,政策为奖励和惩罚员工行为的各种管理活动设立了边界、约束和极限。
政策仍明确了在追求企业目标时能够做什么和不能够做什么。
政策使雇员和管理者知晓企业期望他们做什么,进而提高了战略被成功实施的可能性;政策为管理控制活动提供了基础,且可协调各组织间的关系,仍可减少管理者用于决策的时间;政策明确了谁应该做什么工作;政策将决策权力适当地委派给各个有着自己不同问题的层级。
很多企业都有自己的用于指导员工行为的政策手册。
80%左右的美国企业都制定了"不准吸烟"的政策。
有些政策能够被用于所有的分部和职能部门（例如,"我们为雇员提供平等的机会"）。
有些政策则仅适用于某壹部门（如"本部门雇员每年至少要参加壹次培训和提高班的学习"）。
无论其范围和形式如何,政策都是壹种实施战略和实现目标的工具。
政策在可能的条件下都应当以书面的形式予以陈述,它是实施战略决策的手段。
表7.2是支持X公司战略、分部目标及职能部门目标的各种政策举例。
表7.2不同层级的政策（AHierarchyofPolicies）
X公司战略:
收购壹家连锁店,X公司以实现销售增长和盈利目标。
支持性政策:
1."所有商店的营业时间都是周壹至周六的早8点至晚8点。
"（如果商店目前每周仅营业40小时,这壹政策将增加零售额。
）
2."每个商店都必须上交月控制数据报告。
"（这壹政策能够降低销售费用比率。
）3."所有商店都必须按月营业额5%的比例上交盈利以支持X公司的广告宣传。
"（本政策可使企业在全国建立声誉。
）
4."各商店都必须遵循X公司手册中所规定的统壹定价的准则。
"（这壹政策有助于使用户相信X公司的所有商店在产品价格和质量上的壹致性。
）
分部目标:
将分部的收入从1996年的1000万美元提高到1997年的1500万美元。
支持性政策:
1."自1996年1月起,分部销售员必须每周上交业务活动报告,报告内容包括:
访问用户次数、业务旅行的总里程数、售出的商品单位数、销售总金额及发展新客户总数。
"（本政策能够避免销售人员过于偏重某些特定地区。
）2."自1996年1月起,分部将把毛利润的596以圣诞节奖金的形式发给雇员。
"（这壹政策能够提高雇员生产效率。
）
3."通过采用‘准时'（just-in-time）生产方式,自1996年1月起将库存水平降低3096。
"（本政策能够减少生产支出,以将更多的资金用于营销。
）
生产部门目标:
将产量从1996年的20,000个单位提高到1997年的30,000个单位。
支持性政策:
1."自1996年1月起,雇员可自愿进行多至每周20小时的加班工作。
"（本政策可降低对从企业外部雇工的需要。
）
2."自1996年1月起,对全年未缺勤壹天的雇员发放100美元的全勤奖。
"（这壹政策能够减少缺勤且提高生产效率。
）
3."自1996年1月起,必须通过租赁,而不是购买得到新设备。
"（本政策可减少债务支出,进而可将更多的资金投资于生产工艺的现代化。
）
壹些需要制定管理政策的问题如下:
·举办大量的仍是有限的提高管理水平的培训班和研讨会。
·雇员培训活动是集中进行仍是分散进行。
·招收新雇员是靠职业介绍所,到大学直接招聘,仍是靠报纸广告。
·提升本企业人员仍是聘用外部人员。
.提拔人员依据业绩仍是依据资历。
·管理人员收入和长期目标完成情况挂钩仍是和年度目标完成情况挂钩。
·为雇员提供高福利仍是低福利。
·和工会进行直接的仍是间接的谈判。
·将财务支出权大规模下放仍是集中掌握。
·允许多加班、有壹些加班,仍是不允许加班。
·建立壹个高安全的仍是低安全的库存水平。
·利用单壹供应商仍是多家供应商。
·购买设备仍是租用设备。
·是否大力强调质量控制。
·建立大量的仍是少量的生产标准。
·壹班倒、二班倒仍是三班倒。
·反对利用内部信息谋取私利。
·反对性骚扰。
·反对在工作场合吸烟。
·反对内部交易。
.反对员工搞第二职业。
§4资源配置（resourcesallocation}
资源配置是战略管理中的壹项中心活动。
在不进行战略管理的企业中,资源的配置往往取决于政治的或个人的因素。
战略管理使资源能够按照年度目标所确定的优先顺序进行配置。
对于战略管理和成功运营来说,再也没有比不按年度目标确定的轻重缓急顺序来配置资源更为有害的了。
所有企业都至少拥有四种能够用于实现预期目标的资源:
财力资源、物力资源、人力资源及技术资源。
将资源分配到特定分部或部门且不意味着战略能够被成功地实施。
壹些普遍妨碍资源有效配置的因素包括:
过度保护资源,过于强调短期财务指标,企业内政治,战略目标不明确,不需承担风险和缺乏足够知识。
在总X公司以下的层次往往缺乏对资源配置和企业战略的系统化思考。
雅维兹（Yavitz）和纽曼（Newman）解释了其原因:
管理者通常有太多的工作要做,他们必须在这些任务之间分配时间和资源。
压力在增大,支出在增加。
首席执行官要求有壹个好的第三季度的财务报告。
战略制定和实施活动往往受到阻碍。
为解决眼前的问题已用尽了精力和资源。
纷繁复杂的账目和预算掩盖了资源配置由满足战略需求到解决燃眉之急的转移。
任何资源配置计划的真正价值都在于导致企业目标的实现。
有效的资源配置且不能保证成功的战略实施,因为现有资源只有通过计划、人员、控制和责任心才能发挥作用。
战略管理本身有时也被称为是"资源配置的过程"。
§5处理冲突
目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。
冲突（codiet）能够被定义为双方或更多方在壹个或多个问题上的分歧。
年目标的建立能够导致冲突,其原因包括人们各不相同的期望和观念,计划带来的压力,人们个性的不合,部门及人员间的误解等等。
例如,收款负责人在某年将坏账减少50%的目标就可能会同分部使销售增加20%的目标相冲突。
在企业整体计划的建立过程中也会发生冲突,其原因在于管理者和战略家必须在如下矛盾因素间做出权衡:
短期盈利和长期增长,盈利率和市场份额,市场渗透和市场开发,增长和稳定,高风险和低风险,社会责任和盈利最大化等等。
在企业中,冲突是不可避免的,因此,在功能失调影响到企业业绩之前便处理和解决好冲突十分重要。
冲突且不总是坏事。
冲突的消失往往是缺乏热情和漠不关心的象征。
冲突能够激发对立群体采取行动进而使管理者发现问题。
处理和解决冲突的方法能够被分为三类:
回避、缓解、正视。
回避（avoidance）方法包括:
无视问题而寄希望于冲突的自行解决,将相互矛盾着的个人或群体进行分离;缓解（defusion）方法包括:
减弱矛盾双方的冲突,强调双方的共同点和共同利益,通过妥协使双方不分胜负,少数服从多数,请求更高级权威裁决,或改变目前立场。
正视（confrontation）方法包括:
对立双方交换人员以便促进相互理解,专注于诸如X公司生存这样的更高层次的目标,或召开会议使对立双方各抒己见、解决分歧。
§6将组织结构和战略相匹配（MatchingStructureWithStrtegy）
战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。
其主要原因有俩个:
第壹,组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的。
例如,地域型组织结构企业的目标和政策将以地域性的术语来表述;而在按产品类型构造企业组织结构的X公司中,目标和政策则在很大程度上用产品性语言予以描述。
制定目标和政策组织的结构方式也会对所有战略实施活动产生相当大的影响。
战略变化往往要求组织结构发生变化的第二个原因是企业的组织结构决定了资源的配置。
如果企业组织是按用户群体构造的,那么资源便也按这壹形式配置。
同理,如果企业组织是按职能性业务领域构造的,那么资源也将按照职能领域配置。
改变组织结构的侧重点通常为战略实施活动的壹部分,除非新的或修改后的战略同原战略所侧重的职能领域相同。
战略的变化将导致组织结构的变化。
组织结构的重新设计应能够促进X公司战略的实施。
离开了战略或企业存在的理由（任务）,组织结构将没有意义。
钱德勒（Chandler）发现了往往重复出现于X公司的发展和战略改变过程中的壹种特定的组织结构演变顺序,见图7.3。
制定新战略
组织绩效得到改进
对特定战略或特定类型的企业来说,不存在壹种最理想的组织结构设计。
对某壹企业适用的组织结构不壹定适用于另壹家类似的企业,尽管特定产业中成功的X公司趋向于采用相类似的组织结构。
例如,生产消费品的X公司倾向于按产品设置组织结构,小企业倾向于按职能设置组织结构（集中化的）,中型企业壹般实行分部式的组织结构（分散式的）,大型企业则采用战略事业部（SBU）或矩阵式组织结构。
随着企业的不断成长或多种基本运营战略的相互结合,企业组织结构将经历由简单到复杂的发展过程。
企业组织要受到多种外部和内部因素的影响,没有壹家企业能够对所有影响因素的变化都做出组织结构上的调整,因为这样做将导致混乱。
然而,当企业改变战略时,其现行结构有可能变得无效。
无效组织结构的症状包括:
过多的管理层次,过多的人参加过多的会议,过多的精力被用于解决部门间冲突,控制范围过于宽广,有过多的目标未能实现。
结构的变化有助于战略的实施,但不能期望结构的变化能够将坏的战略变成好的战略,或将不好的管理者变为好的管理者,或使不良产品能够畅销。
企业组织结构无可否认地能够、且且的确影响企业战略。
企业制定的战略必须是可行的,因此,如果壹项新战略要求进行大规模的组织结构调整,那它便不是壹个理想的选择。
可见,组织结构能够影响战略的选择。
更重要的问题是:
要确定战略的实施需要有何种组织结构的变化,以及如何最好地实现这些变化。
为考察这壹问题,我们将集中讨论如下7种类型的组织结构:
按职能设置式,按地理区域设置分X公司,按产品设置分部,按用户设置分部,按生产过程设置分部,战略事业部（SBU）及矩阵式。
职能式或集中式结构是使用得最为广泛的壹种组织结构,因为它是7
图7.3钱德勒的战略-组织结构关系图
6.1职能结构
图7.4莱昂食品X公司组织结构图
种结构方式中最简单也最经济的壹种组织结构。
职能结构（functionalstructum}将任务和活动按业务职能,如生产、营销、财务、研究和开发和计算机信息系统等进行分类。
壹个大学能够按学术活动、学生服务、校友关系、体育、后勤和会计等主要职能对其活动进行分类。
除了简单易行和成本较低外,职能式结构仍能够促进劳动的专业化分工,提高效率,减少对复杂控制系统的需求,且有利于迅速做出决策。
职能结构的缺点包括:
它将责任集中到最高领导层,减少了雇员的职业发展机会,有时仍会导致士气低下和部门及人员间的冲突、授权不够及产品和市场计划的不足等弊端。
在本世纪80年代和90年代,绝大多数大X公司均放弃了职能式结构以实施分散化管理且加强运营责任制。
仍旧实行职能式组织结构的案例是莱昂食品X公司,该X公司的组织结构见图7.40
董事总经理/首席执行管/董事长
物流副总经理
营销副总经理
人力资源副总经理
高级生产副总经理
运营信息系统副总经理
财务副总经理
广告副总经理
食品杂货运营副总经理
区域食品杂货主管
地区食品杂货主管
德利面包厂生产副总经理
鲜活食品运营副总经理
区域鲜活食品主管
区域德利面包厂主管
地区鲜活食品主管
地区德利面包厂主管
特殊项目副总经理
商店计划副总经理
6.2分部结构（divisionalstructure）
分部结构（又译分X公司结构）或分权式结构（decentralizedstructure）是仅次于职能结构而为美国X公司所普遍采用的组织结构。
成长中的小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时会遇到越来越多的困难。
为了激励雇员、控制运作和在不同地区成功地竞争,有必要采取壹些形式的分部式组织结构。
分部结构能够按如下四者之壹的方式设置:
按地区、按产品或服务项目、按用户和按工序或业务过程。
在分部式组织结构中,职能业务活动在总X公司和各自独立的分部俩个层次进行。
分部式组织结构有壹些明显的优越性。
第壹或许也是最重要的是责任明确,也就是说,分部经理要对销售和盈利负责。
由于分部式组织结构的基础是充分的权力下放,管理者和雇员均能够很容易地见到他们自己绩效的优劣。
其结果是,分部式组织结构中的雇员士气通常要比集中式组织结构中的士气高昂。
分部式结构的其他优越性包括:
为管理者提供了职业发展机会,能够按地区特点进行区域性控制和管理,在组织内部造成竞争环境,且且能够更容易地增加新业务和新产品。
美国电话电报X公司最近进行了组织结构改革,其内容是将大型业务单位分解成更小的、更专壹化的单位,该X公司现共有21个业务分部和19个子X公司。
然而,分部式组织结构且非没有局
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