生产运作简答题.docx
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生产运作简答题
简答题（每题5分）
1＞制造型生产与服务型生产的相同点和区别？
2、企业选址的影响因素和选址的一般步骤是什么？
3、提高多品种小批量生产运作效率的途径有哪些？
一・4、大批大量生产的优势和缺陷是什么？
5、什么是设计领域的并行工程？
其主要内容包括什么？
6、影响生产流程设计的主要因素有哪些？
7、制造业中工时定额的作用有哪些？
8、生产管理的目标和内容是什么？
9、什么是生产能力？
生产能力分几类？
有几种度量办法？
10、什么是工作研究，其目标和内容是什么？
11＞库存理论中，三种典型的库存控制系统各是什么？
做出简要说明。
12、什么是生产率？
13、什么叫工程项目？
工程项目管理中涉及的主要管理目标是什么？
14、列出你所知道的工程项目的投标技巧。
15、库存的作用是什么？
16、库存的弊端有哪些？
17、什么是JIT?
18、什么是推进式生产系统？
19、什么是牵引式生产系统？
20、质量检验的基本职能有哪些？
生产过程中间三检制是什么？
21、不合格品管理中“三不放过”的原则是什么？
22、生产现场对于不合格品如何管理和分类处理。
°23、什么是全面质量管理，其基本方法是什么？
24、IS09000中的八项质量管理原则是什么？
25、统计质量管理中，什么是QC的七种工具？
26、生产过程控制中，画出控制图后如何判断生产过程在受控状态下。
27、什么是生产现场的5S管理？
28、什么是全面生产维修制TPM?
29、画出并描述设备故障曲线（浴盆曲线）。
30、简述工作流程重构的含义及其方法。
31、简述IS09000和TQC之间的关系。
32、零件W依次串行经过A-B-C-D四个加工中心。
四个加工中心的利用率分别为：
A（70%）B（80%）C
（100%）D（90%）,现在将上述四个加工中心的利用率调整为：
A（80%）B（85%）C（100%）D（90%）,请问：
调整后，整个系统的效率是否提高了？
为什么？
33、MRP系统已经发展成为了ERP系统，简述其发展过程。
34、简述新产品的概念及其特点。
1制造型生产与服务型生产的相同点和区别点
共同点：
都是对“输入——变换——输出”过程的设计、运行和维护，生产运作管理的一般原理都可以适用O
不同点：
从产品、资金、效绩三方面比较
制造型：
可储存；资本密集；质量、成本、交货期等可计量。
服务型：
一般不可储存；劳动密集；顾客满意度，难计量。
2、企业选址的影响因素和选址的一般步骤是什么？
一、经济因素：
仁运输条件与费用：
—1接近原材料产地。
坑口电厂
—2接近销费市场——尤其是服务业，中心区域变电站，建筑业的地材
2、劳动力的可获性与费用：
劳动密集型企业，设在不发达地区，技术密集型企业设在城市。
3、能源的可获性与费用：
4、厂址条件及费用：
投资环境优。
二、政治因素:
政局稳定、法制健全、税赋公平、
三、社会环境：
生活习惯，文化教育水平，宗教信仰,生活环境。
四、自然条件：
气候条件、水资源条件。
五、各因素的权衡与取舍：
对全球制造业所做的调查表明，企业认为下列五种因素必须考虑：
①劳动力条件；②与市场接近程度；③生活质量；④与供应商和资源的接近程度；⑤与企业其它设施的相对位置。
对于服务业而言，需接近顾客群。
一般步骤：
1341选择一个地区2在同一地区选若干适当的地点3比较不同地点，作出决定。
3、提高多品种小批量生产运作效率的途径有哪些？
♦对策：
为了解决多品种中小批量生产与降低成本等的矛盾,总结对策如下：
概念更新方面：
工业工程，成组技术，并行工程，精益生产
计划创新方面：
制造资源计划，批量进度计划，模式生产
实施创新方面：
柔性生产（FMS）,计算机集成控制
（CM1S）
控制创新方面：
准时化生产方式，联机生产管理组织更新方面：
虚拟组织结构，事业部制等
4大批量生产的优势与缺陷是什么
大量生产：
产品单一、产量大、生产重复程度高。
（灯泡厂、酒瓶厂、面粉厂、小学教育）
大量大批生产：
设计变化小、工艺定型、专用设备、操作标准化、管理标准化、成本容易控制、质量稳定、交货期易保证、效率高、市场适应能力差、规模经济。
优点：
①可减少运输次数，缩短运输路线；②协作关系简单，简化了生产管理；③可使用专用高效设备和工艺设备；④在制品少，生产周期短。
缺点：
①对品种变化适应性差；②生产系统的可靠性较差；③工艺及设备管理较复杂。
5、什么是设计领域的并行工程？
其主要内容包括什么？
并行工程也叫同步工程，它是指产品的设计和制造及其相关过程的多项任务交叉进行，重点在设计阶段，要求产品开发者在设计阶段就考虑包括设计、工艺、制造、检验、维护、可靠性、成本、质量、环保、使用等产品生命周期中所有因素，尽可能早地避免因产品设计阶段不合理造成产品生命周期后续阶段的不良影响，缩短研制周期。
在组织上打破传统的部门结构，组成开发小组。
a、生产技术主管或总设计师根据需求分析，在确定开发目标后，把工作过程划分为若干个阶段。
b、集中不同阶段、不同领域的专业人员，组成产品开发小组进行产品概念设计，产品概念设计的结果为共享资源。
c、分领域进行概念设计。
结构、工艺设计
d、概念设计集中进行分析、评估、修改完善；
e、各专业初步设计，结束后进行初次评估；
f、详细设计，结束后进行详细设计评估，修改后形成正式设计文件。
实施并行工程的内容：
过程重构：
即从串行变为并行
组织重构：
打破部门限制组成开发小组，团队工作方式
构建技术支持环境：
充分利用信息技术
6、影响生产流程设计的主要因素有哪些？
-1考虑产品服务构成特征，生产体统要有足够的能力满足用户需求-2自制一外购决策现代企业只抓关键生产和整机产品的装配，而将大部分零件的生产扩散出去，充分利用其他企业的力量。
-3生产柔性，即生产系统对用户需求的响应速度。
-4产品服务质量水平，生产流程每一加工环节的设计都受质量水平制约束，不同质量水平决定采用不同的生产设备-5接触顾客程度一顾客是生产流程的组成部分，影响生产流程设计。
7、制造业中工时定额的作用有哪些？
-1确定工作所需人员数和确定部门人员编制的依据；
-2计划管理和生产控制的重要依据；
-3控制成本和费用的重要依据；
-4是提高劳动生产率的有力手段；
-5制定计件工资和奖金的标准。
8生产管理的目标与内容是什么
企业目标：
以利润最大化为目的，向顾客提供满意的服务和合格产品。
生产管理目标：
高效、灵活、准时、清洁地生产合格
的产品或提供满意的服务。
生产与运作管理内容：
是对生产运作系统的设计（①）、运行（②）与维护过程（③）的管理，包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。
全书围绕①②③展开讨论。
*♦*设计：
企业要生产，首先明确生产什么产品，提供什么服务，才能满足市场需求，这是生产活动的前提，产品和服务确定以后，还需要确定采取什么工艺，开发那些系列产品、选址、岗位设计、工作测量等问
***运行：
现有的生产运作系统中，企业如何适应市场的变化，按用户的需求，生产合格的产品提供满意的服务。
运行主要涉及到生产计划、组织、控制三方
面。
*计划方面解决生产什么、生产多少和何时出产的问*组织方面解决如何合理组织生产要素，使有限的资源得到充分而合理的利用的问题（生产方式或生产组织方式）*控制方面解决如何保证按计划完成任务的问题，主要包括接受订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制和成本控制等。
9、什么是生产能力？
生产能力分几类？
有几种度量办法？
生产能力是指企业的设备，在一定时期内（年月日）在先进合理的技术组织条件下所能生产的一定种类产品的最大数量。
生产能力有设计能力，查定能力，现实能力之分。
代表产品与假定产品，生产能力与生产任务的平衡。
10.什么是工作研究，其目标和内容是什么？
工作研究是指运用系统工程的方法把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。
其基本目标是要避免浪费（包括时间、人力、物料、资金等多种形式的浪费）和提高效率或生产率。
工作研究的目标在西方企业中曾经用一句非常简短的话描述过：
worksmart,nothardo确定研究目标：
尽管工作研究的目标是提高劳动生产率或效率，但确定了研究对象之后还需规定具体的研究目标。
这些目标包括：
①减少作业所需时间；②节约生产中的物料消耗；③提高产品质量的稳定性；④增强职工的工作安全性；⑤改善职工的操作，减少劳动疲劳；⑥提高职工对工作的兴趣和积极性等。
工作研究所包括的方法技术主要有两大类：
方法研究与时间研究。
方法研究主要是通过对现行工作方法的过程和动作进行分析，从中发现不合理的动作或过程并加以改善。
时间研究的主要内容是进行工时测定和设定工时标准。
工作研究中的方法研究和时间研究是相互关联的，方法研究是时间研究的基础、制定工作标准的前提，而工作测定结果又是选择和比较工作方法的依据。
11＞库存理论中，三种典型的库存控制系统各是什么？
做出简要说明。
任何库存控制系统都必须回答三个问题，第一，多长时间检查一下库存量；第二，何时提出补充订货；第三，每次订多少。
针对这三个问题回答方式的不同，可以分为三种典型的库存控制系统。
仁固定量系统：
即订货点和订货量都为固定量的库存控制系统•这个方式要随时检查库存存量，随时发出订货。
库存量控制的很严密，但是工作量大，适用于重要物资的库存控制，若物质种类很多时，库存费用将很大（对企业而言，A类物质的一部分）
2、固定间隔期系统：
每经过一个相同的时间间隔，发生一次订货，订货量为将现有的库存补充到一个最高水平So这种方式不需要随时检查库存量，到时间就订货，管理简化，但是不管库存水平降到多少，都按期订货，当库存水平很高时，订货量很小，订货成本高。
（对企业A类部分物质管理）
3、最大最小系统：
这个系统是在固定间隔期系统的基础上，增加一个订货点S控制，经过固定时间t,若库存降到S以下，则发出订货，否则，再经过t后再考虑是否订货。
（对企业A类物质和部分B类物质）
12、什么是生产率？
生产率二系统输出的产品或服务/使用资源
人均劳动生产率=年产值/企业员工
提高生产率的方法：
分子、分母的变化，各种比较和考核指标是以生产率为参数的，比如，发电厂单位煤耗：
〜g/kwh
从企业内部看，影响生产率的因素有两类：
技术因素、人的行为因素。
技术因素是硬因素，包括技术革新、新工艺、新材料采用。
人的行为因素是软因素，即通过各种方法管人，使人最大限度地发挥作用，本章内
容就是研究人如何能发挥最大作用的问题。
13、什么叫工程项目？
工程项目管理中涉及的主要管理目标是什么？
工程项目：
为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性事业，属于单件生产范
工程项目管理的任务
为使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划，组织与指挥、控制与协调、教育和激励的一系列工作的总称。
建立项目管理组织；费用控制；进度控制；质量控制；以及合同管理、信息管理、安全生产等。
目标：
质量好、工期短、投资少；现代工程管理
应该加安全、
环保、低碳。
14、列出你所知道的工程项目的投标技巧。
投标的技巧
（1）开标前的投标技巧：
不平衡报价；零星用工（计日工）；多方案报价。
（2）开标后的投标技巧：
降低投标报价；补充优惠条件。
15、库存的作用是什么？
广义地讲，库存是为了满足未来的需要而暂时闲置的资源，资源的闲置就是库存。
与这种资源是否存放在仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也无关。
【作用如下】：
1＞缩短订货提前期，顾客可以很快采购到他们所需的物品。
2、稳定作用，由于外部需求的不确定性和企业内部生产要求均衡的矛盾，为了满足顾客的需求和满足企业内部管理的要求，也要有库存，用库存将外部需求的不确定性和内部生产隔开。
3、分摊定货费用，每订一次货会发生费用、运输、出入库等，对于生产过程，批量生产可以分摊生产准备费，批量就会有库存。
4、防止短缺和中断。
16、库存的弊端有哪些？
库存能掩盖企业生产经营中存在的问题：
问题一：
掩盖制造质量问题，当废品率和返修率很高时，生产人员很自然地加大生产批量，形成半成品或产成品的库存。
问题二：
库存可以掩盖供应商或外协厂原材料质量问题，供货不及时问题。
问题三：
掩盖现场管理混乱问题，如工人缺勤、劳动纪律差。
问题四：
掩盖生产计划安排不当，产品配套性差问题。
总之，生产作业管理不善，最终导致库存水平居高不下。
运作经理对库存都抱有一种好恶参半的复杂心态，一方面库存是资源闲置，另一方面，库存又可以在复杂而不确定的环境中为运作系统增添几分安全感
库存的出现，正是因为供应和需求并不总能够互相协调。
17、什么是JIT?
JIT——justintime即“在需要的时候，按需要的量生产所需要的产品”。
它的核心是两点：
第一，零库存，使库存为零或达到极少的生产系统，为此采用了“看板”管理的具体方法，并形成一套独特的生产经营体系。
第二，快速应对市场变化，即排除一切不产生价值的工作，注重团队合作，实现“零”浪费的目标。
18、什么是推进式生产系统？
19、传统的生产计划控制推进式（push）
计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需要的零部件规格和数量进行计算，得出生产提前期，确定每个零部件的投入，产出计划，按计划发出生产指令。
每个车间按计划生产零部件，并将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将实际加工完成的零部件送到下一车间或入半成品库，而不知下一车间当时是否需要多少和是否需要。
这种方式中，物流和信息流是分离的，整个过程等于从前向后推动，所以叫推动式生产系统。
推动式系统，生产控制的目的就是要保证生产作业计划的要求按时完成，尤其是采用了MRP系统后，计划的精度更加提高，目的也是想保证准时生产，但是事实上任何计划都难以考虑到种种因素，生产提前期也难以做到精确，随机的和例外的影响因素很多，所以即使用MRP这样的软件计划，也难以做到准时生产。
19、什么是牵引式生产系统？
JIT方式生产计划控制——牵引式（拉动式）控制系统（pull）
由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装组装拉动零部件加工，每道工序、每个车间都按当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。
物流和信息流是结合在一起的。
整个过程相当于从后向前拉动。
所以叫拉动式或牵引式方法，计划部门需制订最终产品计划（主生产计划），其它车间或工序根据主生产计划，按下游工序、车间的需求来制订生产计划。
20、质量检验的基本职能有哪些？
生产过程中间三检制是什么？
质量检验的基本职能：
美国的质量管理专家朱兰对“质量检验”的定义：
“所谓检验，就是这样的业务活动，决定产品能否在下道工序使用适合要求，或是在出厂检验场合，决定能否向消费者提供。
”。
包括四项具体工作：
①度量——即測量与测试；②比较——把度量结果与质量标准比较，确定质量是否符合要求；③判断——根据比较结果，判定被检产品是否合格；④处理——对单件产品决定是否转下道工序或出厂。
对于批量产品是接收或是拒收，或者全检。
质量检验必须具备下述条件：
①要有一只合格的质检人员队伍；②要有可靠完善的质量检測手段；③要有一套明确的检验标准；④要有一套科学而严格的检验管理制度。
质量检验的基本职能有四方面，第一方面：
把关的职能。
第二方面：
预防的职能。
第三方面，报告的职能。
第四方面，改进职能
质量检验的主要管理制度：
1三检制：
操作者自检、工人之间互检、专职检验员专检的结合。
1.1自——生产者依据图纸、工艺等规定的技术标准自行进行检验。
1.2互——生产者之间相互进行检验，主要有下道工序对上道工序流转过来的产品检验，同一工序轮班交接时相互检验，班组质量员或班组长时本班组加工产品的抽检。
1.3专专业检验人员进行的检验。
三检制以专
检为主导。
21.不合格品管理中“三不放过”的原则是什么？
不合格品包括废品、返修品、回用品三种。
不合格品管理需坚持“三不放过”的原则。
第一，不查清不合格的原因不放过，因为不查清原因就无法进行预防和纠正，不能防止再次发生。
第二，不查清责任者不放过•这不只是为了惩罚，主要是为了预防，提醒工作人员提高素质，改善工作方法。
第三，不落实改进措施不放过。
三不放过的原则是检验工作中的重要指导思想。
22、生产现场对于不合格品如何管理和分类处理。
不合格品的分类处理：
A、报废：
对于不能使用的产品，应予报废处理。
B、返工：
通过返工，它可以完全消除不合格，符合质量标准，检验人员可以决定返工。
C、返修：
不能完全消除不合格，只能减轻不合格的程度，但能达到基本的使用要求，返修的决定一般由质量、技术等部门共同决定。
D、回用：
（让步接受）不返工和返修，直接转下道工序或交给用户，应该有严格的审批程序。
不合格品的现场管理：
现场管理主要做好以下两项工作
A、标记：
凡经检验为不合格品的，应根据不同的类别，做出标记。
例如，有的企业在废品上涂红漆；在返修品上涂黄漆；在回用品上加上“回用”的印章。
B、隔离：
对不合格品做标记后应立即分区隔离存放,避免生产中发生混乱，废品在填写废品单后要放入废品库，严加保管，定期消毁。
23、什么是全面质量管理，其基本方法是什么？
全面质量管理：
一、概念：
全社会推动下，企业全体人员参加，用全面的质量去保证生产全过程的质量活动。
核心是“全面”。
全面的：
即全面质量的管理，即产品质量、过程质量、工作质量，从工作质量保证产品质量。
2、全过程的：
把质量管理活动贯穿于产品质量的产生、形成和实现的全过程，全面落实预防为主的方针
3、全员参加的：
全员具肴质量意识，各部门承担质量职能。
4、全社会推动的：
全社会重视，包括质量立法、质量认证、质量监督、优质优价等。
TQC的基本方法：
PDCA循环法：
计划——执行——检查——处理。
即在质量管理活动中，把各项工作都先做出计划，用5W1H的方法反复提问做出计划。
然后按计划执行措施。
执行过程中检查执行效果，最后把成功的经验纳入标准，不成功的部分留待下一循环去解决。
PDCA是循环上升的，每一个循环上一个台阶，它是任何工作合乎逻辑的工作程序。
24、IS09000中的八项质量管理原则是什么？
原则1:
以顾客为关注焦点——组织依存于顾客。
因此，组织应理解顾客当前的、潜在的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
落脚点是顾客的需求，一定要密切关注顾客需求的变化，不断改进产品和服务，确保与顾客的需求相匹配。
原则2:
领导作用——领导者应建立组织统一的宗旨和方向。
他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。
企业中领导要為定方向，策划未来，引导员工向既定的目标努分；激励员工，调动员工的积菽性；组织协调，使企业是一个有机的整体；营造有利的内部环境;创造有利的外部环境；企业文化的建设。
原则3:
全员参与——各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。
建立向上的企业文化，明确对错的界限并配以相应的奖罚措施；做好职业道德、敬业精神的培训。
增加责任心，使每个员工能得到成长。
原则4:
过程方法活动和相关资源做为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果（过程重构）。
原则5:
管理的系统方法——将相互关联的过程做为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目捺的有效性和效率。
原则6：
持续改进——持续改进整体业绩应当是组织的一个永恒目标。
原则7:
基于事实的决策方法——有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。
原则8:
与供方互利的关系——组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。
25、统计质量管理中，什么是QC的七种工具？
除直方图.控制图外，生产过程中还常用排列图、困果分析图.散布图、统计分析表、数据分层法，叫QC的七种工具，这些方法在生产过程中有的单独使用，有的联合使用，可以根据不同的生产特点进行选择。
27、什么是生产现场的5S管理？
JIT生产的基础——SJIT的目标是适时、适量、
适物，也要求提升职工的素养，开展5S活动，即整理settle>整顿straighten、清扫scavenge>清洁sanitary>素养schoolingo5S管理通过现场的规范，明确“场所、方法、标识”，确定“定点、定容、定量”，大量使用目视管理的办法、手段，构筑一个整洁、明了、一目了然的工作现场。
所谓定点是放在哪里合适；定容是用什么容器、颜色；定量是规定合适的数量。
28、什么是全面生产维修制TPM?
30、简述工作流程重构的含义及其方法
BPR（BusinessProcessReengineering,工作流程重构）是90年代由美国哈默教授和CSC管理顾问公司董事长钱皮提出来的。
其基本思想是：
组织结构必须重新设计，拆除人为设在市场、设计、生产、销售、财务、人事和其它工作之间围墙，使许多工作能齐头并进，以加快企业对市场的反应速度。
代表性著作《企业重构》（ReengineeringCorporation,1993年版
BPR定义：
“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基准，对工作流程进行根本性地重新思考并彻底改革。
”这里强调的是工作流程,它的出发点是对劳动分工论的反思。
BPR的出发点——对劳动分工论的反思
200年前，亚当•斯密在其著作《国富论》中以针的制造过程为例，论述了劳动分工的作用
随着分工的进展，工作专业化也进一步发展，企业的生产、业务分工变得越来越细，整个过程变得越来越复杂
缺点是：
劳动分工T部门分工T对上司负责、对整体不关心T整个过程变长效率低。
特别是随着企业规模扩大，生产现场与职能部门分离，各个职能部门相互分离，企业的整体工作流程看不见了，整体意识变得更加淡薄。
也叫做大企业病。
BPR的具体方法
BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是有其普遍意义的，但在具体做法上，则必须根据本企业的实际情况来进行
（1）将数项工作或业务组合、合并为一。
例如，信用卡公司，分为会员募集、会员资格审查、款项支付共三个部门
（2）给予职工决策拍板的权力。
（3）工作流程的各个步骤按其自然顺序进行
（4）为同一工作设置若干种进行方式。
（5）尽量减少检查、控制、协调等管理工作
BPR认为只在有经济意义的时候才进行管
理。
（6）柔性作业思想。
★技能柔性*时间柔性*地点柔性（远程作业）
3仁简述IS09000和TQC之间的关系。
、IS09000与TQC的异同：
从本质上讲IS09000与TQC一致。
即两种方法依据的原则相同。
使组织能够识别它的强项与弱项；持续改进；基于事实的决策方法。
不同点：
IS09000的通用标准，可比较，可检查，而TQC没有规范化，IS09000建立的体系可以认证，而TQC不能
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