精编高级人力资源师技能部分通关必备.docx
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精编高级人力资源师技能部分通关必备
第一章人力资源规划
1、什么是战略性人力资源管
哪几个发展时期？
（1A）
1）经验管理时期（罗伯特欧
提升到广义的人力资源规划，
成为战略系统重要的支持系
理（1A）?
文）；2）科学管理时期（泰勒，
统。
战略性人力资源管理是对人力
19世纪末至20世纪20年代中
2）集当代多学科、多种理论研
资源战略及其规划进行全方位
期）；3）现代管理时期（人际
究的最新成果于身：
a.般系
的指挥、监督、协调和控制的
关系学说、梅奥、霍桑实验、
统理论b.行为角色理论c.人力
过程。
是现代人力资源发展的
社会人，马斯洛需求层次论、
资本理论（舒尔茨与贝克尔，
高级阶段，以全新的管理理念，
赫茨伯格双因素、麦格雷戈
人力资本的投资收益率远远咼
在健全完善企业人力资源各项
X-Y理论）
于物质资本的投资入益率）d.
管理基础工作的前提下，将人
4、现代人力资源管理经历了哪
交易成本理论e.资源基础理论
力资源管理提升到企业战略管
几个发展阶段？
（1AA）
（组织存在物质、人力与组织
理的高度，实现了管理职能和
1）传统人事管理萌芽到迅速发
三种基本资源，3P（岗位、绩
角色的根本性转变，最终确立
展（20世纪20-50年代后期）；
效和报酬））
以可持续发展为目标，以提高
2）现代人力资源管理替代传统
3）人力资源管理部门的性质和
核心竞争能力为主导的具有指
人事管理（20世纪60年代至
功能发生了重大转变（单一的
向性、系统性和可行性的现代
70年代）；3）现代人力资源管
行政事务性管理一一整体的专
人力资源管理体系。
理由初阶向高阶发展（20世纪
业职能管理一一综合的系统性
2、战略性人力资源管理有什
80年代开始至今）
战略管理）。
么特点？
（1AA）
5、简析战略性人力资源管理具
a.组织性质的转变（隶属、服务
1）全新的管理理念；2）系统
有哪些基本特征？
（1AA、
性、咨询性的参谋部门一一半
化的管理过程；3）HRM的更
2AA、3A）
独立性、半参谋、半决策、控
高阶段；4）对HR人员和直线
1）战略性人力资源管理将企业
制性的部门重要决策部
主管提出更咼更新的要求，应
经营的长期目标作为人力资源
门）
具备决策力与执行力。
管理的战略目标，从的狭义的
b.管理角色的转变（I.作业程序
3、战略性人力资源管理经历了
人力资源供给与需求平衡计划
与短期战术性操作维度，HRM
是行政管理专家，负责构建HR
能即企业的社会责任0）
析的基础上，从企业全局利益
各项管理基础工作，组织绩效
d.管理模式的转变（交易性实
和发展目标出发，对人力资源
评估，设计新酬制度，实施员
务管理到方向性战略管理的转
开发、利用、提高和发展所作
工管理；II.从短期战术性与管
变，突出：
管理的开放和适应
出的总体预测、决策和安排。
理对象维度，HRM是领跑者即
性、系统性和动态性、针对性
9、人力资源战略规划的重要意
领导者，负责了解并满足员工
和灵活性）
义是什么？
（1A、2AA）
需求，使其为企业做出贡献；HI.
6、如何确立战略性人力资源管
1）有利于使企业明确在未来相
从长期战略与管理对象维度，
理衡量标准？
（1B、2B）
当长一段时期内人力资源管理
HRM是培训与开发的推动者、
1）基础工作健全程度；2）组
工作的重点；
组织变革的设计师、企业改革
织系统完善程度；3）领导观念
2）有利于界定人力资源的生存
的代理人；IV.从长期战略与管
更新程度；4）综合管理创新程
环境和活动空间，着眼点是如
理程序维度，HRM是企业经营
度；5）管理活动精确程度。
何使企业保持人才竞争优势；
的战略伙伴、把HRM与企业战
7、企业战略具有哪些特点？
3）有利于发挥企业人力资源管
略结合，并负责实施。
）
（1C）
理的职能以及相关政策的合理
c.管理职能的转变（现代HRM
1）目标性；2）全局性；3）计
定位；
不断演进的根本原因在于人力
划性；4）长远性；5）纲领性；
4）有利于保持企业人力资源长
资源管理具有经营性和战略性
6）应变性；
期的竞争优势；
双重职能；战略性人力资源管
其中人力资源战略与规划还具
5）有利于增强领导者的战略意
理职能的纵向扩展是以经营性
有：
1）精神性；2）可变性与
识；
职能为起点，逐步向系统性、
可调性；
6）有利于全体员工树立止确的
方向性、全局性和长期性职能
8、什么是人力资源战略规划？
奋斗目标，鼓舞员工的士气，
转换；横向扩展是由过去强调
（1B）概念
增强员工的信息，努力进行工
“提升员工的职业生活质量”，
人力资源战略规划是企业在对
作。
注重员工的劳动安全卫生和身
其所处的外部环境、内部条件
10、人力资源战略是由哪几部
体健康，发展到企业社会性职
以及各种相关要素进行系统分
分构成的？
（1AAA）
1）总体发展战略；2）组织变革与创新战略；3）员工培训与开发战略；4）专才培养选拔策略；
5）员工招聘策略；6）绩效管理策略；7）薪酬福利与保险策略；8）员工激励与发展策略；
9）劳动关系管理策略；
11、简析企业的两类竞争策略
（1AAA、3AAA）。
波特认为企业的产品和服务必须具备两个特点，即独特性与受到消费者的青睐，因此企业可以根据自身的情况采取如下两类竞争策略，即：
廉价型竞争策略与独特型竞争策略，而后者可以为分为创新竞争策略与优质竞争策略两类。
企业战略包括：
1）总体战略（公司战略，最高层次战略，多元化大中型企业或集团总公司）；
2）业务战略（竞争战略、经营战略，二级战略或事业部层次的战略）；3）职能战略（分支战略，各职能部门）
按企业战略学观点，企业战略分为夕卜部导向战略和内部导向战略，前者侧重适应企业的外部环境压力，后者侧重于内部资源开发，一般内部导向战略是核心战略，具有建立在内部资源而非外部约束基础上与建立在不确定性资源而非确定资源基础上两大特点；为迎接挑战，企业可以制定两类创新发展战略：
技术开发型
（长期）与人力资源开发型（中短期）0前者注重机器设备的更新，依据是规模经济原则，依靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家与系统工程师，最终结果是形成有形资产积累；后者强调人力资源开发，以工作地的人力资源为对象，以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者，最终结果是鼓舞员工士气，建立融洽的劳动关系。
12、简析三种人力资源策略
（1AAA、2AAA、3AAA）企业可以依据自身情况、战略
规划以及竞争策略来确定采取相应的人力资源管理策略，具体如下：
1）采用廉价型竞争策略的企业以廉价取胜，生产稳定、技术变化不大、急于扩大市场占有率的企业宜于采用这种策略，具有中央集权、高度分工、生产稳定、规模较大、协作紧密、控制严格的特点。
因廉价竞争策略要求企业采取科学管理模式，人力资源管理策略宜采用吸引策略，依靠工资、奖金维持员工的积极性，员工配置强调人少高效，企业与员工是简单直接的利益交换关系；吸引策略具有如下运行特点：
岗位分析与评价详尽、具体、明确，员工招聘来源主要是外部劳动力市场，职位晋升阶梯非常狭窄、不易转换，绩效考评目标注重短线目标，行为/结果导向重视实际成果，个人/小组导向以个人为主，培训内容主要是应用范围有限的知识和技能：
薪酬原则是对外公平，基本薪酬水平较低，员工归属感低，雇佣保障水平低。
2）采用创新竞争策略的企业以创新性产品取胜，生产技术复杂，对人员要求高。
这类企业宜采用投资策略作为人力资源管理策略。
重视人才储备与人力资本投资，与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。
投资策略具有如下运行特点：
岗位分析与评价广泛，员工招聘来源主要是内部劳动力市场，职位晋升阶梯广泛、灵活多样，绩效考评目标注重长期目标，行为/结果导向重视行为与成果，个人/小组导向以小组为主，培训内容主要是应用范围广泛的知识和技能，薪酬原则是对内公平，基本薪酬水平很高，员工归属感较高，雇佣保障水平较高。
3）采用优质竞争策略的企业以高品质产品取胜，宜采用参与策略作为人力资源管理策略，将决策权下放。
参与策略具有如下运行特点：
岗位分析与评价详尽、明确，员工招聘来源主要是内外兼顾，职位晋升阶梯较为狭窄、不易转换，绩效考评目标注重中短期目标，行为/结果导向重视实际成果，个人/小组导向个人和小组综合评估，培训内容主要是应用范围适中的知识和技能，薪酬原则是对内公平，基本薪酬水平较适中，员工归属感很高，雇佣保障水平很高。
无论采用哪种策略，人力资源管理都是通过物质性管理活动的作用和影响以及企业种种信息的传递和灌输来影响企业精神、员工信念和行为，从而使员工适应企业内部环境和要求，使人力资源成为实现企业竞争策略的内在动力。
企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。
不同的人力资源策略对于员工信念、态度和行为的
关联程度不同，具体如下：
1）吸引策略下，员工的行为重复性是高度重复，时间性是短期的，国际性低，专注性低，品质要求空，数量要求大量大批，风险态度低，责任要求低，工作弹性低，技术应用狭窄，员工参与度低，结果导向；
2）投资策略下，员工的行为的重复性低、强调创新，时间性是长期的，国际性高,专注性高，品质要求中等，数量要求中小批，风险态度很高，责任要求很高，工作弹性高，技术应用广泛，员工参与度高,双重导向；
3）参与策略下，员工的行为重复性一般、有重复，时间性是中期的，国际性一般，专注性高，品质要求高，数量要求中批，风险态度较低，责任要求很高，工作弹性中，技术应用较广，员工参与度高,过程导向;
13、人力资源战略规划的主要
影响因素有哪些？
（1AA、
2AA、3A）
人力资源战略规划主要制约因素分为企业外部环境与条件及内部环境与条件两部分，其主要制约因素包括：
外部：
1）本行业发展状况与趋势；2）劳动力市场完善程度（不健全不完善时，劳动者信息不灵，供过于求，企业在劳动力需求上具有独占性，可以按照自己预定的劳动价格招收劳动力；而当健全与完善时，企业独占性遇到挑战，处于完全竞争状态）；3）政府劳动法律法规的健全程度（1994劳动法，2001工会法）；4）工会组织的作用
（基本职责是维护职工的合法权益，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督）。
内部：
1）企业竞争策略的定位；2）企业文化（按照企业的内向性
和外向性、灵活性和稳定性，
企业文化分为家族式、发展式、市场式和官僚式，分别强调人际关系、创新与创业、市场导向与按质按量完成任务以及规章至上，采用廉价竞争策略的企业一般具有官僚+市场式的企业文化和吸引式的人力资源管理策略；采用优质产品策略的企业一般具有家族+市场式的企业文化及参与式的人力资源管理策略；采用创新产品策略的企业一般具有发展+市场式的企业文化和投资式的人力资源管理策略）；3）生产技术：
4）财务实力。
14、企业战略管理的主要内容包括什么？
（1A）
1）设计企业发展远景；2）明确企业主要任务；3）分析企业外部环境与条件；4）掌握企业内部资源状况；5）设定企业战略总目标和分目标；6）为完成每一项目标制订行动方案；7）贯彻实施行动方案;8）对实施
过程进行监控，保证行动方案
的落实。
15、简述人力资源战略规划设计的具体要求。
（1AAA、
2AAA、3AA）
企业人力资源战略规划的设计应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
其中：
1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，对企业为什么存在及企业的价值观作出简洁明确的概括；
2）远景是企业发展的宏伟蓝
图，即企业将在国内或国外成
为什么样的企业；
3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；
4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位；
5）策略是实现战略的具体措施和办法。
16、企业人力资源内外部环境分析包括哪些内容？
（1AA、
外部环境分析包括：
1）社会环境分析;2）劳动力市场环境分析（四大支持系统，即就业与失业保险体系、劳动力培训开发体系、中介服务体系、法律法规体系）；3）劳动力市场功能分析（覆盖率、流动率、流动结构、专门人才供给、劳动力价位变动情况等）；4）劳动人事法律法规与政策环境分析
（法律影响、产业结构影响、同行业供给、本企业优劣势、竞争对手政策与企业文化状况等）
内部环境分析包括：
1）企业人力资源现状、专门人才需求、人员素质结构、员工适岗程度、绩效情况等）；2）企业组织结构分析；3）人力资源管理规章制度及相关的劳动人事政策分析（分工协作、劳动关系、薪酬福利、工时轮班、安全生产、劳动卫生等）；4）企业文化分类型？
（1AA、2AA、3A）
人力资源战略包括：
扭转型、进攻型、防御型及多样型四种,分别在下属情况下采用：
1）当外良内劣，扭转型；2）外良内优，进攻型；3）外劣内劣，防御型；4）外劣内优，多样型；
18、成功的人力资源战略具有何种特征？
（1AA、2AA、3A）成功的人力资源战略首先要紧紧把握全局性、关键性问题,同时要从下面六个方面进行全面评析和综合平衡，保证其整体性、一致性和正确性。
1）人员招募、甄选、晋升、替换模式；2）员工个体与组织绩效管理的重点；3）员工薪资、福利与保险制度设计；3）员工教育培训与技能开发的类型；
5）劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；6）企业内部组织整合、变革与创新的思路。
19、为确保人力资源战略规划
1）认真做到组织落实；2）实现企业内部资源的合理配置；
3）建立完善内部战略管理的支持系统；4）有效调动全员的积极因素；5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。
20、人力资源战略规划的评价与控制过程包括哪些方面？
（1A、2A、3AA）
1）确定评价内容（使命与目标执行情况、局部与全局协调与运作情况、影响实施的因素、各部门及员工的贡献、人力资源战略与总体及其他战略的配套性和统一性）；2）建立评价衡量标准（岗位员工的适合度、员工的工作满意度、员工工作绩效、员工心理和生理承受程度和状态、员工的收入水平、员工对企业文化的认知程度、员工接受培训以及素质提高情况）；3）评估实际绩效；4）根
决策进行必要的修改调整。
现代企业生存与发展的过程，就是“制定战略实施战略
――实现战略目标一一制定新战略”的循环。
21、什么是企业集团？
（1C）企业集团是指现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
22、企业集团具有哪些基本特征？
（1A）
1）是由多个法人企业组成的企业联合体。
企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。
企业集团只是建立在控股、持股基础上的法人集合。
单个法人企业或大型联合企业（如托拉斯）从本质上说不能称其为企业集团。
2）是以产权为主要联结纽带，这是区别与其他企业联合体的最基本特征；3）以母子公司为主体；
4）具有多层次结构，即金字塔式垂直的分层次结构，包括：
核心层的集团公司、紧密层的控股子公司、半紧密层的参股关联企业和松散层的协作企业四个层级。
。
23、企业集团在国民经济发展中的主要作用有哪些？
（1C）
1）推动国家产业结构调整、促进产业升级的主导力量;2）国家技术创新体系的支撑主体；
3）市场秩序的自主管理者；4）快速形成国际市场竞争实力，维护国家经济主权的战略作用。
24、企业集团的独特优势有哪些？
（1A）
1）规模经济优势；2）分工协作优势；3）集团的“舰队优势”；
4）垄断优势；5）无形资产资源共享优势；6）战略优势（多元化经营、扩展经营边界、风险规避）；7）迅速扩大组织规模的优势；8）技术创新的优势。
25、企业集团的产权结构如
何？
（1AA）
企业集团产权结构的性质决定了其法人治理结构的性质。
产权是所有权、经营权、转让权、分配权等的总称。
产权结构指企业的所有者结构，即股东构成，分为两个层次，即法人股东和个人股东间的结构以及法人股东内部结构。
影响企业稳定及治理结构的主要因素包括：
法人股份的比重、法人股东的性质和结构。
26、企业集团的治理结构如
何？
（1AA）
企业集团的法人治理结构包括：
1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配制度安排；2）股东（主要指法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价制度安排；3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4）危机时，法人股
东的行为方式。
因此必须通过民主协商进行决
3）重视人才的作用。
股东大会是最咼权力机构；重
策；
31、国外企业集团内部集权与
事会是常设权力机构和经营管
2）正确处理内部利益关系也要
分权的不同特点？
（1A）
理决策的领导机构；经理班子
求做到民主决策与监督制衡，
母子公司（直线职能（参谋））
是公司的执行机构，董事会与
须坚持如下四个原则，即：
a.
型：
经理人员之间是一种委托代理
等价交换；b.共同协商，适当
1）母公司对子公司的投资决策
关系，现代企业治理结构中重
让步；C.企业整体效益与成员企
权咼度集中；2）母公司统一领
要课题是加强对经理人员的激
业利益相统一；d.平等互利。
导下属子公司的经营决策与经
励和约束；监事会是经营管理
29、国外企业集团管理体制有
营活动；3）母公司对于一般控
活动的监督机构。
董事会、监
哪些类型？
（1A）
股企业须谨慎规范经营，对于
事会与经理办子各司其职、各
1）欧美型（欧洲各国、美国及
损失须赔偿，对于有控制协议
负其责、相互权力制衡。
日本独立系企业采用，母公司
的子公司的盈亏负责，对于有
27、企业集团管理体制的特点
（集团本部）子公司（事
利润上缴协议的子公司，合并
有哪些？
（1A、2A）
业部）一一工厂三级）；2）日
为一个纳税单位，只保留法律
1）管理活动的协商性；2）管
本型（日韩企，经理会一一公
上独立性；4）子公司在母公司
理体制的创新性；3）管理内容
司工厂三级，韩企为集团
领导下有相对独立的经营自主
的复杂性；4）管理形式的多样
会长一一营运委员会一一子
权。
性；5）管理协调的综合性；6）
公司一一工厂四级）。
集团本部一一事业部（职能组
利益主体多元性与多层次性。
30、国外企业集团管理体制的
织）型：
28、企业集团为什么必须建立
共同特点？
（1B）
集团本部对事业部实行集权，
管理体制内部的民主决策与监
1）组织严密性，包括职能系统、
控制措施主要有：
a.资金控制；
督制衡机制？
（1A、3B）
权力系统与决策系统（组织结
b.计划控制；c.分配控制；d.
1）企业集团内部所有企事业法
构分为直线组织、职能组织、
人事控制；2）事业部具有较大
人都是平等的，不存在领导与
直线职能（参谋）组织和委员
的自主权，部长负责一切经营
被领导、大与小、二级法人等，
会组织四类）；2）因地制宜性；
活动，对生产、销售等问题进
企业集团组织结构通过层层控来越多；2）关系越来越复杂，构模式，成员企业间通过环状
行独立决策。
32、企业集团组织结构的含义。
（1B）
企业集团的组织结构是指企业
集团内部各成员企业相互发生
作用的联系方式和关系形式。
组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。
33、企业集团组织结构的层次。
（1A、3B）
核心企业、控股子公司和协作
（关系）企业。
核心企业的职能通过资本参与、人事结合、提供贷款控制子公司；
核心企业以垂直支配形式组织
下属企业，但也有垂直、横向
与混合三种关系；
核心企业通过持股（＜50%）、主导产品零部件外发加工及提供银行贷款等控制协作企业。
34、企业集团组织结构的联结
方式如何？
（1A、3A）
股、环状持股和资金借贷关系
加以联结。
层层控股的关键是对企业实施
控股；
环状持股型联结方式是指企业
集团成员企业之间相互占有对
方的股份，形成一种“你中有
我，我中有你”的结合关系。
鉴于这种相互持股是有机的、
多面的，如果用图来表示则呈
环状；
起主导作用的是层层控股和环
状持股，是资本形态的联结方
式；
运用范围更广的联结方式是资金借贷型。
35、企业集团组织结构的影响
因素与变化趋势有哪些？
（1AA）
外在影响因素：
市场竞争、产
业组织政策和反垄断法；
内在影响因素：
共同投资、经
营范围和股权拥有。
变化趋势：
1）组织结构层次越半紧密型与松散型企业成员迅速增加；3）集团对半紧密型与松散型企业的影响和控制程度逐步增强。
36、如何选择企业集团组织结构模式？
（1AA、3AA）企业集团的组织结构按照结合形态不同，可分为横向结合型与纵向结合型，而纵向结合型又可分为企业系列和控股系列。
同时，企业集团按照企业内部结构与运行机制，还可以分为H型（控股型）企业集团、U型（直线职能型）企业集团和M型（事业部型）企业集团。
进行组织结构设计时，依据企业集团发展要求、生产经营特点、财务实力、企业发展的不同阶段等内外条件进行选择。
同时，组织结构需要不断调整，最后往往是几种类型的混合体。
1）产业体系较为综合的企业集团较为适宜采用横向结合型结持股联结，并且设立社长会、主银行制，以综合商社为核心、合资成立企业，共同使用商号。
2）集团核心企业通过垂直持、控股联结的结构是纵向结合型，其中：
a.成员企业生产或经营业务协作紧密，依赖度高，属于同一供应链的企业适合采用企业系列集团结构，纵向多级持股，
成员企业之间以产品生产加工为联结纽带，即有产权关系，也有产品协作。
其中，母公司一般为总装公司，即以集团企业生产的主导产品作为企业集团生产计划的核心，并进行纵向一体化。
b.成员企业生产规模大、多元化程度高、跨地域经营、成员公司产品和发展方向关系不密切的集团较适合采用控股系列模式，即控股公司直接或间接持有下属公司股权，以资本为联结纽带。
集团公司不参与生产经营活动，只负责股权管理。
下属公司的产品和发展方向关系不密切，经营上独立性较大，下属公司成为利润中心。
大型跨国企业及进入多元发展阶段的企业适宜采用此种模式。
此种结构也称为H型结构，有时总公司为帮助子公司业务发展也采取集权管理方式，从而形成非典型的H型结构。
企业进入发展调整期后，由于企业总部对子公
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