平衡管理我的管理实践.docx

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平衡管理我的管理实践

平衡管理——我的管理实践

刘波

摘要：

本文分为三个部分，第一部分，简要介绍本人从事的行业企业和管理工作性质，以及管理实践中对“平衡管理”的认识、学习和运用概况。

第二部分，阐明本人对平衡管理的学习与认识和“平衡管理”的内涵。

第三部分，测重介绍本人运用“平衡管理”法在生产系统的管理实践。

主要提出了质量、人、机、料、法、环生产系统管理6要素的相应平衡措施。

一、工作经历与平衡管理实践概况

本人从1989年以来，相继在化工行业、纺织和塑料密胺制品等行业企业从事生产、行政、人力资源等方面的管理工作。

作为一名多年企业管理实践的管理人，有过成功的经验，也有过失败的教训。

面对纷繁复杂的管理事务和变化多端的人的心理、个性和行为特征，管理者如何在人与事的管理过程中，针对不同的管理环境和管理要素，从人本管理出发，全面准确地把握管理活动的客观规律和发展方向，追求管理活动的和谐、科学、发展。

寻求一种适合的决策思维管理方法。

进行科学的管理决策与有效实施。

从而实现管理目标和组织意图。

一直以来，本人在管理工作中通过不断地学习和实践，一方面加强自身修养提升领导管理能力；另一方面学习和运用“平衡管理”法，来提高自己的领导管理水平、取得了一定的成效。

二、对“平衡管理”的认识与学习

管理是利用有限的资源为实现预期的目标，而进行的以人为中心的协调活动。

管理平衡就是实现组织与环境之间，组织系统各管理要素之间以及组织行为决策的相互协调。

因此，管理者就必须运用先进科学的平衡思维决策管理方法，以企业组织发展目标为导向，调整企业本身的资源和能力去迎合外部环境所提供的机会，协调推进组织系统由各管理要素；对各要素的实施措施进行决策选择、平衡推行。

并有效运用管理职能。

在具体的人与事管理过程中，实施“平衡管理”。

以期达到企业组织目标。

六项平衡思考帽是一种人的平衡思维和谋略决策的方法。

它的基本内核是：

顾整体（兰帽）——以关注思维本身为焦点，从整体控制的角度变换认知，顾及全面；抓事实（白帽）——以面临的事实入手，客观中立分析各种信息资料；重感性（红帽）——以个人感觉、价值观为焦点，发挥情绪、预感、直觉的正面效应，注重感性抉择因素；寻机会（黄帽）——以列举事实价值为焦点，从乐观、前瞻、希望的角度，正面分析获得发展的机会；避风险（黑帽）——以探索事物的真实性、适应性、合法性为焦点，从冷静、反思、谨慎的角度，运用负面分析控制风险；求发展（绿帽）——以探索解决问题的可能性为焦点，从创新改变的角度，以获得创造性地解决方案。

这是一种对问题的不同测面给予足够的重视和充分的考虑的平衡思维方法，它能够帮助管理者进行科学的管理决策和有效的分析判断，并实施平衡管理，比提高管理效能。

“平衡管理”法是以管理宗旨和目标为导向和依归，以和谐、科学、发展的动态平衡为依托，运用六项平衡思维方法对所管理的一个企业、部门、单位的各种管理要素进行内外平衡分析，谋略决策提出措施（横向决策），同时运用管理职能分别对每一管理要素相应措施，进行动态管理（纵向执行）的一种平衡态发展管理方法。

三、平衡管理的实践

（一）公司生产战略的形成

本人所在的这家公司是一家已创办十多年的塑料仿瓷餐具制造性生产企业。

公司以外贸订单为主要业务，该行业的主要难点外单交期难以保证，内单质量无法满足市场需要，一直以来，公司经营战略和市场定位不明确，处于“夹在中间”的风险状态即成本领先、差异化、目标聚集三个目标不明确，企业处于“随众经营、随和管理”的低水平运行状态。

本人到这家公司任职协助公司老板搞好经营管理，主要负责生产质量、市场开发，物流整组，行政人事等方面的领导管理工作。

到公司后本人与决策层充分沟通，并经过一段时间对公司的内外情况的充分了解基础上，应用平衡管理法结合波特的“五股力量”和“SWOT”分析法，对公司内部资源和外部环境等因素以及各管理要素进行平衡分析判断，为公司战略决策提供了有价值的参考依据。

并决定：

由于当前塑料仿瓷市场竞争激烈，价格低、质量差、甚至劣质原材料的小企业产品充斥市场，抢资源，而客户高质量要求的特殊性存在着市场机会，企业具备过程质量控制的能力优势，现有企业生产类型特点难以实现低成本为目标的规模经济效益。

最后，选择质量差异化战略，将目标聚集在特定的客户群，这样可以质量争取顾客赢得市场，以扩大价差利润取得经济效益，以提高稳定的优质产品所形成的特殊能力，为公司走品牌之路垫定基础。

（二）生产系统平衡管理实践

生产系统的管理目标和计划应以企业战略目标相衔接，公司生产系统管理的宗旨和目标就是实现差异化质量聚集战略，所以生产系统管理的质量、成本、交货期三大目标的实现，应以质量为优先，将优化生产过程质量和提供优良品质作为三大目标平衡管理基点。

因此，在生产系统平衡管理中，应以此为依归和导向，运用六项思考帽对公司生产系统各管理要素（质量、人、机、料、法、环等）进行平衡分析判断，相应提出以下措施（平衡点），并运用管理职能，抓措施落实。

1、质量要素方面

（1）生产系统的各项质量目标与公司质量目标相平衡

生产系统各管理要素（人、机、料、法、环）的质量管理目标与公司的质量目标相衔接，与其他部门的质量目标相呼应。

形成整体平衡与动态发展的目标体系，使企业在平衡、协调、相互促进中发展。

（2）产品质量与交货期的平衡

为保证以顾客为中心质量目标的实现，当质量与交货期出现矛盾时，以“质量优先、交期让步”平衡，在保证质量的前提条件下，追求交期达成率和生产率的提高。

交货期发生变化时应及时与客户进行有效沟通。

（3）质量控制与成本控制的平衡

质量问题或质量事故的发生会直接导致产品返工报废，从而造成成本增加；而成本失控，如下料不准确或无严格按照规定的生产标准规范生产都会造成产品质量问题，两方面之间存在着一定程度的矛盾，因此，严格要求按照规定的产品质量标准用料，并依据作业标准时间和要求，实施规范的生产作业。

（4）产品质量与生产过程工作质量的平衡

产品是生产出来的，抓生产过程的工作质量是根本。

产品质量是依归是结果，产品质量是靠工作质量来保证的，因此，应着重对生产过程工作质量的控制，主要应用工作规范和作业标准去要求，同时要对产品质量形成的关键点依据产品标准进行检测控制。

（5）过程质量控制与检验质量控制的平衡

产品质量是生产出来的，而不是检验出来的。

产品生产流程从材料的入库，到材料进入生产环节在生产各过程流转，再到产成品入库，过程内部和过程之间，每一质量形成关键点都应同步执行操作员自检，班组长首检和质检员专检的“三检一到位”的过程控制。

而不能是专检人员在质量形成后，再以检验，从而造成不应有的后续处理大量质量问题或质量事故。

（6）经验判断与检验检测的平衡

凭经验来判断产品的质量，是不科学不可靠的。

经验只能作为参考。

产品质量应经过科学的检验检测，如用国标、行业标准、企业标准来检验检测和分析判断，最终以检测结果的数据来充分证明产品质量。

检测化验才是指导生产的眼睛。

企业必须建立一套完整的判定质量标准和检验检测程序，作为规范检验检测的依据。

（7）质量管理体系运行与持续改进的平衡

ISO9000质量管理体系，不仅是质量控制系统，也是持续改进系统。

持续改进因应于三个方面的需要：

一是企业发展的需要，只有持续改进，企业才能不断自我完善、进步和提高，二是顾客和市场的要求，顾客的需求和愿望是不断变化和进步的，只有持续改进，才能适应变化和需求。

三是体系运行的要求。

因此，实施ISO9000质量管理体系，生产系统管理不仅要在系统内外寻求体系运行平衡，而且还要在体系运行过程中发现不足、存在问题和改进的机会，不断改进完善提高。

2、人的要素方面

（1）实现“德”、“勤”、“能”平衡发展

“德”即职业道德，忠诚敬业爱岗；“勤”即勤奋努力自觉自动；“能”即具备胜任岗位工作的技能、能力和专长。

要保证工作质量和产品质量，对生产系统各岗位人员，除了要有明确的规章制度，岗位职责和作业规范要求外，还应在员工的素质和能力上，从“德”、“勤”、“能”三个方面去衡量和要求。

为此应针对员工的不同情况。

适时适宜地采用、激励、沟通和培训等方式，促使员工在三个方面有机结合平衡发展，使所有员工各司其责，各尽其能，愿做事、勤做事、能做事、做好事。

（2）刚性管理与柔性管理的平衡

制定规范生产管理制度，岗位职责，实施管理负责制和岗位责任制，使各级管理，技术和作业人员有章可循，严格执行。

依规管人管事，即刚性管理；同时实施人本管理，采取有效的激励、沟通、培训，加强企业文化建设和团队建设。

一方面对管理技术人员，从责任心，业务技术和管理能力三个维度去要求和考核。

另一方面对作业人员，从增强主人翁意识，调动工作积极性和提高操作能力去推动和促进。

即柔性管理。

通过实施“刚柔相济”的管理，来实现生产系统管理的目标。

（3）控制与互动的平衡

一个人决定是专制，几个人商谈下决定是操纵模式，多与当事人商量或与大家在一起讨论征求大家的意见，最后的结果并不是完全听大家的。

其中有自己运筹帷幄的部分；也有操纵的部分，也有大家参与的部分，在执行时就顺利，就能达到预期效果。

这就是互动。

所以管理员工应由控制转为互动。

（4）差异化沟通与聚集沟通的平衡

为了某个主题表达向大众宣传交流而演讲；为了某项需集体完成的任务布置而集会；或是为了生产进度协调和管理问题的集中处理而召开的管理例会；为了团队建设、企业文化建设等方面的需要而开的例行早会等等这是聚集沟通。

它是企业管理不可缺少的主要的正式沟通形式。

但从人本管理的角度看，人的需要、情感、性格、兴趣等是不同的，要满足这些需要，提高员工满意度和工作积极性，就应采用差异化的非正式的个别沟通形式，如适宜的感情和友谊维系与发展；非正式领导的表率权和专长权的影响以及做人的思想工作、化解矛盾和冲突等等都需采用差异化沟通。

因此，要灵活运用，适宜平衡这两种沟通形式，促使沟通有效，目的达成。

（5）目标管理与赋能的平衡

就生产系统而言，要实现管理目标，不仅仅是将目标层层分解后分级实现这个简单的过程，而是除了要看直接结果一质量、成本、交期、还要看客户的满意度；除了看员工的工作结果和成效，还要看员工的满意度。

因此，生产管理工作就涉及三个方面：

一是要有明确的整体目标，二是理清目标与个人的利益关系，三是在员工自己努力的同时能够获得多少支持。

管现者要担任后方提供弹粮的角色，增加大家达到目标的能力，适度减轻大家的压力，调节大家的情绪，这就是管理者在赋能。

员工之间早来一点的同事帮助后来的同事也是在赋能。

每一个人都有赋予别人能力的能力。

在生产组织系统内，倡导赋能才能充分发挥合力效应，保证管理目标的实现。

（6）实施情感、待遇、制度激励三结合

对员工进行激励，实际上就是识对象——识别被激励对象的需求与愿望，知环境——企业组织文化环境，讲方法——达到不同对象满意的方法，抓时机——能够达成效果的适当时机。

因此，识别生产系统内所有员工的素质特征及不同的需求，依据企业组织与文化环境的现状，采用现实有效的激励方法，选择适当时机，实施情感、待遇、制度激励三结合的激励方法。

3、机的要素方面

（1）“户籍”管理与效能发挥的平衡

生产设备的素质和性能取决于质量和生命周期，要充分发挥它在生产中的效能和作用，一方面建立所有各种设备的户籍档案，以设备生命周期为管理对象，力求设备在一生中消耗的费用最小设备的效率最高。

另一方面，设定设备稼动率指标和故障停机工时记录，用于考查设备连续使用时间的长短和设备“身体素质”状况。

为设备的计划修理和改造更新提供依据。

（2）计划保修与故障修理的平衡

设备性能是否保持良好状态，直接影响生产效率提高和产品质量的稳定。

计划保修是预防的改善性的，一般不会对生产造成较大影响，应作为主要工作来抓，故障修理是事后的修复性的，它对生产过程的工作质量和产品质量造成较大影响，应尽办避免。

为此，制定“二保二修“设备保养维修管理制度。

即日常点检保养，定期检查保养，预防改善保修、故障排除修理。

实现保养维修的程序化，标准化和责任化。

同时加强设备操作人员和维修人员的培训，推行持证上岗专员操作制度。

（3）及时改造与更新换代的平衡

设备的有形磨损和无形老化速度都会造成设备生命周期的缩短。

应避免设备的“疲劳作战“给生产和产品质量的稳定带来不利的影响。

设备的有形磨损可以从设备的稼动率情况和故障修理情况进行评估，根据使用寿命予以及时改造；设备的无形老化情况，应对设备的自然寿命。

经济寿命，技术寿命进行估算，并从企业发展和战略目标，考虑对设备进行“鸟枪换炮”。

只有精良的设备才能生产优良的品质。

4、料的要素方面

（1）投入产出增值与物质形态优化的平衡

在生产活动中应追求物料投入产出增值与物质形态优化的平衡。

从物料增值方面看，在价值链中处于基本活动环节的生产活动能使物料组合转化升值，它能为企业创造利润。

从物质形态转化看，在供应链中处于核心地位的生产企业，通过生产手段将物料形态转化为产品形态，实现物质形态的优化组合，从而满足客户的需求。

实现企业与顾客的双赢就要使这两方面达到平衡统一。

（2）实现物料转换全过程的数量和质量控制的平衡

在生产系统中，从生产活动前的后勤服务，到生产活动的开展，再到生产活动的后勤服务，是物料投入，转化，产出的过程。

在整个转化过程中应做到：

一是对物料进库→出库进入生产环节→生产转化过程→产成品入库全过程实施动态的数量和质量控制。

二是在每一个环节上必须加强物料的数量和质量的静态管理，保证数量准确，质量状态明确。

其平衡公式为：

每一品种物料投入量一不合格物料（物料本身或生产环节产生）=产成品数量。

（3）物料的数量控制与成本控制的平衡

物料投入数量依据核定标准，即单位产品各构件（物料）的核定标准数量×生产数=各构件（物料）投入生产数量。

应用核定标准单耗严格控制各工序物料的投入量。

在实际生产过程中各生产环节有可能产生不合格品或废品，为保证交期和单订数量完成，应及时补充投入物料，做好物料投入与产出数量与质量控制，为成本控制提供保证。

同时，应制定成本考核办法，实施标准单耗与实际单耗对比考核控制各生产环节关键点的成本形成。

5、法的要素方面

（1）生产计划与控制的平衡

做好生产计划与控制是完成订单达成率（交期与数量）的保证，也是提高劳动生产率的要求。

根据企业实际情况及具备的能力、资源条件。

实施闭环MRP生产计划与控制管理系统。

主要从以下三个步骤的执行过程中平衡，第一步做好与业务系统的沟通与评审。

对客户订单需求或市场预测需求、生产系统的生产能力及资源条件进行平衡。

制定主生产计划（MPS）以确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，主控整个生产计划及执行情况。

第二步依据主生产计划所确定的各产品数量和时间，对各产品结构形成的物料清单（BOM）和供应链物料供应环节（采购、库存）进行平衡，制定物料需求计划（MRP），第三步依据物料需求计划并与生产系统能力需求计划相平衡，制定生产作业计划用以控制生产进度；同时制定采购计划用以控制采购进度。

在生产过程中，除了实行计划控制外，还应采用适宜的过程控制办法和措施，如生产进度追踪，生产异常情况处理等，保证生产计划按时、按质、按量完成。

（2）成本计划与控制的平衡

控制与降低成本是企业获取利润的需要，只有低成本生产优质的产品，才能提高企业竞争力和满足客户的购买需求，为了实现企业的成本目标，在生产系统成本管理中，实现计划与控制平衡主要做好：

①单耗指标控制与数量控制相结合。

对构成产品的原材料规定成本指标（单耗），通过标准单耗与实际耗料的对比考核其耗料情况；对构成产品的零件以单品构件数量的投入与产出对比，考核其耗用构件的损失情况。

所有物料进出生产环节都应实行严格的领发和盘查制度，同时依据计划产量，消耗定额，计算投入数量实行限量领发制度。

②单品劳动时间消耗与必需劳动时间利用的平衡控制，一方面制定先进合理的劳动定额和人员定额，控制单位产品的劳动时间消耗，另一方面，通过对生产系统内全部人员平均工资的控制，合理组织劳动力和改善劳动组织，以及教育培训员工遵守劳动纪律，充分利用劳动时间，不断提高劳动效率，促使产品生产的无形成本费用降至最低。

（3）技术规范制度化经验优先发挥的平衡

在企业生产中科学高效的工艺参数是改变产品质量的灵丹妙药。

掌握了生产工艺的工程师是企业的核心力量。

法是所谓的技术和方法是无形资产资产，优化生产流程和不断改进生产工艺是提高产品质量的途径，它很可能形成企业核心能力。

因此一方面对生产系统中的技术力量应给予充分重视，并能充分发挥其作用。

对在生产过程中不断形成的先进科学技术方法以及员工创新成果和经验，应尽可能以规范化，程序化、制度化，形成企业的生产经营管理能力和培训资源。

另一方面，营造创新氛围鼓励技术、制度和管理创新行为，对创新者拥有技术专长的人才以及工作经验丰富且工作能力强的人员，企业应充分尊重和爱护，提供平台，创造环境条件，帮助其利用个人的“特长”实现企业与个人的双赢，避免人才流失。

6、“环”的要素方面

（1）7S管理脚印——整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约，这七个方面应全面兼顾。

在执行时关键是从根本上抓好员工的素养提高，将“7S”落实在自觉的行动上，并且将清扫、整理工作作为日常事务坚持做好形成习惯。

（2）生产环境与产品质量的平衡

好的环境，才能生产出好的产品。

在生产管理中抓环境建设是基础工作，它不仅体现企业形象，也反映人员的素质，维护环境卫生是一种美德和好习惯，看一个企业是否对产品有高质量的追求，看看他们的生产环境就一目了然。

（3）生产环境与生产效率的平衡

有人认为生产忙工作紧张，环境卫生工作无时间做不必做。

殊不知，杂乱的生产场所会带来工作与管理的混乱，况且，当你因工作中急需时却到处查找不到一把板手，而耗费掉不少的时间以及给你带来的不愉快情绪。

生产工作环境如同生活环境一样，干净整洁，环境优雅，管理有序的车间，让人有清新的感觉，振作了精神，也会提高工作效率。

四、对平衡管理实践的期望

学习无止境，实践无边界。

经过自己对“平衡管理”法的认识、学习和运用，取得了一定的管理成效。

但作为一种思维决策管理方法，在自己管理生涯实践中还须不断实践总结和提高。

通过参加这次国家高级职业经理人的培训学习，将有助于推进“平衡管理”法的更好运用，从而提高本人的领导管理水平。

参考文献：

（1）《六项思考帽》——冯扬、山西人民出版社、2008年第1版

（2）《平衡管理的7项修炼》——孙念怀、新华出版社、2008年第1版

（3）《管理控制》——张兵、中国工人出版社、2006年第1版

（4）《破除企业管理定势》——赖月珍、上海人民出版社、2000年第1版

（5）《运营管理》——刘丽文、中国经济出版社、2002年第1版

（6）《现代生产作业管理》——韩国庆、经济管理出版社、1997年第1版

（7）《力资源管理实务精要》——黄瑜、工商联出版社、2007年第1版

（8）《工厂管理ISO9000推行与应用》——卫东、海南出版社、2000年第1版