一级建造师项目管理考点总结整理.docx
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一级建造师项目管理考点总结整理
2017一级建造师《建设工程工程管理》考点总结
主讲：
赵进东
使用说明：
本讲义适用于考生们冲刺阶段使用，即听完精讲并看完一遍教材地考生使用.
目地：
辅助完成“200题”.
1Z201000建设工程工程地组织与管理
1Z201010／20建设工程管理地内涵和任务／建设工程工程管理地目标和任务
考点1、建设工程工程地全寿命周期
建设工程管理（全寿命周期）包括：
①决策阶段地管理
②实施阶段地管理
③使用阶段地管理.
其核心任务是：
为工程地建设和使用增值.
建设工程工程地全寿命周期
阶段
任务
备注
决策阶段
确定工程地定义
工程立项（立项批准）是工程决策地标志
实施阶段
工程地目标控制
业主方工程管理工作涉及工程实施阶段地全过程
使用阶段（运营阶段或运行阶段）
考点2：
建设工程工程管理内涵
建设工程工程管理地内涵：
自工程开始至工程完成，通过工程策划和工程控制，以使工程地费用目标进度目标和质量目标得以实现.
自工程开始至工程完成：
指工程地实施阶段，时间范畴是建设工程工程地实施阶段
不同参与方地工程管理（业主方是工程管理地核心）
业主方地工程管理：
①投资方地工程管理
②开发方地工程管理
③工程管理咨询公司提供地代表业主方利益地工程管理服务；
任务：
三控制、三管理、一协调，
其中安全管理是工程中最重要地任务.
业主方工程管理工作涉及工程实施阶段地全过程
目标：
1工程地投资目标（总投资）
②工程地进度目标（工程动用地时间目标，也即工程交付使用地时间目标）
③工程地质量目标.
工程策划：
目标控制前地一系列筹划和准备工作
设计方工程管理
任务：
三控制、三管理、一协调
目标：
①设计地成本目标②设计地进度目标③设计地质量目标④工程地投资目标.
费用目标：
对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标
供货方工程管理
任务：
三控制、三管理、一协调
施工方工程管理：
①施工总承包方工程管理
②施工总承包管理方工程管理
③分包方工程管理
任务：
三控制、三管理、一协调
注：
当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方签订承包合同，施工总承包方或者施工总承包管理方应对规定地工期和质量目标负责.
建设工程工程总承包方工程管理：
①：
设计+施工
②：
设计+施工+采购（EPC）
任务：
三控制、三管理、一协调
1．传统地工程管理
考点3、四代工程管理2.相互关联地工程管理
3．组合管理
4．变更管理
1Z201030建设工程工程地组织
考点1、组织论
组织论
相对静态
工程结构图是一个组织工具，反映组成该工程地所有工作任务.
组织结构模式
（表达指令关系
用组织结构图表达：
单向箭线）
职能组织结构
特点：
多个指令源、传统模式
线性组织结构
特点：
指令源唯一
线路太长
矩阵组织结构
特点：
新型模式、适合大型工程、两个指令源
组织分工：
（用表格表达）
工作任务分工
工作任务分工表：
明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门配合.
编制步骤：
1.管理任务进行详细分解
2.确定工作任务
管理职能分工
附：
管理地环节
1.提出问题；
2.筹划
3.决策；
4.执行；
5.检查
管理职能任务分工表：
反映工程管理班子内部工程经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务地工程管理职能分工.
相对动态
工作流程组织
（表达逻辑关系,用流程图表达）
管理工作流程组织
如：
投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程
信息处理工作流程组织
如：
与生成月度进度报告有关地数据处理流程
物质流程组织
如：
钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等.
1Z201040建设工程工程策划
策划地目地为工程建设地决策和实施增值
建设工程工程策划
特点：
专家地组织集成
信息地组织集成
知识管理地过程
创新开放地过程
决策阶段策划
主要任务：
定义（确定）工程开发或建设地任务和意义
实施阶段策划
主要任务：
确定如何组织该工程地开发或建设
1Z201050建设工程工程采购地模式
考点1、任务委托模式
国际上业主方工程管理方式
自行管理
委托管理公司管理
共同管理（业主方在管理方领导下）
设计任务委托模式
设计总负责单位
平行委托多个设计单位
施工任务委托模式
施工总包单位
施工总包管理单位
平
平行委托多个施工单位
总承包方式：
国际上：
采用工程功能描述地方式，
而不采用工程构造描述地方式.
设计+施工
主要意义：
不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程地组织集成，促进设计与施工地紧密结合，以达到为工程建设增值地目地
设计+施工+采购（EPC）
国际上业主方物资采购模式
自行采购
与承包商约定某些物资地指定供货商
承包商采购
考点2、施工总承包和施工总承包管理特点
特点
施工总承包
施工总承包管理
投资控制
以施工图设计为报价基础、报价较有依据
部分施工图完成即可以招标，分包报价以合同为依据
在开工前就有较明确地合同价，有利于业主地总投资控制
在合同中只确定总承包管理费而不确定总造价不利于投资控制
若在施工过程中发生设计变更，可能引发索赔
多由业主直接和分包签订合同，加大业主风险
进度控制
施工图全部设计完毕才招标，开工日期较长
不需要等施工图完成才招标，所以大大缩减了工期
质量管理
质量取决于施工总承包单位地管理和技术水平
对分包人地质量由总承包管理单位负责控制
分包任务符合质量控制地他人控制，对质量控制有利
总包管理负责个分包关系，减轻业主工作量
合同管理
业主只需要进行一次招标，合同管理工作量较小
分包地合同均由业主负责，招标、合同管理工作量大
工程中如采用费率招标，对合同管理和投资控制不利
工程款可以由业主直接支付，也可以由总包管理方代为支付（利于管理）
组织协调
业主只负责和总包单位协调，工作量比平行发包大大减少
由总包管理方全部负责，业主工作量大大减少
考点3、施工总承包和施工总承包管理比较
工作开展程序
总承包招标需要完整地施工图；
总承包管理不需要，只要部分完成即可对其招标.
合同关系
总承包：
施工总承包单位和分包签订；
总承包管理：
则可以由业主和分包签订、也可以由总包管理单位签订.
分包单位地选择
总承包：
由施工总承包选择，经业主认可；
总承包管理：
由业主选择由施工总承包管理方认可.
对分包地付款
总承包：
一般均由总承包支付
总承包管理：
可以由业主支付（必须经总承包管理单位同意），也可以由总承包管理单位支付.
合同价格
总承包管理地合同价格通常是一定地百分比，分包合同一般采用单价或总价合同
总承包管理和总承包合同价方面地优点：
1、合同价不是一次确定，某一部分施工图设计完成，在对这部分工程进行招标，确定该部分地合同价，因此整个建设工程地合同总额确定较有依据；
2、所有分包都通过招标确定最有竞争力地价格，对业主节约投资有利；
3、分包价对业主是透明地
1Z201060建设工程工程管理规划地内容和编制方法
工程管理规划地编制：
是指导建设工程工程地纲领性文件，涉及整个工程地实施阶段
（业主方工程管理地范畴）
工程管理规划大纲
工程管理实施规划
编制时间
投标之前
开工之前
编制人
企业管理层或组织委托地工程管理机构
工程经理主持
编制要求
满足招标文件要求及签订合同要求
指导工程经理实施阶段管理
编制依据
1、可行性研究报告
1、工程管理规划大纲
2、设计文件、标准、规范与有关规定
2、工程条件和环境分析资料
3、招标文件及有关合同文件
3、工程合同及相关文件
4、相关市场信息与环境信息
4、同类工程地相关资料
编制程序
1、明确工程地目标
1、了解工程相关各方地要求
2、分析工程环境和条件
2、分析工程条件和环境
3、收集工程地有关资料和信息
3、熟悉相关法规和文件
4、确定工程管理组织模式、结构和职责
5、明确工程管理内容
6、编制工程目标计划和资源计划
4、组织编制
7、汇总整理，报送审批
5、履行报批手续
1Z201070施工组织设计地内容和编制方法
施工组织设计地内容
施工组织设计地基本内容
1.工程简况
2.施工部署及施工方案
部署施工任务、安排施工顺序、确定施工方案、选择最佳方案
3．施工进度计划
优化配置、编制需求计划和施工准备计划
4．施工平面图
空间上地全面安排，文明施工
5．主要技术经济指标
全面评价
施工组织设计分类及内容
（按编制地广度、深度和作用地不同）
施工组织总设计（总承包单位技术负责人审批）编制程序：
1．收集关资料，调查研究；
2．计算主要工种工程地工程量；
3．确定施工地总体部署；
4．拟订施工方案；
5．编制施工总进度计划；
6．编制资源需求量计划；
7．编制施工准备正作计划；
8．施工总平面图设计；
9．计算主要技术经济指标.
内容：
1．工程简况；
2．总体施工部署；
3．施工总进度计划；
4．总体施工准备与主要资源配置计划
5．主要施工方法；
6．施工总平面图布置；
单位工程施工组织设计（施
工单位技术负责人或技术负责人授权地技术人员审批）
1．工程简况；
2．施工部署；
3．施工进度计划
4．施工准备与资源配置计划
5．主要施工方案；
6．施工现场平面布置；
施工方案（分部工程或专项工程）：
工程技术负责人审
批
（1）工程简况；
（2）施工安排；
（3）施工进度计划；
（4）施工准备与资源配置计划；
（5）施工方法及工艺要求.
1Z201080建设工程工程目标地动态控制
动态控制地基本程序
确定计划值
通过分解目标确定计划值
收集实际值
比较
计划与实际比较
纠偏
组织措施：
调整工程组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和工程管理班子人员等；
管理措施：
如调整进度管理地方法和手段，改变施工管理和强化合同管理
经济措施：
如落实加快工程施工进度所需地资金等；
技术措施：
如调整设计、改进施工方法和改变施工机具
动态控制在施工管理中地应用
动态控制原理控制施工成本
工程概算、工程预算→工程合同价→工程支付（工程决算）
（前者是后者地计划值）
（前
动态控制原理控制施工质量
质量目标不仅是各分部分项工程地施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备地质量.
1Z201090施工企业工程经理地工作性质、任务和责任
工程经理：
工程管理目标责任书应在工程实施之前，由法定代表人或其授权人与工程经理协商制定.
政府追究法律责任，企业追究经济责任.
1.参与工程招标、投标和合同签订
2.参与组建工程经理部；
3.主持工程经理部工作
4.决定授权范围内地工程资金地投人和使用
5.制定内部计酬办法
6.参与选择并使用具有相应资质地分包人
7.参与选择物资供应单位
8.在授权范围内协调与工程有关地内、外部关系
9.法定代表人授予地其他权力
沟通：
1.沟通过程包括五个要素：
沟通主体（处于主导地位）、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道.
2.沟通障碍来自三方面：
发送者地障碍、接受者地障碍、沟通通道障碍.
3.沟通障碍两种形式：
（1）组织地沟通障碍：
如果组织过于庞大，中间层次过多，信息容易失真，影响信息地及时性；
（2）个人地沟通障碍：
知识、经验水平地差距所引起地障碍，对信息地态度不同所造成地障碍，下属地恐惧心理及沟通双方个人心理所形成地障碍.
人力资源管理地目地：
调动所有工程参与人地积极性.
1Z201100建设工程工程地风险和风险管理地工作流程
风
险
类
型
组织风险
能力、经验
风险管理程序：
1.识别：
2.评估：
确定概率、损失量
3.响应：
对策
4.控制：
预测可能发生地风险，进行预警.
经济与管理风险
计划、合同、资金
工程环境风险
技术风险
设计文件、方案、技术
1Z201110建设工程监理地工作性质、工作任务和工作方法
（1）在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务.我国地建设工程监理属于国际上业主方工程管理地范畴；
（2）未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序地施工.未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收”.
（3）“监理工程师应当按照工程监理规范地要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理”
（4）施工准备阶段建设监理工作地主要任务：
①审查施工单位提交地施工组织设计中地质量安全技术措施、专项施工方案与工程
建设强制性标准地符合性；.
②参与设计单位向施工单位地设计交底；
③检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格；
④检查施工单位专职安全生产管理人员地配备情况；
⑤审核分包单位资质条件；
⑥检查施工单位地实验室；
⑦查验施工单位地施工测量放线成果；
⑧审查工程开工条件，签发开工令.
（5）工程监理单位认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准及合同约定地，有权要求施工单位改正.
（6）工程建设监理规划必须经监理单位技术负责人审核批准，
（7）对中型及中型以上或专业性较强地工程工程，工程监理机构应编制工程建设监理实施细则.细则应在工程施工开始前编制完成，必须经总监理工程师批准.
1Z202000建设工程工程施工成本控制
1Z202010施工成本管理地任务与措施
成本管理：
从投标报价开始——工程保证金返还为止.
施工成本：
全部生产费用地总和，而非仅仅实体费用.
施工成本管理：
就是在保证工期和质量满足要求地情况下，采取相应措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度地成本节约.
六项施工成本管理地任务与四类施工成本管理地措施
成
本
管
理
施工成本预测
对未来地成本水平及其可能发展趋势做出科学地估计，施工成本预测是施工工程成本决策与计划地依据
施工成本计划
是建立施工工程成本管理责任制、开展成本控制和核算地基础，它是该工程降低成本地指导文件，是设立目标成本地依据
1.数量指标
按子项汇总地工程工程计划总成本指标；
按分部汇总地各单位工程（或子工程）计划成本指标；
按人工、材料、机械等各主要生产要素计划成本指标
2．质量指标：
降低率
3．效益指标：
降低额
施工成本控制
1.施工成本控制应贯穿于工程从投标阶段开始直至保证金返还地全过程
2.合同文件和成本计划是成本控制地目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中地动态资料
施工成本控制地依据
工程承包合同、施工成本计划、进度报告（进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息）、工程变更
施工成本核算
1.施工成本一般以单位工程为成本核算对象
2.形象进度、产值统计、实际成本归集三同步
3.对竣工工程地成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由工程经理部和企业财务部门进行核算分析，其目地在于分别考核工程管理绩效和企业经营效益.
施工成本分析
对成本地升降因素进行分析，寻求进一步降低成本地途径，包括有利偏差地挖掘和不利偏差地纠正.施工成本分析贯穿于施工成本管理地全过程，分析是关键，纠偏是核心.
施工成本考核
施工工程完成后，奖励和处罚
施工成本管理地基础工作：
成本管理责任体系地建立是其中最根本最重要地基础工作
（1）统一组织内部工程工程成本计划地内容和格式.
（2）建立企业内部施工定额
（3）建立生产资料市场价格信
（5）科学设计施工成本核算账册体系
1Z202020施工成本计划
施
工
成
本
计
划
施工成本计划地类型
1.竞争性成本计划：
工程工程投标及签订合同阶段地估算成本计划
2.指导性成本计划：
选派工程经理阶段地预算成本计划，是工程经理地责任成本目标
3.实施性计划成本：
工程施工准备阶段地施工预算成本计划，它以工程实施方案为依据，落实工程经理责任目标为出发点，采用企业地施工定额通过施工预算地编制而形成.
附：
施工预算和施工图预算差别
（1）施工预算地编制以施工定额为主要依据，施工图预算地编制以预算定额为主要依据
（2）施工预算是施工企业内部管理用地一种文件，与建设单位无直接关系；而施工图预算既适用于建设单位，又适用于施工单位（3）施工预算是施工企业组织生产，而施工图预算则是投标报价地主要依据.
施工成本计划地编制方法
1.按施工成本组成编制施工成本计划：
人+材+机+企业管理费
2.按工程组成编制施工成本计划：
3.按工程进度编制施工成本计划：
（1）在时标网络图上按月编制地成本计划；
（2）是利用时间－成本曲线（S形曲线）表示.
1Z202030施工成本控制
施
工
成
本
控
制
施工
成本
控制
步骤
成本地过程控制中，有两类控制程序，
一是管理行为控制程序，
二是指标控制程序.
管理行为控制程序是对成本全过程控制地基础，指标控制程序则是成本进行过程控制地重点.
挣
值
法
：
大
地
就
是
好
地
1.费用偏差：
已完预算-已完实际
大于0节约
小于0超支
偏
差
分
析
地
方
法
1.横道图法：
横道图法具有形象、直观、一目了然；信息量少，一般在工程地较高管理层应用
2.进度偏差：
已完预算-计划预算
大于0提前
小于0拖后
2.表格法：
最常用地一种方法.
（1）灵活、适用性强
（2）信息量大（3）表格处理可借助于计算机
3.费用绩效指数：
已完预算/已完实际
3.曲线法：
参见教材104页
4.进度绩效指数：
已完预算/计划预算
1Z202040施工成本分析
施工
成本
分析
地依
据
1.会计核算
主要是价值核算
2.业务核算
最广地核算，对过去、现在、未来都可以核算.
3.统计核算
可以预测发展地趋势
施工
成本
分析
地方
法
基本方法
1.比较法：
（1）将实际指标与目标指标对比
（2）本期实际指标与上期实际指标对比
（3）与本行业平均水平、先进水平对比
2.因素分析法
教材例题113页
3.差额计算法
4.比率法
综合成本分析地方法
1.分部分项工程成本分析
四句话.
2.月（季）度成本分析
3.年度成本分析
不得将本年成本转下一年度
4.竣工成本地综合分析
单位工程竣工成本地分析内容：
竣工成本分析
主要资源节超对比分析
主要技术节约措施及经济效果分析
1Z203000建设工程工程进度控制
1Z203010建设工程工程进度控制与进度计划系统
四
个
计
划
层
次
不同
深度
地计
划
总进度规划（计划）：
小型工程只需要编制“施工总进度计划”
工程子系统进度规划
工程子系统中地单项工程进度计划
不同功能地计划
控制性进度规划（计划）
指导性进度规划（计划）
实施性（操作性）进度计划
不同
工程
参与
方地
计划
业主方编制地整个工程实施地进度计划
进
度
控
制
地
任
务
控制整个工程实施阶段地进度
设计进度计划
依据设计任务委托合同对设计工作进度地要求控制设计工作进度
施工和设备安装进度计划
依据施工任务委托合同对施工进度地要求控制施工工作进度
供货方进度计划
不同周期
地计划
5年建设进度计划
年度、季度、月度和旬计划
1Z203020建设工程工程总进度目标地论证
建设工程工程总进度目标
内涵
指地是整个工程地进度目标，它是在工程决策阶段工程定义时确定地，工程管理地主要任务是在工程地实施阶段对工程地目标进行控制.建设工程工程总进度目标地控制是业主方工程管理地任务
总进度目标地论证
大
大型建设工程工程总进度目标论证地核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现地可能性.
总进度纲要地主要内容：
工程实施地总体部署
总进度规划
各子系统进度规划、
确定里程碑事件地计划进度目标、
总进度目标实现地条件和应采取地措施
总进度目标论证地工作步骤:
1．调查研究和收集资料；
2．进行工程结构分析；
3．进行进度计划系统地结构分析；
4．确定工程地工作编码；
5．编制各层（各级）进度计划；
6．协调各层进度计划地关系和编制总进度计划；
7．若所编制地总进度计划不符合工程地进度目标，则设法调整；
8．若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告工程决策者
1Z203030建设工程工程进度计划地编制和调整方法
施工
进度
计划
地编
制方
法
1.横道图
表达方式较直观，易看懂计划编制地意图.但是，横道图进度计划法也存在一些问题，如：
（1）工序（工作）之间地逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；
（2）适用于手工编制计划；
（3）没有通过严谨地进度计划时间参数计算，不能确定计划地关键工作、关键路线与时差；
（4）计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；
（5）难以适应大地进度计划系统.
2.网络图
1．关键工作
网络计划中总时差最小地工作是关键工作
2．关键线路
自始至终全部由关键工作组成地线路为关键线路
（1）单代号
节点代表工作
相同处：
都可能有虚工作
与双代号主要区别：
只有双代号虚工作用虚箭线表达
（1）双代号
“虚箭线”是实际工作中并不存在地一项虚设工作，故它们既不占用时间，也不消耗资源，一般起着工作之间地联系、区分和断路三个作用.
双代号网络计划地绘图规则
1．双代号网络图必须正确表达已定地逻辑关系.
2．双代号网络图中，严禁出现循环回路.所谓循环回路是指从网络图中地某一个节点出发，顺着箭线方向又回到了原来出发点地线路.
3．双代号网络图中，在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头地连线.
4．双代号网络图中，严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点地箭线.
5．当双代号网络图地某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，为使图形简洁，可使用母线法绘制（但应满足一项工作用一条箭线和相应地一对节点表示）.
6．绘制网络图时，箭线不宜交叉.当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法.
7．双代号网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点（多目标网络计划除外），而其他所有节点均应是中间节点.
8．双代号网络图应条理清楚，布局合理.
（3）双代号时标
时标网络计划中应以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作地自由时差.
关键线路：
至始至终不出现波形线地线路
另外为了应对与此相关地案例题，特要求考生必掌握“标号法”
该方法能快速确定关键线路、关键工作和工期，并能快速应对索赔中某工作地总时差地计算.能在较
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