管理学 考试重点.docx
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管理学考试重点
第一章
1.管理的定义：
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程
2.管理的含义：
①管理的载体是组织
②管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程
③管理的对象是相关资源
④管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新
⑤管理的目的是为了实现既定的目标
3．管理职能划分、各职能含义及之间的关系
决策:
确立目标，设计可行方案并评价选择
计划:
为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。
组织:
根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；
领导:
对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；
控制:
衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。
创新:
更新和完善产品和服务及其他管理职能的变革与改进。
关系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中
4．管理者及其职能：
指挥别人活动的人。
计划：
确定目标，制定战略，开发分计划；组织：
决定做什么、怎么做、谁去做；领导：
指导、激励、解决冲突。
控制：
监控活动按计划完成
5．管理者的十种角色
（1）人际角色：
代表人：
出席社区的集会或宴请重要客户、迎接来访者、签署法律文件
领导者：
直接对所在单位的成败负责，从事所有的有下级参与的活动
联络者：
发感谢信，与外界建立联系
（2）信息角色：
监督人：
，目的是获取信息
传播者：
传达信息
发言人：
向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向
（3）决策角色：
企业家：
投资，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺
冲突管理者：
善于解决冲突和问题
资源分配者：
调度、询问、授权，从事预算和安排下级工作
谈判者：
对象包括员工、供应商、客户和其他组织
6.管理者的技能：
技术技能、人际技能、概念技能
7.管理的科学性及其艺术性
管理是科学性和艺术性的统一。
管理的科学性是指：
管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。
管理的科学性——反对经验论
管理的艺术性是指：
管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。
管理的艺术性——反对模式论
第二章
1.科学管理理论：
泰罗——科学管理之父（基于经济人的假说）
（1）工作定额
（2）标准化
（3）能力与工作相适应
（4）有差别的计件工资制。
（5）计划、执行职能相分离。
（6）职能工长制与例外管理原理
2.管理过程理论：
法约尔，以组织为研究对象，首次提出一般管理理论，管理过程之父、现代经营管理之父。
六种基本活动和管理的14条原则。
六种基本活动：
①技术性工作——生产、制造、加工
②商业性工作——采购、销售与交换
③财务性工作——资金的筹措、运用与控制
④会计性工作——成本核算、统计与盘点
⑤安全性工作——设备维护保养和人员、货物的安全
⑥管理性工作——计划、组织、指挥、协调与控制
【古典管理理论：
科学管理理论、组织管理理论（管理过程理论、行政组织理论——韦伯）都是基于经纪人的假设】
3.霍桑试验
霍桑试验指1924—1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，为测定诸有关因素（工作条件、社会因素等）对生产效率的影响程度在霍桑工厂所进行的一项试验研究。
第1阶段：
变换车间照明条件试验（几乎没有影响）
第2阶段：
继电器装配室试验（福利试验）
第3阶段：
大规模的访谈
第4阶段：
接线板接线工作室试验
4.人际关系学说
①工人是社会人，而不是经纪人
②企业中存在着非正式组织
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
5.现代管理理论“丛林”
（1）管理过程学派
（2）人际关系学派
（3）群体行为学派
（4）经验（或案例）学派
（5）社会协作系统学派
（6）社会技术系统学派
（7）系统学派
（8）决策理论学派
（9）数学学派或“管理科学”学派
（10）权变理论学派
（11）经理角色学派
第三章
1.决策的概念含义、要点
（1）含义：
决策是指对未来行为确定目标并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析决断过程。
（2）要点：
决策要有明确的目的；决策要有若干可行的备选方案；决策要进行方案的分析比较；决策的结果是选一个满意的方案；决策是一个分析决断过程；决策体现创造性思维。
2.决策的依据与原则
决策的依据：
（适量的）信息
决策的原则：
满意原则，而非最优原则（因为有限信息、有限方案、有限结果）
3.决策的分类
（1）按重要程度划分
战略决策：
企业长期发展战略等（高层领导）
管理决策：
生产计划、工资水平等（中层领导）
业务决策：
生产、销售、采购管理等（基层领导）
（2）按决策所处的管理层分
高层决策:
经营战略决策
中层决策:
中层管理者所进行的决策
基层决策:
技术性、时间性较强
（3）按重复程度划分
程序化决策:
定期会计、统计报表等。
非程序化决策：
无章可循、不重复（战略决策）
（4）按决策的主体划分
群体决策
个人决策
（5）按可控程度划分
确定型决策：
定货程序、银行利息（方案的结局可预期）
风险型决策：
新产品竞争性价格（概率可预知）
不确定型决策：
股票投资（概率不可预知）
4.决策的程序
①诊断问题（识别机会）
②明确目标
③拟定方案（若干个可行的备选方案）
<分析、评价方案>
④筛选方案
⑤执行方案
⑥评估效果
5.头脑风暴法
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，寻求多种决策思路。
特别：
倡导创新思维。
时间1-2小时，参加者5-6人
6.名义小组技术
小组成员独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。
然后召开会议，让小组成员一一陈述自己的方案，小组成员对全部备选方案投票。
7.德尔菲技术——兰德公司
向与决策问题有研究或有经验的专家分别提出问题、提供信息，而后将他们回答的意见综合、整理、归纳，再反馈给各个专家，如此多次反复，最后得出一个比较一致的意见。
特点：
匿名、反馈、收敛
优点：
信息交流不受影响；促使调查者可充分思考和修正自己的意见；预测结果有较大可靠性和权威性。
8.经营单位组合分析法——波士顿咨询公司
波士顿矩阵：
瘦狗、幼童、金牛、明星（相对竞争地位、业务增长率）
9.风险型决策与非确定决策方法
风险型方法：
涉及条件中有些是随机因素，但不是确定型，但知道它们的概率分布
非确定决策方法：
一些随机变量，连它们的概率分布也不知道
（1.乐观准则2.悲观准则3.乐观系数准则4.“后悔值”准则）
第四章
1.计划（计划工作）的概念含义
名词：
实现组织目标的行动方案。
动词：
对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。
2.计划的内容5W1H
What——做什么？
目标与内容
Why——为什么做？
原因、理由、意义、重要性
Who——谁去做？
人员
Where——何地做？
地点、范围
When——何时做？
起止时间、进度
How——怎样做？
方式、手段、战术
3.计划工作的性质及其意义
首要性：
计划－组织－领导－控制
目的性：
总目标明确，分目标具体
普遍性：
任何人，任何事
效率性（经济性）：
既快又好
秩序性：
纵向层次性、横向协作性
创造性：
新问题－新变化－新机会－创新计划（靠经验和知识）
意义：
①计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证②计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据
4.计划工作的类型
5.计划的表现形式（孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容）
6.计划的编制过程
①确定目标②认清现在③研究过去④预测并有效地确定计划的重要前提条件⑤拟定和选择可行性行动计划⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算，用预算使计划数字化
7.目标管理法及其主要思想（特点）、优点以及缺陷——德鲁克MBO
MBO法是指上级和下级共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见，其实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。
目标管理的产生：
目标管理以美国学者麦格雷戈Y理论为基础。
Y理论——人性善良，人们愿意体现自身价值。
目标管理基本思想（特点）：
①明确目标－－总目标与分目标。
每个部门和个人的任务、责任及应该达到的分目标是根据组织的总目标决定的。
②参与决策－－组织目标是上级与下级共同商定的，而不是上级下达指标，下级仅仅是执行者。
③管理人员和工人是靠目标来管理，充分授权，进行自我管理、自我控制，但不放弃领导。
④根据目标进行检查、考核和奖惩，并要反馈绩效。
优点：
能充分调动员工的积极性，主动性，提高士气
提高工作效率和效益，立竿见影
有助于改进组织结构和责任分工
表现出良好的整体性
缺点：
没有得到普及和宣传
适当的目标不易确定
目标一般是短期的
使计划缺乏灵活性
过程：
①制定目标②明确组织的作用③执行目标④评价成果⑤实行奖惩⑥制定新目标并开始新的目标管理循环
第五章
1.组织的概念含义及要素
组织是对人力资源配置的形式与结果。
组织是对人力资源配置的行为与过程。
2.组织设计的任务：
提供结构系统图和编制职务说明书。
（设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书）
组织设计的原则：
①专业化分工的原则（基本原则）②统一指挥原则：
要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链③控制幅度原则④权责对等原则：
责任不可下授⑤柔性经济原则:
柔性指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的；经济指标组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。
二者相辅相成。
3.组织结构的概念：
组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
特点：
复杂性、规范性、集权性
4.管理层次的含义、划分、决定因素（即组织层次）
含义：
管理层次是管理组织在纵向分级管理的基础上形成的组织层次，即管理组织分级间的数目
划分：
高层管理层、中层管理层和基层管理层
决定因素：
与组织规模成正比，与管理幅度成反比
5.管理幅度的含义及大小、影响因素、与管理层次的关系
含义：
指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量
大小：
确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，依据所处条件而定。
影响因素：
（1）工作能力：
下属工作能力强，上司的管理幅度就可以适当宽些
（2）工作内容和性质①主管所处的管理层次②下属工作的相似性③计划的完善程度④非管理事务的多少
（3）工作条件①助手的配备情况②信息手段的配备情况③工作地点的相似性
（4）工作环境
关系：
管理幅度与管理层次成反比，管理幅度决定管理层次，而管理层次对管理幅度会起反作用
6.按照两者的关系，可形成两种结构
（1）扁平结构：
管理层次少而管理幅度大的结构
优点:
有利于密切上下级之间的关系
信息纵向流通快,管理费用低
有利于选择和培训下属人员
缺点:
对下属提供的具体指导较少
不能严密监督下级
增加了同级间相互沟通联络的困难
（2）直式结构：
管理层次多而管理幅度小的结构
优点:
管理严密
分工细致明确
上下级易于协调
缺点:
管理人员和费用增加
导致上下级关系复杂
信息沟通迟缓、易失误
计划工作和控制工作复杂化
不利于下属人员积极性的发挥
7.部门化的含义及划分部门的方法（划分标准及其优缺点）
含义：
部门化就是按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
划分方法：
（1）按工作的过程标准
1职能部门化：
设立专门的管理部门
2流程部门化
（2）按工作的结果标准
①产品或服务部门化：
在品种单一、规模小的企业（A产品、B产品）
②低于部门化：
开拓外部市场（中国日本……）
3顾客部门化：
零售商部、批发商部、法人团体部
8.直线职能、参谋职能、职能职权的权利类型含义及区分
直线权力：
上级领导者为完成目标所拥有的指挥下级而负有直接责任的权力
参谋权力：
在组织活动中起顾问性、服务性、咨询性、建议性的权力
职能职权：
某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。
【直线指挥、参谋建议；直线有大权，职能有特权】
9.授权含义及其过程、原则
含义：
授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级
过程：
①分派任务
②授予权力或职权
③明确的责任
（④进行监督控制）
原则：
①重要性原则：
组织授权必须建立在互相信任的基础上，要敢于放权
②适度原则：
建立在效率的基础上
③权责一致原则
4级差授权原则：
不可越级授权
10.集权与分权的含义、影响因素、应把握的问题
集权（权力的集中化）：
指决策指挥权集中于组织层级系统中较高层次上
分权（权力分散化）：
指决策指挥权分散于组织层级系统中较低管理层上
【分权：
制度分权、授权】
影响因素：
①组织规模的大小②政策的同一性③员工的数量和基本素质④组织的可控性
⑤组织所处的成长阶段
第六章
1.领导的本质含义
利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和引导、激励组织成员为实现组织目标而努力工作的活动过程。
2.领导与管理
①管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的。
②并不是所有的领导者都是管理者。
③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。
3.领导影响力的来源
制度权力（与职位有关）：
①法定性权利②奖赏性权力③惩罚性权利
个人权利（与职位无关）：
④感召性权力⑤专长性权力
4.领导理论
布莱克和穆顿的“管理方格理论”：
绩效导向行为（对生产的关心）、维护导向行为（对人员的关心）9*9=81
5.激励概念含义
激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利于实现组织目标的自觉行为的活动或过程。
6.激励理论
（1）马斯洛需要层次论
基本观点：
人的需要是有层次的
五种需要按照层次逐次递进
人的行为是由主导需求决定的
任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失
五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象
各种需要相对满足的程度不同
主要内容：
生理需要：
衣食住行工资
安全需要：
保护自己免受身体和情感上海的需要
社交需要：
人们希望属于某一群体，而不是离群的。
包括友谊、爱情、归属等
尊重需要：
自尊、自主、成就感、被人尊重等
自我实现需要：
成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要
【前2是低级需要】
（2）赫兹伯格双因素理论：
保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；使人们能维持现状工作起“保健”作用的因素。
保健因素往往是一些工作的外在因素，如企业政策、工资水平、管理和监督、人际关系、工作条件等。
【不满意；没有不满意】
激励因素：
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；对人们的积极性起调动作用的因素。
激励因素通常是工作内在的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等【满意；没有满意】
（3）亚当斯的公平理论
主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响
横向比较：
将自我与他人相比【A=P;B=X】
①（Q／I）A＝（Q／I）B，当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度；
②（Q／I）A＜（Q／I）B，这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡；
③（Q／I）A＞（Q／I）B，说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。
在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。
但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。
纵向比较：
把自己目前状况与过去的状况比较
①（Q／I）A＝（Q／I）B，当事人就会认为基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；
②（Q／I）A＜（Q／I）B，当事人会感到不公平，其工作积极性会下降（减少投入），除非给他增加报酬；
③（Q／I）A＞（Q／I）B，一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。
（4）弗鲁姆（弗隆）的期望理论
基本观点：
当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定的行为。
关键：
三种联系的判断：
努力-绩效的联系；绩效-奖赏的联系；奖赏-个人目标的联系
M＝V×E（M激励力V效价E期望值）
基础：
自我利益核心：
双向利益
执行者的实际能力略低于工作的要求
（5）斯金纳的强化理论
正强化：
即奖励那些符合组织目标的行为
①有的正强化是连续的、固定的
②有的正强化的简短的、时间和数量都不固定（更好）
负强化：
即惩罚那些不符合组织目标的行为，应以连续负强化为主
7.沟通的概念含义、作用及过程
沟通是指可理解的信息、思想和情感在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应
含义：
意义的传递；被理解
作用：
①协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂
②激励下属，实现领导职能的基本途径
③是企业与外部环境之间建立联系的桥梁
过程：
信息（沟通主体）
翻译（编码）
传递（通道）
接受（沟通客体）
翻译（译码）
理解（作出反应）
反馈
8.沟通的类别
沟通方法：
口头、书面、非言语、电子媒介、体态语言、语调
组织系统：
正式沟通、非正式沟通；
沟通方向：
下行（由上而下）、上行（由下而上）、平行
沟通反馈：
单向、双向；
沟通主体：
个体个体、群体个体
沟通功能：
工具式、感情式
9.沟通障碍及克服
（1）个人因素：
有选择的接受；沟通技巧的差异
（2）人际因素：
①沟通双方的互相信任
②信息来源的可靠性（实际上有接受者主观决定）
③发送者与接受者之间的相似程度
（3）结构因素：
地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束
（4）技术因素：
语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量
v克服
①明了沟通的重要性，正确对待沟通
②要学会“听”
③创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性
⑤建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
⑥组成非管理工作组
⑦加强平行沟通，促进横向交流
第七章
1.管理控制的概念含义
控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差极其严重程度；在次基础上，有针对性的采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。
2.控制的必要性及其与其他管理职能的关系
管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：
●环境的变化
●管理权力的分散
●工作能力的差异
关系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中
3.控制的各类型含义及其区别、主要的优缺点
（1）按时机、对象和目标：
前馈控制:
在企业生产经营活动开始之前的控制，防止问题发生，如材料设备检查验收、员工招聘
现场控制：
即现场控制或过程控制，如生产进度控制、指导操作者执行规程
反馈控制：
即成果控制或事后控制，如财务分析、成本分析、职工成绩评定等
（2）、按确定控制标准方法：
程序控制;跟踪控制;自适应控制;最佳控制
4.控制过程
（1）确立标准
标准是评定成绩的尺度，从整个计划方案中选出的对工作成果进行评判的关键点。
最理想的是可考核的标准；
最常用的标准：
时间标准、数量标准、质量标准、成本标准
1确定控制对象
2选择控制的重点
3制定标准的方法：
统计性标准、根据评估建立标准、工程标准
（2）衡量绩效
①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
②确定适宜的衡量频度
4建立信息反馈系统
（3）纠正偏差
①找出偏差产生的主要原因
②确定纠偏措施的实施对象
③选择恰当的纠偏措施
5.如何实施有效控制
①适时控制
②适度控制
③客观控制
5弹性控制
1.管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程
2.管理者是指挥别人活动的人
3.霍桑试验指1924—1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，为测定诸有关因素（工作条件、社会因素等）对生产效率的影响程度在霍桑工厂所进行的一项试验研究。
4.决策是指对未来行为确定目标并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析决断过程。
5.德尔菲技术指向与决策问题有研究或有经验的专家分别提出问题、提供信息，而后将他们回答的意见综合、整理、归纳，再反馈给各个专家，如此多次反复，最后得出一个比较一致的意见。
7.计划（计划工作）的概念含义
名词：
实现组织目标的行动方案。
动词：
对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。
8.目标管理法（MBO法）是指上级和下级共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见，其实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。
9.组织是对人力资源配置的形式与结果。
组织是对人力资源配置的行为与过程。
10.组织结构的概念：
组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
11.管理层次是管理组织在纵向分级管理的基础上形成的组织层次，即管理组织分级间的数目
12.管理幅度指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量
13.部门化就是按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
14.直线权力：
上级领导者为完成目标所拥有的指挥下级而负有直接责任的权力
参谋权力：
在组织活动中起顾问性、服务性、咨询性、建议性的权力
职能职权：
某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。
15.领导：
利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和引导、激励组织成员为实现组织目标而努力工作的活动过程。
16.激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利于实现组织目标的自觉行为的活动或过程。
17.控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差极其严重程度；在次基础上，有针对性的采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。
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