070112TCL之痛.docx
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070112TCL之痛
TCL之痛
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刘步尘广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司董事
现在，大家一说到TCL的国际化，感觉就会变得复杂起来：
说它已经失败吧，似乎有点早，它还在国际化道路上艰难挣扎着；说它已经走出困境吧，它还没有摆脱亏损的阴影，而且从国外传来的多是坏消息，比如退出欧洲市场。
为什么人们会对TCL产生截然不同的印象？
仔细分析便发现，原来是我们的信息源不对称所致。
观察人士从市场、盈利和品牌的角度解读TCL，结论自然不那么乐观；而TCL则希望有更多积极的信息传播给社会，所以，它说的都是“我们正在越来越好”。
鉴于我的经历和研究方向，2005年初，国内某著名财经媒体向我约稿，希望我能写一写TCL，“还原TCL国际化真相”。
我没有犹豫就拒绝了。
我想，我们应该给TCL这样国际化走在前面的企业多一些机会，如果它犯了错误，我们应该有基本的宽容态度。
后来虽然编辑多次和我商量，我也是以“等等看”推脱。
等等看，其实是希望留给TCL多一些改变现状的时间。
虽然2005年以来，我已经隐隐约约感觉到时间也许并不能真正改变TCL的处境。
但是我想，多给TCL一些时间，至少能让我的观察更深入，更具有事实依据。
然而二年过去了，TCL的国际化处境不仅没有出现良性改观，甚至有继续恶化趋势，欧洲市场已经基本退出，美国市场彩电占有率也有不小的下降。
新兴市场国家，大多也在收缩战线。
我想，到了说出我思考和建议的时候了，这是因为我珍爱这个企业，爱它就要拉它一把。
而且，这也是对社会公众负责，他们有权利知道真实的TCL。
虽然说出事实真相需要勇气和胆量，甚至可能因此而遭遇非议，但是，吾爱吾师，吾更爱真理，是我一直以来坚定不移的信念。
而且我相信，以李东生的求真务实的人格，他也需要听逆耳忠言的，而他在TCL集团内部听不到。
我对目前TCL的基本认知，可以归结为三句话：
一、TCL今天的问题是战略层面出了问题，而非仅仅战术层面操作不当。
战术问题好解决，战略问题解决起来就不那么容易了。
二、TCL的亏损有可能持续至少三年。
如果三年之内TCL缴出了一份盈利答卷，不排除“以市场换减亏”的可能。
也就是说，如果你看到TCL扭亏转赢了，你一定能同时看到TCL营业收入也大幅度下降了。
而且不排除短期盈利让TCL在接下来的年份陷入更大困境的可能。
这实际上意味着：
制造出来的短期盈利，比亏损更可怕。
三、TCL今天的尴尬与困难，其实带有一定的宿命色彩，从李东生确立“大，不一定强；不大，一定不强”观念那天起，就注定了今天的结局。
再往深里说，从TCL宣传“渠道为王”那一天起，就已经注定。
因为，TCL已经把自己定位成一个不折不扣的“营销主导型”企业，而“营销主导型”企业在全球看，都是没有前途的。
为什么？
因为“营
销主导型”企业擅长与销售和制造，弱于新技术和新产品开发。
市场竞争从本质上说就是产品的竞争，你没有新技术、新产品话语权，拿什么和人家竞争？
当然，TCL的问题是个“综合症”，有战术层面操作失误，更有战略层面判断失准，甚至有心态不端的问题。
鉴于TCL对中国企业的标本意义，我们观察和研究TCL，其本意在于为所有中国企业提供一个思考与自省的机会。
当众多中国企业在“国际化”和“并购”两大领域遭遇挫折的时候，我们还不应该把事关中国企业生死存亡大计的思考引向深入吗？
TCL美国盈利了，但是并不值得高兴
2006下半年以来，TCL开始对外宣布美国市场已经扭亏转赢。
但是，细心的人们发现，在TCL美国市场扭亏转赢的同时，其彩电销量比2005年同期下降了约30%。
于是不难理解，TCL在美国实现扭亏转赢，其实是大幅缩减人力和渠道成本带来的，支出减少了，利
润当然也就增加了，但是，市场也随之萎缩。
这样的盈利，到底有多大意义呢？
这一幕也发生在了手机产业上。
2006年9月份之后，TCL宣布海内外手机实现全面盈利，成为两大亏损产业中第一个扭亏的产业。
但是，细心的人发现：
在国内手机卖场，越来越难看到TCL手机的身影，许多展台摆上了别人的产品。
TCL手机市场占有率也滑出十名
之外，也就1%多一点。
在海外市场，TCL靠给发展中国家供应低端贴牌机生存，未来可持续发展性很弱。
所以，TCL目前的盈利，属于典型的“缩减成本型盈利”，靠大幅度缩减成本开支实现盈利，该投的广告也不投了，科研开发经费也是一减再减，使企业可持续发展性越来越弱。
因此，我把这种盈利视为“假性盈利”。
在我看来，真正的盈利，一定是靠新技术、新产品带来的高附加值产生的，不信你看看那些成功的国际企业，是不是这样？
说到发展，企业常常使用“开源节流”这个词。
“开源”和“节流”都能改变企业利润状况，但是，从长远看，“开源”和“节流”的效果是完全不同的，前者是靠赚钱越做越大，后者是靠省钱越来越瘦。
省钱只能解决一时的生存，不能解决永远的发展。
缺乏盈利引擎，成TCL最大心痛
现在，扭亏转盈成了TCL集团第一要务，从理论上说这是对的，毕竟没有企业希望长期亏损下去。
上面说了，扭亏转盈有两条路径：
一条是开源，一条是节流。
所谓“开源”，就是寻找新的利润增长点；所谓“节流”，就是尽量少花钱。
在这两个方面，TCL的能有所作为空间都是很有限的。
我们分产业来说开源。
多年来，TCL白电及电脑产业一直处于不振状态，在TCL形势好的时候对集团贡献不大；在TCL困难的时候也帮不上集团。
手机产业虽说是盈利了，但是，前二年巨大亏损还得补；而且依照目前这种形势，未来能否持续盈利？
盈多少？
都是未知数。
电视板块是TCL集团最为倚重的产业，也是对集团利润贡献最大、最稳定的产业，恰恰也是目前问题最大的产业。
在国内市场，TCL彩电的处境也正在变得越来越尴尬，多年保持的“老大“地位，在平板时代被海信、厦华等“后生”超越，虽经过多方努力，仍然与老大有一步之遥。
在国际市场，TCL已经成为无可争议的老大，遗憾的是，这个“老大”是“CRT老大”，而不是“平板老大”。
TCL还有不少不成气候的产业，对TCL盈亏都无足轻重，这里就不再分析。
再说说节流。
TCL主要采取了“减薪+减员”来缩减成本。
比如，通过供应链整合，TCL在墨西哥的工厂缩减了3000万美元的成本。
但是，成本不具有可无限缩减性。
否则，明基也不会把刚刚拿到的西门子手机业务又扔掉了。
但是，减薪和裁员在亏损最严重的欧美，都很难行得通。
外国法律倾向于保护弱者，工会组织又特别强大，让TCL能降下来的成本很少。
国内情况会好一些。
2006年以来，TCL各事业部都在悄无声息地裁人，平均裁员30%，中高层人员普遍降薪，事业部总经理年薪不得超过30万元，与同样大刀阔斧国际化的联想大幅度加薪，形成鲜明对比。
一方面是“开源”几无空间，一方面是“节流”十分有限，TCL未来扭亏引擎在哪里？
“CRT优势”成“CRT包袱”
越来越多的迹象表明：
在全球CRT电视大溃退的形势之下，任何对CRT的幻想，都只能让幻想者遭遇更大的被动。
于是，TCL的问题就来了：
作为全球“CRT大王”，TCL在墨西哥、泰国、波兰乃至法国本土都有CRT电视工厂，在产业大转型之际，这些工厂和工人怎么办？
显然，曾经的CRT优势，正在成为CRT包袱。
如果作为世界500强企业的汤姆逊都背不动这个包袱，TCL能背得动吗？
这显然是一个太沉重的问题！
实际上，以TCL国内CRT电视产能，供应全球市场没有任何问题，尤其在全球CRT电视需求量越来越小的情况下更是如此。
刚刚拿过来的资源，很快就不得不闲置。
这就是我的担心之处。
“只恐双溪蚱蜢舟，载不动许多愁”啊！
对行将退出历史舞台的产业实施收购，显然是因为TCL领导层对产业未来发展趋势判断失当。
来自TCL的消息表明，部分海外工厂已经停产，这是压缩成本不得已做出的选择。
但是，停产不是解决问题的最后办法。
请神容易送神难，甩掉这个“烫手的山芋”并非易事。
工业设计有剑走偏锋之虞
在灰暗的天空下，2006年的TCL，多多少少出现了一抹亮点。
在2006年12月中央电视台举行的“创新盛典”颁奖晚会上，TCL液晶电视获得“最佳自主创新设计奖”，和海信、厦华、长虹等企业一起，捧起了奖杯。
然而，仔细研究TCL工业设计的理念，不得不为它捏一把汗：
当“东方时尚”成为越来越多消费者追逐的方向，且越来越多日韩企业以“东方美”赢得畅销的时候，TCL却反其道而行之地选择了“西方路线（法国道路）”。
其“炫律”系列液晶电视，由法国“倜傥团队”领衔设计，引入埃及方尖碑造型理念，号称“彩电工业设计的重大突破”
，让对埃及方尖碑一无所知的国人脑子里一片空白。
显然，TCL彩电工业设计走上了歧路，与现代人审美取向大为不同。
TCL的卖点事“法国设计”，实际上，了解设计的人都知道，从全球来看，法国设计优势在服装、奢侈品和汽车上，在消费电子产品设计上，不是欧洲人说了算，而事亚洲人说了算，而亚洲人又以韩国、日本及我国的台湾为主。
TCL以“法国”为卖点，很容易让人联想起阿尔卡特手机在中国的命运。
当别人选择做平板电视的时候，TCL选择了做CRT电视（这就是收购汤姆逊彩电的背景）；当别人选择做液晶电视的时候，TCL选择了做等离子和光显背投；当别人工业设计选择“时尚东方”道路的时候，TCL选择了没落的“法国经典”……这一次，TCL押对了吗？
“节约型盈利”与“创新型盈利”
看到中国企业收购外资企业纷纷遭遇困境，我们才发现，原来中国企业收购发达国家的企业，其实是一件相当冒险的事情。
然而二年前，大多人并不这么认为。
现在我们明白了：
这其实是一个相当简单的逻辑——如果一个成功的欧美企业家都管理不好这个企业，管理能力尚显幼稚的中国企业家凭什么能挽救它？
汤姆逊、西门子及IBM的亏损，无一例外因为运营成本太高。
习惯于低成本运做的中国企业家好象一下子找到了信心，他们认为，用“中国方式”可以把这个国际企业的成本降下来，于是，他们开始了收购。
但是很快，他们就发现自己的想法过于简单，因为这些国际企业的成本不是可以通过“中国方法”能降下来的。
中国企业习惯用裁员和减薪来减少成本，但是，在强大的工会与法律面前，此路不通。
为什么看起来强大的中国企业，一收购外资企业就变得十分脆弱？
这可以追溯到大多数中国企业的竞争力模式。
深入研究中外企业竞争力模式，我们会发现，中外企业一个很大的不同点，就是大多数中国企业属于“节约盈利型”企业（即“台塑大王”王永庆所说的“钱是省出来的”）；而欧美企业则多为“创新盈利型”企业。
为什么这么说呢？
对比中外企业，我们会发现，中国企业与国际企业一个很大的不同点就是，技术进步对企业销量和利润的贡献率非常低。
那么，企业利润是怎么产生的呢？
是由一压再压员工待遇产生的。
因为你没有创新能力，你的产品不可能卖上好价钱，你不能“开源”，当然只有“节流”了。
这就是为什么中国绝大多数企业员工待遇低的原因，也是为什么血汗工厂始终存在的原因。
我把这类企业称为“节约盈利型”企业，或者“通过省钱来赚钱”的企业。
这类企业一般来说不具有发展后劲，难以实现可持续发展。
因为产品技术含量低，无法与国际主流品牌形成较量。
有一个说法：
中国1亿件衬衫才能换一架欧洲的空客。
这可以拿来证明中国产品附加值之低。
我们的企业家爱讲企业凝聚力，总是不厌其烦地号召员工应该“爱厂如家”，应该说，企业和员工之间是“互爱”关系，员工固然要爱企业，但是，企业也要尊重员工，尊重员工最基本的表现是，让员工待遇有尊严感。
国际企业不同，它们给员工的薪资较高，员工在那里工作感觉很有尊严。
它们的科研开发投入也很大。
这些投入都会构成企业运营成本。
那么，企业是靠什么来赚钱的呢？
答案是：
提高产品售价。
因为这类企业往往技术开发能力强，产品创新力度大，市场竞争力明显，因此，虽然卖得比别人高，仍然很受欢迎。
这就是“高端路线”。
我把这类高投入、高产出企业，称为“创新主导型”企业。
长期以来，我们总是宣传那些所谓“投入低、产出高”的企业，实际上，这类企业是不存在的，一份投入一份收获，天上不会掉馅饼，低投入总是和低产出乡对应。
真正有希望的企业，一定是那些高投入、高产出的企业，只有这样的企业，才是“良性循环”。
为什么几乎所有的国际企业都舍得在技术开发上大投入？
因为他们追求的是良性发展模式。
这几年，三星电子发展很快，成为中国企业学习的榜样，甚至有企业打出“做中国的三星”的口号。
但是，在我看来，中国企业能学到三星精髓的几乎没有。
别的不说，三星对待科研开发的态度，中国企业就没有学到。
据悉，三星有超过7000人的开发队伍，年科研开发经费在40亿美元以上，成为全球年申请专利最多的五大企业之一。
三星CEO尹钟龙曾经说过这样一句话：
“对于目前的三星来说，需要做的事情很多，但是，第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技术开发。
”我坚信这话不是为了装装样子，而是发自内心，因为三星已经从技术进步中尝到了甜头。
支撑一个企业的“创新型盈利”有两大动力，一个是企业的技术创新能力，一个是品牌影响力。
恰恰在这两个方面，中国企业基本上都没有发言权。
这就是为什么中国产品在全世界都卖不上好价钱的原因。
正是因为这个原因，我看好华为这个企业，因为它深谙国际企业成长之道，是中国最具有眼光的极少数企业之一。
我们的思考
我们曾经坚定地认为，只有国际化才是中国企业的最终出路。
即使今天，我们依然这样认为。
但是，需要提醒人们注意的是：
中国企业需要国际化，绝对不等于任何企业都可以国际化，也绝对不等于一个企业任何时候都可以国际化。
国际化需要充分的准备，就象一个学生迎接高考需要充分准备一样。
问题是：
你准备好了吗？
遭遇国际化阵痛的中国企业，无一不是匆忙上阵的企业。
国际化，在中国企业成了狂热情绪支配下的冲动行为。
现在，到了反思的时候。
一、国际化需要什么样的准备？
那么，中国企业应该为国际化做什么样的准备呢？
显然，三大基本准备是必须的。
一、心态准备。
我们看到，几乎所有走出去或准备走出去的企业，都信誓旦旦地表示：
一年亏损，二年打平，三年盈利。
或者：
第一年打进前10名，第二年打进前5名，第三年跻身前3名，等等。
我觉得这是一种很幼稚的心态。
国际化经营是一个系统工程，需要品牌形象支持，需要开发出适合海外市场的产品，需要行之有效的销售渠道支持，需要融入当地主流社会，需要大批本土人才加盟，许许多多问题都需要解决，一切都准备停当了，占领当地市场并实现盈利是水到渠成的事。
如果这些准备都做不到，一切都是白搭。
实际上，国际市场开发比国内市场开发要难得多，需要一步一个脚印地走，任何急功近利的心态都是要不得的。
我很佩服那些国际企业，它们来到中国的时候，已经准备要亏损三、五年了，这是一种很健康的心态，有这种心态垫底，就能扎扎实实地做基础工作了。
实际上，心态准备是诸多准备中最基本的一项，如果这个准备都没做好，就谈不上别的。
实际上，如果心态不端正，会带来一系列隐患，一旦市场推进不顺利，企业就可能陷于惊慌境地，甚至会做出为短期利益伤害长远发展的事情来，这是有先例的。
二、人才准备。
我们很难想象一个人连英语这个工具都没有掌握好，他能做好国际市场。
而不掌握语言工具的企业大有人在。
TCL算是人才比较多的企业，但是，在和汤姆逊方面沟通的时候，仍然表现出极大的障碍性。
据悉，TCL海外事业部人员，常常因为和外方人员不畅而烦恼不已。
实际上，人才准备是一个大概念，不是说过了语言关就万事大吉了。
拥有国际企业从业经验，适应外国人表达与沟通方式，了解外国法律法规、民俗习惯，这些才是人才准备最关键的。
然而，长期在国内市场打拼的中国企业，有多少适应国际企业操作模式？
许多在中国的外国企业，苦于找不到高素质的国际化人才，这实际上反映出中国高级人才储备的不足。
三、技术准备。
我们知道，大多数中国企业属于“营销主导型”企业，长于营销短于技术和产品，打价格战是高手，在技术开发尤其是核心技术开发、自主知识产权上，没有多少话语权。
这类企业在中国尚处于卖方市场的时代如鱼得水，到了买方市场的时代顷刻就陷入举步维艰境地。
所以，我们看到，前几年还保持年增长30%以上的企业，这些年纷纷慢下了脚步，甚至一些企业还陷入了亏损境地。
为什么？
一句话：
因为营销主导型企业根本不具备可持续发展能力。
什么样的企业才具有可持续发展能力？
当然是那些技术与品牌双强企业。
它们要技术有技术，要品牌有品牌，心骛八极，神游四方，这类企业想让它死掉都很困难。
怪不得可口可乐骄傲地说：
如果可口可乐全世界的工厂一把火烧掉了，第二天报纸头版头条新闻一定是各大银行争向为可口可乐贷款！
这实际上说：
可口可乐已经成了死不掉的企业。
我们当然不能说等一切准备好了再出发，但是，我们也绝对不能说不做准备就出发。
中国企业不应该做“匆忙走上考场的学生”。
中国企业需要做的准备远不止这些，问题是，走出去的中国企业连这些基本准备也没有做好。
二、并购就是“便宜就买”吗？
什么样的企业能买？
什么样的企业不能买？
实际上学术界早有定论。
概括而言，大致有三：
第一，并购对象品牌形象要基本健康。
患有“先天性心脏病”的企业一定不要买，因为这类企业品牌基因不健康，很难救治。
第二，并购对象要拥有代表产业发展方向的技术优势。
这是收购的价值所在。
联想买IBM电脑业务，就是看准了这一条。
第三，并购和被并购对象之间不存在根本性文化融合障碍。
两个企业的融合，首先是文化融合，而文化融合好比输血，如果发生“融血反应”，那是会死人的。
为什么相当多的企业合并最后归于流产失败，就是因为发生了文化融合上的“融血反应”。
一句话，并购对象的选择，要全方位筛选，不能只图便宜。
IBM电脑业务在全球居于领先地位，其亏损是因为其成本控制能力不够强，这样的企业值得收购。
汤姆逊的情况就不一样了。
首先，汤姆逊在消费电子领域（具体指彩电）是一个老化的品牌，这样的品牌在代表消费潮流的中青年群体里几乎没有市场。
这就是为什么TCL三番五次努力，仍然不能扭转汤姆逊在欧洲颓势的原因。
其次，汤姆逊优势主要在CRT电视，而CRT电视又是一个行将退出历史舞台的产品，不代表产业发展方向。
再次，TCL属于典型的“东方文化”代表型企业，而汤姆逊则属于典型的“西方文化”企业，两种文化差异性很大，象一条鸿沟，让企业融合变得十分艰难。
举一个例子：
李东生曾经在一个内部会议上讲：
中方管理人员完不成任务，开会的时候会觉得抬不起头。
但是，外方人员一点不好意思的感觉也没有，他们会给你一大堆完不成任务的理由。
为什么一个企业会出现两种截然不同的态度？
这就是文化差异性使然。
但是，文化差异性是很难消除的，因为文化向来是最顽固的东西。
实际上，这里面还有一个“强势文化”和“弱势文化”较量的问题。
在法国人眼里，法国以及汤姆逊都是强势文化的代表；而中国以及TCL都是弱势文化的代表，强势文化怎么能向弱势文化低头呢？
在联想收购IBM电脑业务的时候，也发生了类似情况，原来IBM的人无法接受联想的领导纷纷离职。
为了弥合两种文化的差异，联想做了让步，把总部搬到了美国。
三、“寄生品牌”是福是祸？
目前，走向世界市场的中国企业，大多数采取了“寄生品牌战略”，也叫“他品牌战略”，也就是用别人的品牌打自己的市场。
比如TCL、长虹、康佳、海信等消费电子企业，基本上都是走的这条路线。
联想也是“IBM为主，联想为辅”的战略。
海尔是一个例外，它坚持走“自主品牌为主”的发展道路。
“寄生品牌战略”有什么好处呢？
首先是在进入海外市场之初不存在大的品牌认知障碍。
中国著名品牌，在海外市场也许根本不为人所知，和新生品牌没有什么不同。
新品牌打市场比较困难，如果借助别人已有品牌进入市场，则轻松许多。
李东生说，“我们如果打自己的品牌，也许三五年没有什么效果”，就是这个意思。
但是，“寄生品牌战略”最大的问题是，品牌战略无法持续。
因为，品牌毕竟是人家的，你不可能长期用下去，实际上，真要你长期用下去你也不敢，因为品牌所有权在人家手里，你并不具有真正的主导权，这是很大的风险。
这就是联想为什么急于摆脱IBM品牌的原因。
那么，“寄生品牌战略”的出路在哪里？
实施品牌改造，从寄生品牌向双品牌过渡，再从双品牌过渡到自有品牌，这是寄生品牌改造的必由之路。
目前，联想已经开始了品牌改造工作，希望在未来三年之内彻底甩掉IBM的帽子，完全走自己的道路。
但是，TCL还没有着手这方面的工作。
在美国市场，它使用的是RCA品牌；在欧洲市场，它使用的是汤姆逊品牌。
只有在个别新兴市场，才使用TCL品牌。
我们把品牌改造视为市场再造，这是一个相当艰难的过程。
因此，从品牌改造这个角度看，TCL的严峻考验还在后面。
四、如何跨越核心技术的门槛？
中国有一句老话：
人无远虑，必有近忧。
这句话用在今天的中国企业身上，再合适不过。
在相当长时间里，中国是一个供应严重不足的市场，供不应求的结果是，只要有产品，就能卖出去，消费者对产品的品质要求比较低。
这直接导致了中国企业“重数量轻质量，重销售轻研发”习性的形成。
所以，中国企业是不设科研开发部门的，即使有也基本上形同虚设。
企业的职能非常单一，就是生产制造。
据国资委报告，中央直属企业科研开发经费投入，平均只占销售收入的1%多一点，和国际企业科研开发经费普遍在8%以上形成巨大落差。
事实上，即使以重视科研开发出名的中国企业，其科研开发能力和国际企业相比也是相差悬殊。
我了解的一家著名彩电企业，其科研开发经费号称占销售收入5%以上，但是，那里的研究人员基本上就是买了别人的产品，拆开了测数据而已。
根本谈不上真正意义的研究，模仿而已！
中国企业科研开发能力不足，在专利数量上体现得最明显。
在全球彩电专利技术库里，来自中国的专利不到1%，重大专利、核心技术、原创技术，基本上和中国企业无缘。
技术开发能力不足，尤其是核心技术开发能力不足，直接导致中国企业制造的产品无法与国际品牌竞争，人家有的你没有，人家先有你后有，人家的好你的不好，在这个速度竞争时代，你怎么和人家较量呢？
为什么中国生产的产品，在欧美国家总是被放在大路货市场销售而不能进入高档品市场？
我看品牌不如人家好是次要的，关键还是我们的产品赶不上人家。
据悉，2007年3月1日之后，美国将对进入其境内的数字电视征收专利费，虽然征收额度还没有出来，但是，人们已经认为，美国等拥有数字电视专利技术的国家，是不会轻易放过中国的。
因此，中国彩电将于2007年春天再次迎来一劫。
在过去的二年里，中国彩电已经先后遭遇美国反倾销制裁、欧盟WEEE和ROHS两大绿色壁垒的阻击。
对于美国即将实施的专利费措施，个别中国彩电企业的表现得非常可笑：
“我们不怕美国专利费麻烦！
”或者干脆侥幸地说“美国专利费麻烦很可能不了了之”，我不知道它不怕的信心来自哪里？
我也不知道他凭什么认为人家会不了了之。
这种自欺欺人的做法，已经深深毒害了中国企业，现在还在毒害着中国企业。
实际上，如果美国铁了心对中国彩电企业征收专利费，中国彩电企业已经无路可逃。
因为我们手里几乎没有任何和人家讨价还价的砝码。
有人天真地说：
我们的彩电企业不是也成立专利公司了吗？
可以和人家实施专利交换啊！
关键是，你专利池里根本就没有水，拿什么和人家交换？
而且即使有几件无足轻重的专利，也根本形不成和人家交换的资格，因为我们的专利和人家的专利太不对称了。
遗憾的是，虽然已经吃了很多专利费的亏，许多中国企业仍然执迷不悟地认为，自己搞技术不如买人家的来得快，悲乎！
我给TCL开药方
基于上述分析，我们基本上可以预测，依照TCL目前的态势发展下去，未来三年之内它很难实现真正意义上的扭亏转盈，甚至不排除企业由此进入增长停滞期乃至倒退期。
这实际上意味着，TCL必须下猛药才能救治目前的状况。
俗话说，当局者迷，旁观者清，从目前TCL所采取的措施看，其所有精力都放在了扭亏转赢这一目标上，这显然是本末倒置的做法。
为了达到扭亏目标，不惜采取短期行为，则无异于饮鸩止渴。
那么，TCL该做什么呢？
我以一个观察者及研究者的身份，给TCL提几条建议。
我的指导思想是：
2007—2008年做减法
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