员工激励金钱鼓励法对组织绩效的影响 外文文献翻译.docx

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员工激励金钱鼓励法对组织绩效的影响外文文献翻译

文献出处：

OsaIG.MONETARYINCENTIVESMOTIVATESEMPLOYEE’SONORGANIZATIONALPERFORMANCE[J].GlobalJournalofArtsHumanitiesandSocialSciences,2014,2（7）:

61-69.

第一部分为译文，第二部分为原文。

默认格式：

中文五号宋体，英文五号TimesNewRoma，行间距1.5倍。

员工激励（金钱鼓励法）对组织绩效的影响

摘要：

本研究的目的是确定金钱鼓励对组织绩效的关系。

由于我们这个地区的生活费用比较高，金钱鼓励能够有效提高员工的组织绩效。

不过还需要指出的是，单靠金钱鼓励是不足以激励所有类别的员工并使得他们在工作上表现更好。

员工在达到组织目标必须万众一心，他们必须有动力，而这张动力的来源便是有效的员工激励手段。

关键词：

金钱鼓励，激励，员工，组织绩效

引言

公共和私营企业大多数雇主面临的主要问题之一是如何激励员工，以提高绩效。

经济学假设之一是基于金钱刺激改善业绩，人们普遍认为，金钱鼓励的影响是毋庸置疑的，大量的金钱刺激提高了员工绩效。

不过，员工绩效问题不能过分强调。

一般认为，员工除非有积极性，否则他们将不会表现很好。

研究人员提出了各种各样的方法来激励员工，然而，由于人类在需求，文化，宗教等方面是不同的，所以激励他们的因素也有所不同，有些员工是受到其他奖励如一些非经济激励的刺激。

最近的研究表明，财务和非财务奖励的结合可以激励员工在工作上表现良好。

管理者不断寻求创造激励环境的方式，员工将以自己最高的水平进行工作，以实现组织目标。

工作场所激励因素包括金钱和非金钱鼓励。

金钱鼓励可以是多样的，同时对联营公司也有类似的影响，金钱鼓励的目的是通过金钱奖励员工出色的工作表现。

研究表明，基于职业生涯阶段和生成阶段，员工的理想金钱鼓励措施有所不同。

由于人力资源是任何组织中最有价值的资源，因此必须激活，培养，发展和优先激励，以实现个人和组织目标。

拥有技能，能力和知识的个人不会没有动力，然而，具有增加动力的技能，能力和知识的个人有一些成功。

动机是工作的意愿。

这是驱动和刺激，使个人能够执行他们的工作。

一些人将动机定义为金钱，大多数人都是以金钱为动力。

由于生活成本高，生活质量低下，金钱奖励是国家发展的动力。

大多数人的活动都是与赚钱有关。

在这个程度上，金钱是最重要的工作动机，但是当钱被拿走时，今天有多少人会继续在尼日利亚工作？

在尼日利亚，公共和私营部门的员工有时欠薪3-6个月，但是他们还没有辞职，但是由于他们知道他们会得到报酬而继续工作，而不是因为他们对工作非常重视。

这里主要是人民群众受到经济回报的激励。

相信，如果有动力的人会在满足雇主的情况下多走一点。

文献评论

任何组织拥有人民最重要的资源。

因此，为了加强自身和利润率，组织寻求鼓励积极态度也是非常重要的。

组织需要人类，因为人性虽然很简单，但也非常复杂。

这使组织知道如何激励员工成为一项任务。

对人性的理解认识是有效激励员工的先决条件。

组织中员工激励的策略

组织承诺可以通过组织的信任和动力来实现。

员工组织信任时，认为组织行动会使他们受益，并对其他人的言行有信心。

信息被拒绝时的不信任结果，资源分配不一致，员工对管理层的支持有限。

动机是一个基本的心理过程。

最近的一项基于数据的综合分析得出结论，竞争力问题似乎在很大程度上是动机的（Mine，Ehrahiini和Wachtel，1995）。

除了感知，个性，态度和学习之外，动机是行为的一个非常重要的因素。

然而，动机并不是行为的唯一解释。

它与其他认知过程相互作用并与之结合起来。

激励是基于知道什么使人们嘀咕（Luthans，l998）的信息行为的管理过程。

Luthans（1998）认为，动机是激发，激励，指导和维持行为和表现的过程。

也就是说，这是刺激人们采取行动和实现一个期望的任务的过程。

刺激人的一种方式是采取有效的动机，使工作人员更加满意并致力于工作。

钱不是唯一的动力。

还有其他激励机制也可以作为激励因素。

具体的员工对工作满意度和组织承诺的态度对于组织行为和人力资源管理的实践非常重要。

态度直接影响到工作满意度。

另一方面，组织承诺侧重于他们对整个组织的态度。

虽然已经发现满意度与承诺之间有很强的关系，但最近的研究更多地支持了承诺导致满意的观念。

然而，大多数研究对待满意度和承诺不同，特别是在以下事情：

缩小作为现代组织的一部分。

Luthans（1998）认为，动机不应该被认为是行为的唯一解释。

组织成功的最终考验是有能力创造足够的价值，以弥补对贡献资源的负担。

”伯纳德着眼于工人，特别是图书馆员，有组织地努力，为个人，经济和非经济满意度。

使用以下策略作为组织承诺的动机：

薪资，工资和服务条件：

为了有效地利用工资作为激励因素，人事管理者必须考虑薪资结构的四个主要组成部分。

这些是工作率，这与组织对每项工作的重要性有关;支付，鼓励工人或团体根据他们的表现奖励他们;个人或特别津贴，与特定技能稀缺或某些类别的信息专业人员或图书馆员或长期服务等因素有关;附带福利，如假期工资，养老金等等。

同样重要的是确保在确定其组织的薪酬结构时考虑到其他信息库图书馆的现行薪酬。

金钱：

Akintoye（2000）认为金钱仍然是最重要的动机战略。

早在1911年，弗雷德里克·泰勒和他的科学管理人员就将金钱描述为激励工业工人提高生产率的最重要因素。

泰勒主张建立激励性工资制度，以此作为刺激工人更高绩效，承诺和最终满足感的手段。

在Sinclair等人的Katz中，钱具有很大的激励力，象征着安全，权力，声望，成就感和成功感等无形目标。

（2005）通过选择工作的过程展示了金钱的动力。

他解释说，金钱有权吸引，留住和激励个人提高绩效。

例如，如果图书管理员或信息专业人员有另一份工作机会与他目前的工作具有相同的工作特征，但是获得更多的财务报酬，那么该员工就有可能有动机接受新的工作机会.Banjoko（1996）指出，许多管理者用钱来奖励或惩罚工人。

这是通过为员工提供更高生产力的过程，通过灌输对工作失去的担心（例如由于绩效不佳而过早退休）来实现的。

促进和增加薪酬的愿望也可能激励员工。

员工培训：

无论组织或图书馆如何自动化，高生产力都取决于员工的积极性和成效。

员工培训是激励员工不可或缺的策略。

图书馆组织必须有良好的培训计划。

这将给图书管理员或信息专业人员提供自我完善和发展的机会，以应对新设备的挑战和要求，以及执行任务的新技术。

信息可用性和沟通：

管理者可以激励的一种方式。

激励是将其行为后果的相关信息提供给他人（Olajide，2000）。

对于这位研究人员来说，似乎没有一个已知的组织，人们通常不会觉得在部门沟通，合作和协作方面应该有改进。

信息可用性带来了强大的同侪压力，其中两个或一个运行在一起的人数将比单独运行或运行速度更快，而不会意识到其他跑步者的步伐。

通过分享信息，下属彼此竞争。

关于工作动机的研究似乎证实了它提高了员工的绩效和满意度。

例如，Brown和Shepherd（1997）研究了教师-图书馆员在四大类中的工作特点：

知识基础，技术技能，价值观和信仰。

他报告说，只有当他们以发展共同愿景的深厚价值和信念为动机时，他们才能成功应对这一挑战.Vinokur，Jayarantne和Chess（1994）审查了受到机构影响的工作和就业条件，并评估他们影响社会工作者的工作满意度。

一些激励问题是薪水，附带福利，工作保障，物质环境和安全。

某些环境和动机因素是工作满意度的预测因素。

Colvin（1998）表明，经济激励将使人们做更多的事情。

经理的工作是通过员工完成工作。

要做到这一点，经理应该不断寻求创造一个激励环境，让他们的下属在最优的水平上进行，以实现重组目标。

许多组织认为是激励员工的一种方法是金钱计划。

所有组织都关心在员工的工作动力中实现和维持高水平的绩效应该做什么，对生存和任何事情至关重要组织，这就是为什么这项研究试图找出金钱鼓励作为在尼日利亚第一银行滨海分行的雇员表现的动机工具的影响。

毫无疑问，动机是提高绩效的关键，但对于如何激励的问题没有明确的回答。

金钱是激励人们，保留优秀员工并鼓励他们在工作中尽最大努力的一个因素，需要注意组织提供的财务奖励作为一个连续的练习。

众所周知的事实是，个人行为是强烈的个人而独特的，但组织倾向于使用相同的政策来满足个人的需求是困难的，但效果更好。

如果一个组织的领导者能创造和维持一个所有员工都有动力的环境，那么所有的表现肯定是好的。

各种生活中的人们面临财务问题，不仅影响了财务生活，也影响了工作的生产力。

经济问题的工作人员缺乏集中力量，可能导致质量和工作量不足.Kootz（2005）指出，金钱永远不能被忽视为激励因素，无论是以工资或任何激励薪酬的形式。

金钱往往超过金钱价值，也可能意味着地位或权力。

说重要的是钱是显而易见的。

根据Vroom（1974）的说法，这些并不是一种证据表明从物质上的回报-Auti唯物主义是一个神话，无论多少被颂扬，事实上他们被认为是非常理所当然的，动力。

我们生活在一个充满资金的世界中，所以没有多少人际关系可以弥补缺乏金钱的回报。

例如，即使是专职的足球运动员也不会想到为英格兰打球，他们只是为了“付钱”，为俱乐部打球的经济奖励超过了为他们的国家玩的收入。

同样，在工业化国家，仍然会发生更好的薪酬和报酬。

自我激励只能到目前为止，需要不断加强奖励。

经济学家广泛认为，财政激励是人类生产活动的主导和有效的刺激因素。

也已经意识到，金钱鼓励可能是依赖于工人的类别和地位的动机。

钱可能会激励一名初级员工比一名高级职员。

同样，由于已婚工人所承担的高度的责任，金钱可能会激励已婚工人而不是单身工人。

动机定义

动机是做某事的原因（阿姆斯特朗2001）。

牛津词典将动机定义为使某人做某事。

激励某人是让他热衷于实现某事。

根据Fajana（2002），动机是以某种方式行事的倾向。

阿姆斯特朗（2001）认为，动机关注影响人们以某种​​方式行事的因素。

为了激励个人，就是要让个人，朝着你要的方向前进，以达成一致。

人类是有根据需要的动机，无论是有意识还是有意识地受到主要或次要需求的影响。

主要需求如：

水，空气，食物，睡眠和住所的生理需要以及自尊，地位感，成就等二级需求。

在心理学中，动机是指行为的启动，方向，强度和持续性（Green1995），动机有愿望和愿意做某事。

动力类型

内在动机

Deci（1975）将内在动机的行为定义为一个人从事的能力和自我决定的行为。

这是一个影响人们以特定方式行事的自我创造的因素。

这些因素包括责任，自主（行为自由）在一个个人内有趣和具有挑战性，使个人做某事。

当人们为了自身参与活动而没有一些明显的外部激励存在时，内在动机是显而易见的。

外在动机

这是个人外在的东西，使个人做某事，是为了激励他们以奖励，加薪，赞美，晋升等特殊方式行事。

动机的演变

在工作环境中预测的最困难的问题之一是人类的行为，这个问题始终并将继续占据管理层的头脑，这是生产力。

这是1920年代泰勒引领工资激励机制，以激励员工提高生产力。

然而他的做法没有奏效;因为他不明白员工也是社会的不仅是经济需要，也是心理上的需要。

这导致了山楂实验，发现心理因素在高生产率方面发挥更大的动机作用。

自1940年以来，行为科学管理开始把重点放在需求上作为行为的主要动机，因此动机的概念和实践成为管理的关键问题。

动作过程

阿姆斯特朗（2001）的动机是由有意识或无意识地认识到不满足的需求发起的。

这些需求创造出想要实现或获得的东西。

目标设定，相信会满足某些需求和需求，并选择一种预期达到目标的行为路径。

如果达到目标，那么需求就会得到满足，下一次出现无极的需求时，行为可能会重复出现。

理论框架

本研究将为读者提供一般的组织理论框架。

提出了各种理论来解释工作场所动机的作用。

这些将在下面讨论。

McClellend的成就动机理论

这个理论设想一个人有三个基本的激励需求，但人们在各种需求的程度上有所不同影响他们的行为。

这些需求分类如下：

需要权力

据观察，对电力需求高的人群具有很强的运动影响力和控制力。

这些人一般都在寻求领导地位。

需要隶属

需要亲属关系的个人通常会因为被爱而避免被社会群体拒绝的痛苦而获得快乐。

成就需要

高水平成就的人有增加的愿望或成功，也是强烈的恐惧或失败。

目标设定动机理论

这个理论是由Murry＆Stephen（1979）开发的，它指出，当个人设定具体目标时，动机和表现会更高。

当目标困难但被接受时，以及对性能有反馈。

参与目标设定是重要的，作为设定更高目标的一种手段。

Sambo和Mantami（1984）指出，只要目标达成一致，要求目标导致比简单目标更好的性能。

因此，这一理论与“目标管理”（MBO）的概念相一致。

股权理论

这个理论关系到人们对他们如何被对待的看法与其他人的看法有关。

动机受到个人主观判断的影响，相对于其他人的奖励，他/她相对于输入（包括努力，经验和教育资格等因素）获得的报酬的公平性。

如果人们觉得他们是他们可能不满意，可能会降低出售的质量和数量，甚至可能离开组织。

如果人们认为奖励是公平的，他们可能会继续在同一水平的产出。

然而，如果奖励被认为更大，他们可能会更加努力。

这里的主要问题是人们可能会估计他们的贡献和其他人的收益。

马斯洛需求层次理论

这个理论是由心理学家亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow）提出的，他看到人类以从低到高的顺序上升。

他得出结论，当一套需求得到满足时，它就是一个激励因素，马斯洛需求层次结构如下。

心理：

这是食物，空气，布料，性别等的需要。

这是每个人渴望没有生命停止的基本需要。

安全：

这是需要保护的

社会：

需要爱，爱和接受。

众所周知的事实是，每个人都想被爱，接受和想要。

尊敬：

这就是需要对自己进行稳定和高度的评价。

自我实现/实现：

这是需要发展潜力和技能，成为一个人相信他/她有能力的人。

这个理论指出，当满足较低的需求时，下一个最高的需求就成为主导，个人的注意力转向满足更高的需求。

然而，自我实现的需要永远不能满足，因为人是一个不屈不挠的人。

这个理论认为，对尊重和自我实现的需求为动力提供了最大的动力。

麦克格雷贡的X和理论Y

理论X和Y是关于人类性质的两组假设。

理论X假设

平均人类对工作本身不利，如果可能，总是会尽量避免。

以上大多数人必须关注。

受到控制，指挥和威胁的惩罚，使他们对实现组织目标和实现目标进行了充分的努力。

平均人们更倾向于指导，希望避免责任，相对较少的野心，希望安全。

理论Y假设

工作中身心活动的支出与玩耍或休息一样自然。

外部控制和惩罚威胁不是制定组织目标的唯一手段。

人们将对他们所承诺的目标的服务行使自我指导和控制。

对目标的承诺程度与与其成就相关的奖励的大小成正比。

平均人在适当的条件下，不仅要承担责任，而且要寻求。

在组织问题解决中行使相对较高程度的想象力，创造力和创造力的能力在人群中广泛分布不广

在现代工业生活条件下，平均人的智力潜力只有部分利用。

Vroom的理论

该理论认识到个人需求和动机的重要性。

它承认个人有个人目标，可以协调一致。

这个理论认为，不同时间和不同地方的个人之间的价值是不同的。

例如，在尼日利亚人民所拥有的价值，许多人在英国是不一样的。

自决理论

爱德华·戴奇（EdwardDci）发展了自决理论。

它侧重于内在动机在推动人类行为方面的重要性。

这个理论所要求的是环境的积极鼓励。

结论

根据研究结果，可以得出结论，正如各研究人员所说，单靠金钱刺激不足以激励员工。

此外，金钱和非金钱鼓励的最大限度应该适用，俗话说“品种是生活的香料”金钱和非金钱鼓励因素的作用，有效性和适当性有所不同。

金钱和非金钱鼓励之间的平衡应用于满足员工的不同需求和兴趣。

动机是一个复杂和个人主义的概念，因此没有最佳方法。

研究表明，单靠金钱刺激不足以激励员工。

支付是重要的，因为它提供了生活的基本必需品，但最重要的是它象征着收款人用作激励工具，经理必须学习他们的员工，他们工作的条件和他们执行的任务激励的价值取决于人们学到的联系。

据Imoisii所说，高成就者不能单单赚钱的前景，而是因为爱的成就，对工作的兴趣和成功本身。

然而，低成就者通常会为钱而工作，因为它象征着他们明确想要的东西。

建议

根据研究人员的调查结果，提出以下建议：

组织不应该是刻板印象的风格或激励方法

组织应确保其员工按照像我们这样的经济环境得到良好的报酬

劳动者雇用人员应不时采用各种激励措施，从员工到员工。

这可能会从赚钱佣金到假期套餐有所不同。

组织应尽可能多地使用资金，特别是与较低层次的员工。

MONETARYINCENTIVESMOTIVATESEMPLOYEE’SONORGANIZATIONALPERFORMANCE.

ABSTRACT:

Theaimofthisresearchistoascertaintherelationshipbetweenmonetaryincentivesanditsimpactonemployeeperformance.Theessenceorpurposeisalsotoaffirmthatmonetaryincentivesisagoodmotivationaltoolonemployeeperformanceinasocietylikeours;wherethecostoflivingisveryhigh.Itisalsotobringtolightthatmonetaryincentivealoneisnotsufficienttomotivateallcategoriesofemployeetoperformbetterontheirjob.Employeesareapricelesspossessionintheachievementoforganizationalgoalsandtoensurethatallhandsareondeck,theymustbemotivated,toinspiredasoneofthetoolsemployedbymanagementtomotivateoninspiredemployeeisincentive.

KEYWORDS:

MonetaryIncentives,Motivates,Employee’s,OrganizationalPerformance

INTRODUCTION

Oneofthemajorproblemsfacingmostemployersinbothpublicandprivatesectorishowtomotivatetheiremployeesinordertoimproveperformance.Economicsislargelybasedontheassumptionthatmonetaryincentivesimproveperformance.Itisgenerallybelievedthateffectofmonetaryincentivesisunambiguouslypositivealargemonetaryincentiveimprovesemployeeperformance.

Theissueofemployeeperformancecannotbeoveremphasized.Thegeneralbelievedisthatemployeeswillnotperformtothebestoftheirabilityunlesstheyaremotivatedtodoso.Variousresearchershavecomeupwithvariouswaystomotivatepeopleatwork.However,becausehumanbeingsaredifferentfromoneanotherintermsofneeds,culture,religionetc.sodoeswhatmotivatethemalsovaries.Someemployeesaremotivatedbyfinancialandotherincentivesandsomenon-financialincentives.

Recentstudieshaveshownthatacombinationoffinancialandnon-financialincentivescanmotivatesemployeetoperformwellontheirjob.Managerscontinuouslyseekforwaystocreateamotivatingenvironmentwhereemployeeswillworkattheiroptionallevelstoachievetheorganizationalobjectives.Workplacemotivatorsincludebothmonetaryandnon-monetaryincentives.Monetaryincentivescanbediversewhilehavingasimilareffectonassociates.Thepurposeofmonetaryincentivesistorewardemployeesforexcellentjobperformancethroughmoney.Researchshowsthatdesiredmonetaryincentivesdifferforemployeesbasedoncareerstageandgeneration.Sincehumanresourceisthemostvaluableresourceofanyorganization,itmustactivate,train,developandaboveallmotivateinordertoachieveindividualandorganizationalgoals.

Anindividualwhohaspossessedskills,abilityandknowledgewillnotdomuchwithoutbeingmotivated.However,anindividualwithskills,abilityandknowledgeaddedwithmotivationissometosucceed.Motivationisthewillingnesstowork.Itisthedriveandstimulation,whichenablesindividualtoperformtheirwork.Someindividualdefinesmotivationasmoneyandm