12个最佳商业模式.docx
《12个最佳商业模式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《12个最佳商业模式.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
12个最佳商业模式
12个最佳商业模式
一、京东商城刘强东：
打造“网上国美”
现在已经有很多人流行在网上买手机，买电脑，买衣服，买化妆品等，而如果他们要买数码产品、家电和通讯设备，相信一定会经常光顾京东商城。
因为我们今年已经成为中国B2C行业的第二，时间仅用了4年。
4年前，我们京东公司已是全国最大的光磁产品零售商，全国有12家门店，但2003年“非典”袭来，所有的店都关了，店员全部被遣散，库房里压货很多。
为了降低损失，我们只好在各大IT类网站论坛发帖子，搞团购，没想到从此一头砸入了电子商务。
当然，有人会问，4年后格局大变，3C卖场和网上超市多如牛毛，他们凭什么要选择京东商城？
“货比三家”是顾客的消费习惯。
京东商城肯定也是消费者网上网下对比出来的，因为我们有这个自信：
第一.与传统卖场相比，我们销售的产品要便宜很多，平均在20%左右。
原因很简单，与传统电子商务线上线下同步运营的商业模式不同，我们没有实体店，这带来的好处便是运营成本的降低。
比如传统的家电卖场，店面越多，成本越高，当然这些都会体现在产品价格上。
而线上部分的销售由于受到线下销售价格的牵制也没有了价格优势。
而我们的“连锁店”是能够上网的每一台计算机，覆盖面更广，没有地域限制，且成本增加不大。
第二.与有些C2C假冒伪劣产品充斥相比，我们卖的所有商品均为正品行货，享受到与传统店面一样的售后服务。
我们以商城的信誉为担保，从产品的进货渠道严格把关，保证京东销售的产品为正品行货，均开具发票，为售后服务提供了方便。
我们还开通通用网址，启用红盾315的验证，这些举措不仅让消费者买到放心的产品，还让消费者避免了误入钓鱼网站情况的发生。
第三.与综合性的B2C卖场相比，我们是专业的3C网络卖场，能提供特色服务。
比如价格保护，大家都知道3C类产品价格变化较大，当你下订单后，说不定过一会儿价格就降了，但在京东你不会为此而郁闷，拿货到付款来举例，只要你没有收到所定的商品，收货时就按照降价后的价格付款。
当然，如果涨价了，你当然还是按照涨价前的价格付款。
第四.在付款方式上，我们也比一般的网络卖场有创新。
如果你是个相对传统的消费者，那么你可以选择货到付款，更可以用移动POS刷卡。
看到货品，满意了，再付费，提升了消费者的购买信心。
如果你是个“专业”的网购者，那么，你可以选择你所熟悉的支付宝进行付款。
而如果你是个年轻消费者，兜里钱不多，没问题，你可以选择分期付款。
第五.我们特别细致地照顾消费者的购物体验。
实体店最大的好处是用户看得见、摸得着，为了解决这个问题，京东商场内产品的图片都是实物拍摄。
此外，我们还推出了视频介绍产品的新服务，会有真人为用户展示商品。
另外，京东商城的所有商品都有已购买消费者留下的真实评价，无论评价好坏，京东商城都不会删除，为的是让消费者更理性地决定是否购买，避免了消费者在购物中发生纠纷。
我们京东商城的业务模式看上去并不复杂，但在某些细节或环节是无法简单复制的，这正是我们成功的关键。
比如信息系统，我们已经有十年的积累，我们的信息系统是根据我们的实际需求和发展自行开发的，包括前台、后台、EPR系统以及其他各式各样的系统。
此外，产品的操作、库存的控制、物流技术的各个环节，京东商城拥有4年的经验和积累，这些都是无法复制的。
而且长期形成的顾客口碑效应，也不是一朝一夕就能复制的。
较其他电子商务公司创业初期一直是亏损状态而言，我们从2004年正式进入就一直保持每年300%~400%的盈利增长率。
2008年，我们以18%的市场占有率成为了中国B2C行业第一，12亿元年销售额既定计划也有望实现。
二、华谊兄弟王中军：
电影玩转资本
自述人为华谊兄弟投资公司董事长
常看电影的朋友都知道美国有个华纳兄弟，而在国内，知道华谊兄弟的人也越来越多。
因为我们是国内拥有最为完备娱乐产业链条的娱乐公司。
我们华谊现在是中国唯一一家电影、电视剧、音乐制作以及经纪人均位列前3名的影业公司。
在过去三年，华谊兄弟已连续保持100%的增长率，占据了国内制片市场40%的份额、电影发行市场30%的份额。
现在我们还在全面扩大业务规模。
比如我们的影院投资公司将首轮斥资约5亿元人民币在国内一线城市进行影院建设，到今年年底就将有两三家影院开幕。
在此之后，公司还将继续追加投资，对二线城市进行开发。
我们之所以能多点出击并且都取得不错的成绩，很大程度上得益于近年来我们在资本运作方面的发力。
通过以股权回购方式引入多轮融资，2000年至今，我们已经先后获得来自太合集团、TOM集团、雅虎中国、分众传媒等机构的资金总计4亿多元，这些资金保证了我们能够持续不断地投入到扩大再生产中。
多种渠道融资使得华谊能够以少量投资撬动大片制作，这样既减少了拍片时的自有资金投入，又加快了资金周转率，还分散了影片不卖座的风险。
另外，我们也开拓版权预售，加快回笼资金。
比如《功夫》和《可可西里》是华谊和索尼-哥伦比亚合拍，而《天下无贼》、《夜宴》是与香港寰亚合拍的，《墨攻》则采取了亚洲四个主要发行地区的公司联合投资并负责各自区域电影发行的方法。
与此同时，通过与外部金融机构的合作，以及引入VC或PE，我们还将严格的财务制度引入了制片资金的管理上，精确到餐费、油费的制片预算方案，引入了审计和财务管理制度，这就使得资金方能对资金的使用进行有力的监管，从而保证了严格的成本控制。
虽然投资项目没有增多，但是我们在每个项目上的投资比例却越来越高。
《功夫》那一年，因为有《天下无贼》等几部戏都要投，实际上我们只投了5%。
现在就不一样了，比如《夜宴》就是全部由我们经营，股权也归我们。
《宝贝计划》、《墨攻》、《情癫大圣》、《鸡犬不宁》也都是100%投资。
5部戏全部是内地经营及全部版权，我觉得这就是一个质的变化。
前些年我们贷款非常困难，现在不能说不困难，但我们毕竟打开了贷款渠道。
我们的资金量加大，私募也拿下来了一些现金，现金贷款能力越来越强，这就形成了一个良性循环。
我们先后进行了三轮私募，我们都是采用国际流行的“股权融资+股权回购”的操作手法，我们先从其他原股东手中溢价回购股权，再向新投资者出售股权融资，这样不仅保全了影片版权的完整性和我们对公司的控股权，也强化了外部资金的流动性，以便在获利后安全退出。
可以说每一轮私募完成后，华谊的日子都更好过了。
我们成功运作资本的另外一个策略，则是将引入的资本额始终控制在企业发展的预期之中，既保持充足的来源，又不至于使企业最后被资本拖累，失去退出的能力。
所以我们在运用资本的过程中始终保持主导地位，将资本驯服为企业的工具。
无论是首次引入太合集团，还是最后引入分众，我们始终保持控股50%以上，只有保证了对企业的主动权，在影片制作过程中才能掌握话语权。
正是因为得益于资本又不受制于资本，我们才在近年来的娱乐产业的竞争中游刃有余。
我们希望能起到一个示范作用，吸引更多的资本投入到这个行业中来，那样当整个中国的娱乐产业做大以后，华谊也将分到一块大大的蛋糕。
三、经仕唐锡中：
开启“锌-铟-铅”循环产业链
自述人为湖南经仕集团董事长
湖南经仕集团“锌-铟-铅”循环生产模式流程图
我们湖南经仕集团是一家化工企业。
听到“化工”二字，我相信会有很多人联想到高能耗、废水、废渣，环境污染等顽疾。
但我们经仕集团恰恰视废水、废渣为宝物，不仅不会乱排放，还会从中提炼出贵重金属，创造高附加值的产品。
“锌-铟-铅”循环生产系统
1998年，当我首次涉猎“铟”冶炼行业时，就是从工业废渣开始。
铟是一种稀贵金属，在自然界没有单独的存在，而是伴生在铅锌矿中。
因此，我最初只好从外面购买硫酸锌生产企业的工业废渣，从中提炼含量不到千分之五的金属铟。
炼铟后照样会产生大量废水和废渣，一般同行都会将废水直接外排，这不但浪费资源，而且严重污染了生态环境。
但此废水、废渣中却含有大量的锌、铅、镉等重金属。
为此，我经过3个多月的实验，终于创造性地将废水又用于生产硫酸锌产品。
同时，我对提炼铟的传统工艺进行大胆改进。
传统工艺采用高温提炼，工艺复杂，能耗大，且回收率不高。
我带领技术人员摸索出一套在常温常压条件下，采用普通的辅助材料就能提炼精铟的新工艺，不但效益较高，而且回收率也有较大提高，节约了能源，提高了效益，还实现了废水、废渣零排放，同时解决了该行业污染严重的大难题。
当时，别人要我申请专利，我想到全国这么多同行在大量的排放废水，无偿推广能更好的解决大量的环境污染问题，我放弃了这一想法，目前该方法已在全国同类企业中广泛推广应用。
因炼铟后的废渣中含有大量的铅金属，我又收购了一个炼铅厂提炼金属铅。
完成炼铅过程后又产生两种废渣：
一种是冰铜渣，可以外卖到有资质的冶炼厂再次回收铜；另一种是水淬渣，其中含有4%~8%的锌。
机会只给敢想敢干的人。
我想如果我用这个含锌的水淬渣来做氧化锌，而氧化锌是做硫酸锌的主原料，那样就可以实现一个完整的“锌-铟-铅”的循环生产系统。
于是我又投资建成两条氧化锌生产线，这样我集团的“锌-铟-铅”循环生产系统便得到最大化利用和实现。
产业链与产业链的竞争
我之所以倾力去开发“锌-铟-铅”循环生产系统，这与当前的化工行业面临的生存压力有很大关系。
从传统化工行业来看，竞争的根本就是降低成本。
但是，这些年化工行业普遍面临产能过剩、成本上升、产品同质化严重、价格下降、竞争激烈的多重困扰。
还有来自上游原料商、下游销售商和顾客的双重挤压。
不仅要应付上游原料价格突飞猛进的上涨，更要面对下游销售商和不断理性成熟的顾客的降价压力。
所以，现代企业仅仅靠某一个环节来降低成本已不太具有竞争优势，企业要充分利用自己拥有的每一份资源，上升到产业链与产业链的竞争。
于是，我们致力于打造一个完整的“锌-铟-铅”循环产业链。
目标就是形成三大产业基地：
世界最大的硫酸锌生产基地、中国最大的精铟生产基地、中国最大的氧化锌加工生产基地。
这三种金属都是不可再生资源，随着国家对资源的控制越来越紧了，价格自然也是水涨船高，而我集团是从工业的废渣中回收利用并提取锌铟铅等金属，其资源成本相比其他企业要低很多。
比如精铟方面，我们是利用生产硫酸锌的废液提取粗铟，自己再深加工成精铟，除去辅料和加工成本，生产出的精铟几乎是纯利润。
总之，我们哪一个环节的产品都可以卖钱，各环节的利润完全可以支撑该环节的投资和日常运营支出，并获取足够的利润让我能够将企业一步步做大做强。
形成了一个纵贯首尾、成本较低、产能巨大、内部循环相互支撑的资源深加工产业链。
四、瑞星科技毛一丁：
一切尽在互联网
自述人为瑞星科技副总裁
在中国，做软件很多时候是出力不讨好的事情，版权消费意识淡薄、知识产权保护滞后，往往无情地拖垮软件企业生命线。
而瑞星能够在这种环境中存活下来，而且成为活得较为滋润的企业，与我们独特的商业模式不无关系。
现在市场排名较前的安全软件厂商，基本成立于二十世纪九十年代，在个人电脑普及、网络时代来临之前，都在安全软件的商业道路上摸索。
近二十年的风风雨雨，瑞星不一定是每一轮技术革新和每一个市场阶段最强的企业，但应该是安全软件领域对于商业模式追逐最为执着、领悟较为彻底的企业。
因此，才有今天的瑞星。
我曾经在多家IT公司工作，但是在创办8848电子商务网站的那段时期，留给我最多有关互联网公司商业模式的思考。
8848的创业经历虽然没能最终成功，但是使我预见到了通过网络营销和销售的模式会大有前途，将电子平台与销售结合起来是大势所趋，因为中国上网用户越来越多，带宽越来越宽。
2001年我加入瑞星，就一直在做安全软件SaaS模式（Software-as-a-Service，软件即服务）的探索。
2003年初，全中国笼罩在SARS病毒的阴影里，计算机病毒也转而与网上商业相结合，窃取账户和密码开始大行其道，网络安全软件的市场需求凸显。
从那时开始，瑞星敏锐地启用电子商务系统。
我们首先将销售渠道搬到互联网上，通过手机短信、银行卡、手机/固网话费、支付宝、Q币等方便的支付手段，形成立体的产品销售网络；然后，我们将服务搬到互联网上，技术支持工程师提供远程服务，减少上门服务，压缩了服务成本，还增加了服务收入。
从前服务是成本中心，此后转化成利润中心。
事实上，安全软件的这种服务模式，我们的竞争对手也并非没有意识到，关键是瑞星察觉得最早、行动得最快、对于模式理解和执行得最彻底，因此等到竞争对手成长起来的时候，我们早已经成为这个领域的绝对领导者。
当然，对于新渠道的拓展模式，瑞星也一直在探索。
敏锐地加入淘宝网之类的C2C推广平台、广泛寻求网络代理、不断用免费试用的手段蓄积客户池等领域的尝试，不断形成和巩固了瑞星的营销模式。
仅是淘宝网，2007年就实现了上亿元的销售额，而现在每个月的淘宝销售额能达到上千万元。
技术、市场、渠道、服务，就像一张桌子四条腿，谁都不是唯一的，谁都是不可或缺的。
我们花了五年时间，尝试把传统软件模式跟互联网结合起来，实现了产品与互联网的结合、销售与互联网的结合、渠道与互联网的结合、服务与互联网的结合。
现在看来，瑞星是踩在点子上了，当然也就成功了。
由软件的这种新服务模式和扩展模式，构成了瑞星在安全软件领域最核心的商业模式——“四条腿”SaaS模式，而正是基于这种商业模式的成功，才造就了一个2007年在国内信息安全市场占70%市场份额的瑞星。
五、搜房网莫天全：
纵横扩张“家天下”
自述人为搜房网董事长兼CEO
“买房租房找搜房”，这不是我们的广告词，而是城市白领的真实消费习惯。
我们在城市白领人群中做过调查，只要想到买房或者租房，其中80%的人会想到上网查询，其中又有50%-60%的人会直奔搜房网。
我们每天600万独立访问人次的流量就证明了这一切。
对于搜房网的发展，可以说我们的扩张是迈开了两条腿：
水平式扩张和垂直式扩张。
水平扩张是从一个城市到另外一个城市。
与综合性门户网站不同，搜房网是面向大众的房地产专业类的垂直门户网站，针对房地产的地域性特征，搜房网在成立之初便前瞻性地着手建设地方分站。
2005年初，结合房地产市场特点，搜房启动了"百城战略"。
即计划在未来3-5年内将业务开展到大中华区最具发展潜力的100个核心城市，进一步扩大在房地产网络媒体中的领先优势，成为中国和全球的房产家居网络巨无霸。
2008年10月，“百城战略”即将完美收官，搜房网现在已经扎根全国90多个城市，连续多年保持100%以上的增长速度。
垂直扩张方面，搜房网就是在行业领域里纵深发展，比如从一开始的房屋信息提供，到提供和房子有关的如装饰装修等信息，垂直扩展注重整个产业链的发展。
经历了从房产资讯门户到垂直服务网站的转变。
既专注于理清产业链中各环节的关系，又将产业链上中下游资源合理整合。
既满足了上游厂商的需要，又为最终用户提供了超值的服务。
定位于全心全意为房地产和家居业服务的搜房网，幸运地选择了“家”这个概念。
生活的核心是家,每个人的生活都是围绕“家”而展开的。
而所有跟家有关的，都是我们服务的对象。
2007年12月9日，搜房网正式发布家天下门户战略。
“家天下”目前已涵盖了12个频道、1个导购平台和1个业主活动社区。
厨房、瓷砖、卫浴、家电、家具等无一不囊括其中，成为垂直门户里最大的B2B商务平台、以家为中心最大的B2C信息平台以及最大的家居媒体平台。
在搜房网上，除了与房产有关的新闻、政策及法规外，还有大量的租赁和二手房供求信息及详细的内容供用户查询；热点推荐房源对房子进行详细介绍，为房主与潜在买主架起网络热线；房地产方面的问题和困惑可以在由专业律师担任版主的BBS里得到帮助；其它诸如公房上市咨询、贷款、评估等服务也被整合在一起，形成一个有机的整体。
搜房目前赢利模式主要为三种：
一是靠内容服务，包括网站信息、广告、行业出版物、职业培训，还有网站资源共享的报酬；二是应用服务，包括出售营销工具、建立网络平台、提供解决方案；最后是交易费用，主要是收取网上房地产拍卖等平台服务的中介费用。
搜房网70%至80%盈利来自网络广告，但随着业务的垂直拓展，广告收入也涉及到其他的行业，例如家居装饰、社区服务等等。
经过九年的耕耘，我们已经深入到房产家居价值链的各个环节，打通了上下游产业，凭借庞大的业主社区与论坛，附之以线下的各项活动与服务，形成了一条完美的"与家有关的"产业链条。
六、苏宁电器张近东：
“内向扩张”领跑行业
自述人为苏宁电器董事长
传统意义上，家电连锁企业要做大，无非有两条路，一是“跑马圈地”疯狂扩张，二是终端销售笑脸相迎。
但现在地都快圈完了，销售人员也都是笑脸，这种方式已经远远不够了。
因此，我们苏宁开始"内向"了，把更多的注意力投入到后台系统，投入到提高单店效益上。
目前，苏宁的单店产出高出主要同行40%左右，这说明了我们的思路是正确的。
苏宁是卖家电的，说白了，就是提供服务的。
但随着连锁规模的扩大，服务的管理难度也加大了，已经远非当初笑脸相迎可以概括了，这背后涉及到一系列的体系支撑。
于是，1999年我们在确定搞全国连锁时，就开发了中国家电连锁业最早的ERP管理系统，2005年我们又将这个系统升了级（SAP/ERP系统）。
当然，SAP/ERP系统是个比较专业的概念，通俗地描述它的功用，那就是让苏宁总部成为“足不出户也知天下事”的秀才。
它是我们苏宁与SAP、IBM联合开发的世界零售业最先进的管理系统，它实现了苏宁全国连锁平台在产品、经营、服务、财务、人力资源等方面的全面整合。
这个系统包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能。
在总部或者大区远程多媒体监控中心，可以随时随地监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况。
不管你是在北京还是在贵州，不管你是缺空调还是微波炉，我们都可以在第一时间知道，并且通过VOIP电话语音系统，迅速做出反应。
这不仅压缩了成本，还提高了效率。
其次，现在企业的竞争也不能只靠优化自己，单打独斗，而是链条对链条的竞争。
所以我们也加强了后台建设，优化家电连锁行业的供应链。
依托SAP系统，我们与上游供应商之间实施了B2B供应链项目，实现了信息系统对接，目前三星、海尔、MOTO等数十家大型供应商已经与我们资源共享了。
下一步，我们还将与海尔开创一种全新的ECR（高效消费者响应）合作模式，使零售与制造以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率（而不是单个环节）。
这样，在降低整个供应链体系运做成本、库存储备的同时，还能为客户提高更好的服务。
在售后方面，我们实施5315工程，在全国建立500个售后服务网点、30个大型物流基地和15个客户服务中心，将采用先进的机械化和信息化作业系统，在全国范围内对物流资源进行整合。
同时，我们还在进行一个IBM蓝深计划，利用IBM的全球经验，为苏宁提供管理优化咨询，也希望有朝一日苏宁能跨进世界500强的行列。
在软件方面，我们实施了1200工程人才储备工程、蓝领工程、SSMS经营管理学院（也叫三星苏宁经营管理学院），为苏宁的连锁发展提供了充足的智力和劳力支持。
建一个超级家电连锁帝国，必须要打好地基，我认为家电连锁行业二次腾飞的根本之道是要进行内生式的发展。
所以，在家电连锁行业陷入规模不经济的状态时，我们苏宁必须苦练内功。
当然，效果是很明显的。
完备的后台管理，加上优质的前台服务，使我们公司的盈利水平超过了行业平均水平，2003年～2007年，我们净利润复合增长率到达了96%，这是一个了不起的数字。
前段时间，我们提出了三年内领跑行业的目标，相信很快就能做到。
七、阳光保险张维功：
三色管理推进目标市场
自述人为阳光保险董事长兼总裁
很多人说我们阳光保险是“黑马”，意思是我们发展得快，3年抵别人10年。
是不是“黑马”，我不好说，但是从一开始就在某些方面领跑行业，这是有具体数据支撑的：
2007年，我们第一个完整经营年度就实现利润2308.8万元，创造了新设财产险公司实现盈利时间最短的历史纪录，打破了财产险公司4～5年才能实现盈利的纪录。
2008年1月23日，阳光保险控股更名为阳光保险集团，仅仅两三年时间就晋升为保监会直管的7家保险公司之一，成为中国保险业113家保险公司中的7个保险集团之一。
截至2008年7月末，阳光保险集团总资产增至347.48亿元，增幅达30多倍。
“红黄蓝”盈利模式
阳光保险之所以能一举领跑行业，并不是偶然的。
因为我们作为后来者，如果完全亦步亦趋地跟着前辈的步伐，那要想超过先行者肯定是没戏了。
所以我们只有在业界率先创新，提出新的理念和管理方式，才有超越的机会。
而且我们有这个优势，因为我们的团队是行业领先的。
于是，我们首先从保险行业的业务上创新。
阳光保险在保险业首次提出了边际成本率的概念。
在保险业务来者不拒成为行业规则的前提下，2006年的阳光财险工作会议上，我们率先提出了“红黄蓝”核保线的管理思路。
红区业务是坚决不能做的业务，蓝区业务是盈利空间比较大的业务，黄区业务是中间地带，属于零利润业务和无利润业务。
公司据此划分出目标市场，坚持“抓两头、放中间”，坚决不做亏损业务，通过资源调整加大对蓝区业务的倾斜。
“红黄蓝”的盈利模式追求的衡量标准是边际成本率，而不是简单的赔付率。
它清楚地解释了业务质量与销售成本之间的关系，避免了管理者单一的思考惯性，是公司承保业务实现效益的根本，是行之有效的盈利管理模式。
正是因为强有力的“推目标、砍红线”的目标市场管理，阳光的业务品质远高于同业，其赔付率也低于同业水平，更重要的是，为公司在经营两年多一点的时间就实现盈利做出了实质性的贡献。
财险业务销售的第一个《基本法》
我们的创新不仅体现在盈利模式创新上，还体现在销售管理创新、理赔管理创新、机构筹建创新、产品开发创新、风险管理创新等方面。
比如，“把价格竞争提升为价值竞争”，是保险行业一直呼吁的。
但种种原因导致行业内价格战硝烟四起，对此，我们创立之初就提出了“直销、直售和渠道”分类管理的概念。
这好比打鱼，一种是自己有船队，一种是上门去让人来送鱼，再一种就是到集市去收鱼。
目的都是鱼，三种模式都能得来业务，但成本与管理却是不一样的。
为此，阳光保险制定了财险业务销售的第一个《基本法》，有效地支持销售管理及销售队伍管理，对三种不同模式实行分类管理——直销团队化、直售营销化、渠道专属化，并系统地提出了促进销售的“一支队伍、两种意识、三种模式、四项原则、五类拓展、八方支持”的具体要求。
在阳光，对渠道要求全国都实行专属化管理，任何和代理公司、经纪公司打交道的人，必须是专属的人、专属的机构，不允许分散到业务员手中，这样就杜绝了把市场、中介等价格弄乱的现象，同时公司也能做到成本控制。
八、动向集团秦大中：
改造大牌
自述人为中国动向（集团）有限公司CEO
颠覆性的向上收购
长期以来，大家耳闻目睹的都是咱们中国的品牌被国外的大鳄吞掉。
而在引入国外品牌上面，我们的企业不是通过许可销售，就是进行独家经销。
但动向的操作方式是有着颠覆性的十、百姓网王建硕：
开拓网上大集市
自述人为百姓网总经理
百姓网顾名思义是为老百姓服务，而且不是某一单向的服务，是全方位的生活服务，在业务内容上，包括招聘求职、服务、租房、教育培训以及二手交易市场等类目。
其实，国内分类信息网站很多，由于同质的信息和服务，大都处于烧钱状态，有的已经死了，但百姓网还活着，并且活得还算不错，这里面是有原因的。
百姓网的基本模式可以这样理解，首先通过分类信息的免费发布与查询，聚集流量，然后逐步探索个人收费和商家付费，开展线下活动等赢利模式。
对于提供生活信息的专业平台，信息的真实性非常重要，这影响到我们的流量。
分类信息系统是一个专业的信息平台，属于一种解决人们生活、交换等需求的工具平台。
百姓网就像一个集市，百姓网的用户就像集市上卖
升级会员 