戴尔挑战联想.docx
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戴尔挑战联想
戴尔挑战联想
一、戴尔的发展
1965年，迈克尔·戴尔出生于美国休斯顿的一个普通家庭。
1983年，开着宝马轿车的戴尔成为德州大学的一年级学生。
他开始在宿舍向电脑爱好者兜售磁盘驱动器，以成本价从当地电脑经销商那里购买过剩的库存积压电脑，然后把这些电脑进行升级，再以低于经销商同类电脑的价格，通过电话向个人及小企业销售。
1984年1月2日，戴尔注册了一家电脑公司，随后不久就辍学专心公司经营，集中精力从事电脑业务。
戴尔开始装配一些IBM的仿制品，并且将其命名为“有限电脑”，到1986年，“有限电脑”已经有员工四百名，年收入达到6950万美元。
1988年，23岁的戴尔正式注册了戴尔电脑公司。
1990年戴尔公司的销售收入达到38860万美元，迈克尔·戴尔也被《公司》杂志评为年度企业家。
1991年，《财富》杂志又将戴尔公司列为美国发展最快的一百家企业之一。
随后几年，戴尔公司在美国和世界范围内快速扩张，到1995年底，戴尔公司已在全世界30多个国家中雇佣了8400名员工。
1996年初，戴尔公司迈入了“财富五百强”，名列第250位，销售额达到347亿美元。
1999年，在《财富》五百强排行榜上居210位，在全球34个国家设有销售办事处，拥有33200名雇员，产品和服务超过了170个国家和地区。
（一）戴尔的直销模式
在迈克尔·戴尔亲撰的《戴尔战略（DiretFromDell）》一书中，戴尔本人把公司的成功归功于直销模式（thedirectmodel）。
从1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司开始，戴尔公司就一直采用直销模式，这种模式如今已经成为美国电脑业的典范。
戴尔不是以技术见长的公司，然而戴尔用这个模式，把一个作坊式的小企业，发展成为全球领先的计算机公司。
在戴尔直销模式中，顾客不需要通过中间环节，而是直接与戴尔公司进行业务往来。
戴尔公司建立了一套与顾客联系的渠道，顾客直接向戴尔发订单，顾客在订单中列出所需电脑的详细配置，由戴尔公司接单后按单生产，然后在规定的期限内把产品送到客户手中。
戴尔的直销是通过直销人员、电话、传真、互联网来实现的。
戴尔直销模式的特点就是：
简单、快捷。
任何顾客只需拨通由戴尔付费的戴尔电脑订购电话，即可实现电脑购买。
1995年，戴尔建立了网站，通过电子商务实行网上销售。
www．de11．com网址包括80个国家的站点，每季度有超过4000万人次测览，到目前戴尔每天网上的销售达到3000万美元，网上业务占其总业务的一半。
网上交易提高了戴尔公司的交易速度，一般说来，戴尔公司的产品生产时间只要4小时，通常在3－4天的时间内电脑即可送到顾客手中。
戴尔直销模式，省去了中间环节，同时也就省去了零售环节的费用，戴尔公司把这部分节省的费用回馈给用户，以较低的价格获得了公司的竞争优势。
同时直销模式还拉近了公司与顾客间的距离，让戴尔公司更能了解顾客的需求。
直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。
直销模式是一个听起来非常诱人的管理模式，但是要实现这个模式却不是易事。
怎样正确地处理每一个客户的信息需求？
怎样把了解到的客户信息迅速传到生产部门？
怎样迅速采购到顾客指定的零件？
怎样减少材料库存、同时又不降低生产速度？
这些都是一条流畅的供应链必须解决的问题。
有效的物流配送模式帮助戴尔压低了价格。
戴尔的秘诀是通过供应商管理，把配件的库存时间压到最短。
因为配件的价格每个月会下降l－2个百分点，如果放两三个月，下降5％以上，就没有钱赚了。
在取消了中间渠道之后，定制化成为戴尔直销模式的另一个法宝。
定制即根据用户的具体需求，按需来制造不同配置的电脑。
“其他公司都是一条流水线，产品是一批一批出厂，并不知道自己的产品什么时候装机，又卖给谁。
但我们不一样，何时装机，何时出厂，卖给谁，我们都知道。
”前戴尔公司副总裁、中国区总裁黎修树说，“我们生产的每一台电脑都是订做的，不是从生产线上大批量下来，而是在工作站上，一台一台各不相同的电脑依次生产出来。
”
对于这一点，曾任英特尔中国公司市场总监的吴世雄很有感触，“由于戴尔与客户走得最近，对客户的把握也就最准。
每个月英特尔与各个电脑厂商开会，对方对芯片的需求量有个预估数，数戴尔估计得最准。
。
因而他们也就能最快地适应市场的变化。
”在戴尔有3个月的预算，也有互个月、且周的预算。
明天要生产多少台电脑，在今天晚上6点才最后确定下来。
而消费者下午订的电脑，晚上就上生产线，这对生产管理提出很高的要求。
戴尔的原则是：
坚持以直销模式为客户提供产品及服务，只有在特殊情况下，如某些企业客户需要系统集成商所提供特别的增值服务或应用软件，公司才会与这些集成商进行合作。
根据国际数据集团（IDG）的数据，2001年戴尔在中国市场上直销的比例是72％－75％，其余则是与系统集成商合作，使其余的25％产品流进了渠道。
戴尔电子商务代物流的八个步骤
（1）订单处理。
消费者可以拨打800免费电话叫通戴尔的网上商店进行网上订货，也可以通过测览戴尔的同上商店进行初步检查，首先检查项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。
采用信用卡支付方式的订单将被优先满足，其他付款方式则要更长时间得到付款确认，只有确认支付完款项的订单才会立即自动发出零部件的订货并转入生产数据库中，订单也才会立即转到生产部门进行下一步作业。
（2）预生产。
从接收订单到正式开始生产之前，有一段等待零部件到货的时间，这段时间叫做预生产。
预生产的时间囵消费者所订的系统不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。
一般地，戴尔要确定一个订货的前置时间，即需要等待零部件并且将订货送到消费者手中的时间，该前置时间在戴尔向消费者确认订货有效时会告诉消费者。
（3）配件准备。
当订单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。
（4）配置。
组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。
（5）测试。
检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试，通过测试的机器被送到包装问。
（6）装箱。
测试完后的计算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其他文档一同装入相应的卡车运送给顾客。
（7）配送准备。
一般在生产过程结束的次日完成进货准备，但大订单及需要特殊装运作业的订单可能花的时间要长些。
（8）发运。
将顾客所订货物发出，并按订单上的日期送到指定的地点。
戴尔设计了几种不同的送货方式，由顾客订货时选择。
（二）戴尔的供应键管理（SCM，supplychainmanagement）
直销与分销的区别就是库存问题。
戴尔采用直销模式，摒弃了中间环节，改变了传统生产模式中库存所带来的产品成本的增加。
在电脑生产行业，最大的隐形杀手就是库存成本。
戴尔的库存平均为4天，康柏的库存为26天，联想为30天，而一般的厂家库存在60天。
因此，戴尔可以更快的速度把最新的产品提供给客户，并且降低生产成本。
戴尔是如何实现“零库存”的呢？
在电脑技术日新月异、电脑价格直线下跌的时代，库存管理几乎成了电脑制造企业的财务生命线，产品库存给企业造成的压力也越来越大。
戴尔的直销模式是根据客户的具体需求而不是根据市场的预测制定生产计划的，这种现做现卖的方式使戴尔在库存上占有很大的优势，这是戴尔之所以能保持良好的财务状况的主要原因之一。
戴尔直销模式的成功应归功于优秀的供应链管理。
戴尔能在收到顾客个人化需求的订单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。
在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。
在整个戴尔的产业链条上，形成了以信息沟通为核心的“戴尔虚拟企业链”，以“信息代替库存”。
戴尔实行快速的按单生产，保证了企业零库存的实现。
在售后服务和技术支持上，戴尔采取外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。
外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。
在企业运营中，物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是ZIO亿美元，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益。
为了降低物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。
戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔联网，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。
当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子订单以后，公司的配置中心会把整张订单分解成一张张的零件采购订单，通过网络发给配件供应商。
各个供应商在收到订单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔。
收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发货了。
戴尔在面对原料不足的情况时，就马上和供应商取得联系，确认对方是否可能增加下一次发货的数量，如果问题涉及硬盘之类的通用部分，公司会与后备供应商商量。
如果穷尽所有供应渠道仍然无法解决问题，公司采购部门就与销售和营销人员磋商，协助把需求转向其他方面。
所有这一切过程，都会在几个小时内完成。
在戴尔的直销模式中，标准化也是其运作的基础。
据IDC的调查发现，70％以上的IT经理提出会采用标准化的产品，因为这样会大幅度降低用户的总体成本。
戴尔的着眼点在于：
建立一套以产品为基础的适用于未来的工业标准。
标准化使戴尔在全球获得发展商机，以很快的速度进入国际市场。
（三）客户服务
在戴尔的供应链管理中，另一个重点是客户服务。
与客户结盟，坚持直销，不断聆听顾客的意见，是戴尔公司一贯坚持的原则。
与客户结盟就是精心研究顾客的需要，与顾客进行最快捷的信息交流，最大限度地满足顾客的需要，并提供尽可能多的服务。
戴尔对客户和竞争对手的看法是：
“想着顾客，不要总顾着竞争”。
戴尔把自己的核心优势，建立在维持顾客和员工的忠诚度上，并通过拥有最高水准的服务和最佳表现的产品来达到。
他们认为，把生意纯粹建立在成本与价格之上，绝不是持久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。
因此，把重点放在提升顾客满意程度，全公司上下，由生产部门到研发。
销售和后勤人员都要了解顾客的需求，并成为公司管理、训练和教育员工的长期重点。
在戴尔从设计、制造到销售的整个营运过程，都以聆听顾客意见，反映顾客问题，推出顾客所需为宗旨。
客户服务工作要面对面地处理好所有客户的要求，戴尔充分利用互联网的特点，通过互联网，使公司和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；顾客可以在网上直接指定自己需要的电脑类型和电脑零件，还可以指定送货方式及付款方式，通过互联网，戴尔可以全面地了解和把握市场需求，做到和顾客的需求同步。
在戴尔公司内部，设有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的订单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。
网上订单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。
戴尔利用一切先进的通信方法和自己的顾客保持联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品以满足不同顾客的不同要求。
许多公司的生产过程都是早于销售，在接到订单前早已经生产好了产品，等着顾客来购买，这就很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解顾客的需求，然后再生产。
戴尔在销售、供应、服务、财务及IT方面都是围绕“为客户服务”这一核心，这也是其他竞争者在短期内难以模仿的戴尔优势。
虽然戴尔公司在企业级市场上的成长很快，但戴尔公司迄今在研发上的投入依然远远少于竞争对手。
在过去几年中，戴尔每年的创新研发支出均不到5亿美元，而惠普和Sun分别是40亿美元和18．3亿美元，在过去24个季度里，瓦尔公司用于产品研发的支出平均占公司销售额的1．5％，这一比例在惠普则是6.3%。
截止至2003年1月31日的上一财年，戴尔营业收入达到354亿美元，获对21亿美元，戴尔的未来目标是营业收入达到600亿美元。
戴尔公司已将触角伸向更多领域，开始生产交换机。
打印机、PDA和投影仪等等产品，多元L成为戴尔新的发展目标。
二、联想的发展
1984年，中科院计算机所新技术发展公司成立，员工111人，注册资本20万元，从事计算机的贸易、服务和培训业务，这就是联想的前身。
1987年联想研制出联想汉卡，1989年成立北京联想计算机集团公司，1990年联想推出自己的电脑，1994年在香港上市。
1998年联想第一百万台电脑诞生，第一家“联想1＋l”专卖店开业，中国第一台中文掌上电脑问世，联想跻身亚太IT三强，联想电脑位居亚太第一。
2000年，联想集团的业务涉及个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等Internet接入端产品、信息服务、软件、系统集成，以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面。
联想开发出了家用和商用等系列一百多种型号的电脑、激光打印机、Modem等网络产品和主板。
2000年联想电脑整体销量达到262万台，联想电脑连续5年居国内销量第一，连续3年获亚太市场第一（日本除外），联想朝阳笔记本电脑销量达到11万台，连续5个季度位居国内市场销量第一。
美国《商业周刊》评选的2000年度全球前100名最佳科技公司排行榜上，联想集团排名第八，是大陆厂商首次在排行榜上进入十强。
《投资者关系》杂志评选联想为2000年度“最佳投资者关系亚太公司”。
联想的发展数据和联想电脑的国内市场份额见表4一l和表4－2。
（一）联想转型
从互联网技术发展的角度来看，互联网企业可以分为两类，一类是网站经营企业，另一类是网站构建企业。
第一类企业包括美国在线AOL、雅虎YA－HOO、亚马逊AMAZON、电子海湾EBAY等一系列电子商务或门户同站；第M类企业包括思科CISCO、甲骨文ORACLE、朗讯LUCRNT、SAO等企业，他们提供网络运转的各种设备、软件与解决方案。
这些网络企业发展迅速，营业额与市场占有率不断攀升。
进入2000年，经过两年的准备，联想集团正式全面触网，实现重大战略转变：
由原来的硬件生产商蜕变成一个立足于国内市场、面向国际的互联网服务供应商。
它包括三层含义：
（1）联想公司的产品重心从PC转向Internet，包括原有的PC生产；
（2）联想集团在短期内并不计划把产品市场重心放在国际上，公司立足于本国市场，但产品紧跟国际；
（3）联想以提供产品系列的形式，包括电子商务、信息服务、硬件支持。
网格构建、企业内部改造及办公与家庭住处产品等，为顾客提供全方位的从接入设备、ICP、ISP到互联网一揽子服务。
公司从原来PC时期的Focus走向Concentrate，在不同的产品上与国际企业展开竞争合作。
在新战略的指导下，联想集团公司开展了一系列的活动，包括：
公司进行重大拆分，成立联想电脑与神州数码两大公司；公司的个人计算机天德、同植、补天等产品捆绑互联网业务；公司大规模进人互联网数字办公设备市场；FM365介入ICP、ISP服务市场；系统集成进一步扩大，从金融、电信等领域扩张到教育、石油等众多领域；建立风险资金、参股、收购互联网公司；资金市场上进行资产重组；发展互联网上广泛运用的Linux系统，积极塑造中国互联网标准；提出电子教室新概念——3E传奇电子教室，首次将教育的（edu－cational）、电子的（eliectronical）、环境的（enironmental）3E概念引入电子教室。
进入2000年第四季度，联想在前期战略调整逐步到位之后，展开了广泛的对外合作：
2000年9月，与思佳结为战略同盟，携手共创中国ERP市场；11月2日，与电讯盈科有限公司洽商扩大合作，为中国内地有线电视经营商提供网络管理服务及软件，同时推进HSP与ASP市场；11月23日，在北京召开以“应用、合作、未来”为主题的幸福Linux全线产品发布展示会；11月29日，宣布与北大附中合作成立北大附中远程教育网，并协同全国300所重点中学组建了校际联盟，共同利用互联网技术，实现优秀教育资源的共享；12月8日，在上海举行“推动因特网，龙腾新世纪”上海站活动，致力于从“倡导者”发展为电子商务的“推动者”。
2000年10月12日，柳传志总裁在成都正式宣称联想集团将分拆为三家子公司：
联想电脑、神州数码和风险投资公司，面对信息产业的飞速发展和市场竞争格局的改变，联想集团开始了战略调整。
（二）、阳光服务
长期以来，服务一直被大数企业看做负担，它意味着资源的投入与成本的提高，而服务的价值在服务过程中未得到充分体现。
面对生产高速、高效及日趋激烈的市场竞争，企业必须寻找新的竞争优势，服务的价值就显得尤为突出。
见产业的发展战略开始由“以产品为导向”，向“以顾客为导向”转变，提升客户服务满意度成为IT企业增强核心竞争力的重要途径。
对此，联想力推““站式”服务和“全程化”服务，即消费者在全国任何地方购买的产品，都可在任何时间就地享受到专业的咨询服务，而不必再东奔西走。
2002年6月7日，联想在北京正式发布统一服务品牌——“阳光服务”，宣称今后每年六月上旬的第一个周五作为联想的客户口，同时，遍布全国260多个城市的阳光服务站、3000多名阳光工程师将为联想客户提供名为“七彩阳光”的七种免费服务。
联想承诺：
在全国39个大中城市，承诺48小时内修复故障，同时，全力保证承诺的兑现和承诺水平的提升。
7月中旬，联想集团总裁杨元庆和其他几位总裁室成员分赴重庆、深圳。
西安等城市，拉开联想全国路演大幕。
7月13日，身着“联想1＋l”红色．T恤的联想高级副总裁刘军与英特尔公司（中国）总经理杨旭一起站到了蓝岛大厦联想电脑专柜前，为联想家用电脑用户签名售机；与用户交流，解决用户实际问题。
据联想有关工作人员介绍，仅在7月13日这一天，联想就创下了一小时在北京三个“联想1＋l”专卖店卖出905台PC的记录。
联想一方面推出“阳光服务”品牌，另一方面，“联想1＋l”强调进一步向服务转型，努力将遍布全国近600家的“联想1＋l”店面打造成为服务的营销中心。
联想推出的“阳光直通车”的服务模式，是指用户在购买联想产品后，可通过拨打阳光热线或登录阳光网站进行用户注册，从而享受到联想量身定做的各种个性化服务。
同时，系统会记录下用户的报修信息，以便用户再次来电时，咨询工程师能根据数据库的信息迅速了解用户的产品使用情况，迅速找到病根，对症下药。
如果用户的产品故障需要上门服务，咨询工程师会通过网络查询就近的阳光服务站的工程师和备件的情况，并通过网络安排工程师上门为用户提供维修服务。
服务完成之后，阳光服务站再次登录网络通知系统，一天后，系统会自动产生外拨电话呼出，由客户服务代表直接询问用户对服务过程的意见和满意程度。
（三）联想手机
2002年6月26日联想集团推出首款手机G808，加入国内手机市场30多个品牌、上百种产品的惨烈竞争，联想希望在手机领域获得一席之地。
手机行业吸引了众多IT厂商投身其中，除了巨大的盈利外，还有许多深层次的原因。
正如杨元庆所说，“手机像PC一样属于信息终端的产品，而且在未来信息终端产品之间应该都能融合。
手机以前是语音处理，现在已经开始和数据处理结合，将来还会有互联互通的需要，这也是联想技术发展战略的需要。
我们现在必须布这个点，否则在技术上就不可能发展。
”
在麦肯锡为联想集团制定的3年战略规划中：
“进入无线领域，推出无线通信信息终端和数据通信终端相融合的产品和服务”是其重中之重，而手机制造是其中不可或缺的一环，是联想“互联互通”整体战略的延伸。
所谓的“互联互通”，是指联想将研发、倡导一个未来数字家庭的标准，以实现各种数码设备的自动互联和资源共享。
联想研究院、软件设计中心和消费叶群组正在实施一个代号为“．home”的计划。
如果这个计划实现，在不远的将来，客户可以用电视机观看书房的电脑硬盘中存储的电影，用客厅的音响欣赏电脑下载的网上音乐，手机和PDA也可以自动地和家中的CD相联，进行音乐存储等。
在数字家庭中，联想着力打造的“家庭数码港”将成为中心，它将承担起家庭生活中计算中心、存储中心和数字设备共享中心的职责。
联想的目标是要以“家庭数码港”为核心，以无线的方式，将各种数码设备自动互联，以实现资源共享与充分解放，而联想手机就是其中一个信息遥控器。
IT巨头瞄准的未来手机基本上是以高端技术切入手机产品上游领域，矛头直指手机的核心研发层面，从芯片和软件上打主意，着力打造自己的平台这是传统国产手机商、家电企业致命的软肋，也是IT巨头进军手机业的突破口。
联想选择以此为突破口。
国内手机制造商主要分为三大类：
一类是传统的家电厂商，如海尔。
TCL、厦新等；一类是有电信背景的厂商，如首信、东信和中兴等；另一类则是传统的电子厂商，如熊猫电子、南方高科等。
虽然各具优势，但专家认为，相比之下，传统的IT厂商联想更具有综合能力上的优势。
国产手机产业目前正处于关键性的转型时期，即由以往单一组装依附型产业上升为逐步拥有自主知识产权的独立完整的高新技术型产业。
当手机不再是传统意义上的通信工具，而是掌上电脑和通信的结合时，在技术上对手机厂商提出了更高的要求，功能强大的CPU和智能化的操作系统将是其核心，传统的IT厂商从理论上占据了未来手机新兴大产业的核心地位。
2002年11月12日，联想集团在香港公布了2002财年上半财年（200年4月1日至9月30日）业绩，整体营业额达103．7亿港元，较去年同期上升4．1％；利润5．24亿港元，较去年同期大幅增长，达到20．5％。
这些成绩的取得有两方面的原因：
一方面是20．02年中国市场呈现复苏及稳步增长趋势；另一方面，联想服务转型和技术创新的战略得到深入落实并初见成效。
首先，战略性新兴业务与现有业务实现了协同发展，共同健康成长。
在这半年中，联想商用台式电脑销售增长25．9％，销量创历史新高。
服务器产品销售大幅上升，较去年同期增长达41．7％，推出了六款自有品牌的服务器关键部件；9月，联想消费与商用台式电脑齐获INTEL创新PC大奖。
联想已经初步实现了“三横四纵”的业务布局，业务范围涵盖了从咨询、实施、集成到运营外包的全价值链服务。
其次，针对中国市场，按客户需求订制的应用方案及个性化服务带动全线产品销售。
上半年，联想以应用方案促进产品销售，校校通工程、电子政务。
中小企业等市场的发展为IT技术和产品的应用提供了新的契机。
再次，技术创新带动高端产品销售，同时高端技术向下沿展，极大地提高了中低端产品的竞争力，并有利提升整体毛利。
未来的联想集团将是“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”。
三、海尔挑战联想
1998年2月，戴尔宣布进入中国，选择厦门建立了它的制造工厂和中国客户中心，该工厂成为了戴尔在全球的六大生产基地之一。
随后的几年，戴尔先后在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳建立了办事处。
2000年7月，戴尔在北京建立了产品设计中心，目的在于促进包括新的系统平台、外围设备、软件和服务产品的研制，以满足特定客户的需要和市场要求。
2001年5月10日，戴尔不断扩大在中国投资，位于厦门机场附近的新的中国客户中心正式开通，新中国客户中心的服务器日产量是老客户服务中心的两倍，笔记本和台式机的日产量是老客户服务中心的3倍。
同时，在北京,上海和深圳建立了国际采购网点，以加强与供应商在中国的伙伴关系，提高戴尔在全球的采购效率。
自2001年5月，戴尔还陆续将台式院生产线从马来西亚转至厦门工厂生产，这些生产线产能原本是以满足日本市场需求为主，但由于看好在华生产优势，因此做出迁移决定。
2002年戴尔厦门基地产值175亿元人民币，成为厦门第一家百亿企业。
最近，戴尔的亚太区总部也迁出台湾，移址香港，为未来驻扎上海做跳板。
（一）海尔挑起价格战
从2000年底开始，戴尔公司不断地对笔记本电脑进行降价，降幅平均高达20％。
2001年1月10日，戴尔新春献礼
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