浅谈汽车制造质量体系的建立及运用.docx
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浅谈汽车制造质量体系的建立及运用
浅谈汽车制造质量体系的建立及运用
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浅谈汽车制造质量体系的建立及运用
摘要：
质量是企业生存和发展的第一要素，质量水平的高低，反映了一个企业的综合实力，质量问题是影响企业发展的重要因素，在激烈的市场竞争中，应充分认识质量管理和产品质量对企业发展的作用和影响。
关键词：
产品质量质量管理体系制造质量体系PDCA循环
Abstract：
Qualityisthefirstfactortothesurvivalanddevelopmentofenterprises,thelevelofquality,reflectsthecomprehensivestrengthofanenterprise,qualityisanimportantfactoraffectingthedevelopmentofenterprises,inthefiercecompetitioninthemarket,shouldfullyunderstandthequalitymanagementandthequalityoftheproductsforenterprisedevelopmentoftheactionandinfluenceof.
Keywords：
Qualitysystem,Qualitymanagementsystem,Thequalityoftheproductsmanufacturing,PDCAcycle
第一章引言
1.1概述
2013年，汽车产销量首次突破2000万台，汽车在带给我们生活便利的同时，其安全与质量也越来越引起人们的关注。
汽车一般由车身、底盘、动力系统、电子电器四部分组成，而这个四部分又是由若干个小的零部件组成，以车身为例，通常由300～400个小的零件组成，每个件的生产过程约4道工序，加上物流、配送等工序，整个车辆完工，需要上万个零件几万道工序，这其中如果有任何一个环节出现问题，都会对最终将要交付给客户的车辆产生影响。
汽车制造是一个复杂的系统，那么，如何将这个复杂的系统管理起来，使各个环节都受控，并使最终产品满足客户需求，提升企业知名度？
需要一套完整的管理体系，使我们的研发过程、制造过程、采购过程以及营销与服务过程，稳定、受控、且有能力满足市场和顾客的需求。
1.2体系的选择与培训
究竟选用什么样的体系能将这个复杂的过程管理起来，汽车企业展开了长期的研究，并反复试用。
美国三大汽车公司（通用汽车、福特和克莱斯勒）于1994年开始采用QS－9000作为其供应商统一的质量管理体系标准；同时另一生产基地，欧洲特别是德国均各自发布了相应的质量管理体系标准，如VDA6.1、AVSQ94、EAQF等。
因美国或欧洲的汽车零部件供应商同时向各大整车厂提供产品，这就要求其必须既要满足QS－9000，又要满足如VDA6.1，造成各供应商针对不同标准的重复认证，这就急需要求出台一套国际通用的汽车行业质量体系标准，以同时满足各大整车厂要求，ISO/TS16949:
2002就此应运而生。
国内合资企业较多，如上海大众、一汽大众、华晨宝马、上海通用等，推行TS16949管理体系也就没有太多的悬念。
TS16949质量管理体系不仅仅用于认证，更应该将它落实到企业的各个工序，使之为企业产生更多的效益服务。
想要贯彻到企业的每一个车间，每一个工段，每一个工位，每一个人，质量管理体系必须组织全员来培训学习。
企业培训,与学校的教育培训不同，应根据成人学习的特点,在培训方法上,更多地注重学员的自身参与、亲身体验、实用训练和行动学习等,注重引导、启发和多样性,调动学员学习的自主性、积极性。
企业培训应首先选择合适的培训方式。
企业培训的方式多种多样,在时间安排上可集中和分散,在工作关系上可脱产、半脱产、业余,在培训地点上可企业内和企业外等。
其次利用先进的培训工具。
现代科学技术发展迅速,各种新的培训工具应运而生。
企业培训,要与时俱进,除了利用传统的黑板、粉笔外,投影片、幻灯片、电脑系统、培训软件、网络技术、虚拟仿真技术等先进培训工具越来越多被各单位在培训中采用。
培训效果评估的目的是确认组织目标和培训目标是否实现,即确定培训的有效性。
一个完整的培训流程应该包括四个步骤:
确定培训需求；制定培训计划；实施培训计划；培训效果评估。
这是一个闭环的流程,要使培训有效,这四个步骤缺一不可。
培训效果是指企业和受训者从培训中获得的收益，培训评估则是通过建立培训效果评估指标及评估体系,对培训是否达到预期目标进行检查和评价,然后把评估结果反馈给相关部门,作为下一步制定培训计划与培训需求分析的依据之一。
企业每个层次人员学习的目的、目标是不一样的，企业高层管理者应注重战略上的把握，给予质量方面支持，中层管理者负责执行，并反馈执行情况，而执行层则是要按照标准一丝不苟的执行下去。
借用余世维曾说过的一句话：
高层管理者，做正确地事；中层管理者，正确地做事；执行层人员：
把事做正确。
再以我们公司为例，员工在入职的时候会有质量意识的培训，而在入职后会有很多专门课程，针对不同层人员进行培训，侧重于实践，比如说质量意识的培训会分为初级和中级，针对不同层级人员进行培训，SPC有专门理论知识培训，有实践交流，有的针对管理层，有些则是针对现场操作执行人员。
第二章刚性质量意识
虽然很多制造企业都在说，包括我们企业也是这样宣传的：
质量意识不需要说，但是有几个质量意识我认为在论文里面是必须要说的，是刚性的，必须要掌握的：
2.1质量是生产出来，而不是检验出来的
在市场竞争激烈的情况下，尤其金融风暴的重击下，任何一个企业能否安稳地生存下来，必须凭借优越的产品质量及准时的交货期，最终让客户满意，这才是公司老板及大家想要的结果。
如何才能做到以上要求呢？
首先生产第一线至关重要，要用最低的成本做出最好的产品，即保质保量及时完成任务。
要想达到上述目的，生产部门的任何一位管理人员必须精心策划每一张订单的生产计划。
比如生产订单下来后,生产管理部要考虑到交期如何，生产主管则要考虑多少人去生产，此产品有何重点工序（或关键工序）需注意，哪位班长做事比较仔细，工作执行力强，如果是特急单又要如何去调派人员，也就是说必须把工作落实到人，责任到人。
这就牵涉到生产领料—-生产过程——成品包装——品质抽检——出货等过程。
生产线开始领料时一定要按生产指令及过程流程图进行开单领料，对所有材料必须检查其标识是否与图纸相符，领出的材料后要妥善放置并标识，然后再由操作工人制作3-5件首件交质保部确认,首件确认OK后,再安排生产员工进行批量生产，作为生产班长必须了解自已所管辖的任何一个员工能力，其最适合做哪个工序或岗位,也就是此员工能否操作此工序,就是我们现场推行的技能饼图，否则不良品就会产生不良品或不良率偏高。
作为生产班长要随时随地去跟踪每个员工所做产品是否合符要求，操作方法是否规范，有无按作业指导书进行作业，特别是平时要多进行操作培训及工作指导！
只有让自已的每位员工都能按标准按要求进行作业生产，同时明确什么样的产品才是OK，特别是尺寸、材质、规格、功能各方面都要兼顾。
否则就是做得越多，错得越多，浪费就越大，损失就越大，结果就是无法满足客户交期。
如果在制程中某工序出现了异常影响品质,必须立即进行改善,从5M1E方面进行查找原因,若是来料则要求质保部判定,若是设备故障则要求专业技术人员排查,同时对生产出来的产品进行隔离标识,必要时会同质保部、技术部、销售部进行商讨解决方案。
但是作为质保,是以品质为中心,监督与协助生产单位按要求去生产产品,也就是说要及时去发现问题—-解决问题—制订纠正和预防措施——进行验证—-最后形成标准文件执行。
质保部首先要从进料方面把好第一关,否则就会影响（生产进度,导致不良品多）或影响产品质量（外观,隐患）因为质保对来料是采取抽查方式,就有一定的危险存在,但是要讲究抽样方法,确保无严重品质隐患出现,对经常来料不良的供应商或经常出现异常的材料）加严抽检,其次质保要把好首件确认第二关:
首件确认时要对照《作业指导书》及样品从外观、尺寸、功能、材料进行全面检查确认，例如客户要求什么样的材质？
规格是多少？
印字内容、字体大小、唛头位置等等，然后再到生产现场去查看实际工操作是否一致。
观察员工的操作方法是否规范。
第三关就是质保要及时进行过程监察中的品质异常,控制不良品的产生,与生产共同解决产生的原因,对重点工序或易出问题的工位要加严巡查,及时制止不良品的批量发生,同时要作好记录.以备后续查阅,例如下次订单一下来,你应知道上次XX月XX日出现过什么异常,这次应注意什么，去提醒生产部。
最后一道关就是成品抽查时要带着问题或疑问去抽查，并且要全面，不能漏检，绝对不能让不良品流入客户，宁可事前检查，不可事后返工。
2.2质量是分层的，没有效率的质量不是质量
就如同培训一样，质量也是要分层的，在每个层面对质量的理解和要求是不一样的，而且所赋予的责任与义务也是不一样的。
每天生产1000件，因为质量问题，造成效率降低，每天只能生产10件合格品，这样的质量不是质量，这10件产品的质量再好，企业也会进入倒闭边缘，因为市场占有率会因此而降低。
而如果不管质量，每天放出去990件有问题的产品，客户会拒绝买单，企业也会因此而面临倒闭。
如何既有效率，又有质量，第四个刚性意识必须要把握好。
2.3质量是疏通，不是堵
质量是疏通，不是堵。
做为质量人，是为现场服务的，当我们去现场时，我们会问现场人员，我们能为你做什么吗？
有什么问题我们可以帮忙吗？
现场发现的质量问题，不是一堵了事，要想办法疏通，组织相关单位参与控制与改进。
必须质量特性必须要满足，该停产就得停产，而魅力质量特性和企业要实现的要求，则需要根据质量分层的要求，组织相关单位参与评审与改进，综合考虑后确定是停产整改还是边生产边持续改进。
持续改进，则要以满足市场用户需求为目的，全员参与控制和改进，持续不断的质量改进，同时注重管理上的改进，使人的观念、认识和组织实施能力适应市场的需要。
持续改进使企业的管理进入良性循环。
第三章制造质量体系
汽车企业面临激烈的全球化市场竞争,要想在竞争中求生存、求发展,就必须不断提升制造质量水平，创造“一流的质量”，把质量贯穿产品实现的全过程，真正的融入国际化经营战略中，在全球化竞争与市场创新中，确立并不断实现质量领先的战略目标。
提高产品质量是汽车企业生产的内在要求。
企业生产的目的是为了满足人们生活需要,这种需要有数量上的,必然也包括质量上的。
随着科学技术的进步,产品的技术和文化含量将越来越高，这些主要体现在产品质量上，高质量的社会物质和文化生活是现代企业生产的内在要求之所在。
提高产品质量是企业生存的前提和发展的保证。
产品质量是企业在市场竞争中获取胜利的关键因素,企业通过高的产品质量这个通行证就可以开发新的市场，寻求新的机会,为企业的进一步发展提供广阔的前景。
提高产品质量的过程也是全面提高企业素质的过程。
产品质量是企业生产经营活动的综合性成果，是企业业务方面工作质量的综合反映。
制造质量管理，不仅要管产品质量，而且要管工作质量，从一定意义上说：
就是要通过改进企业各个部门和每个人的工作质量来保证提高企业的产品质量。
由此，促进企业各方面专项管理工作的改进，这样，就能从根本上提高企业管理水平。
3.1制造质量管理重点
3.1.1认真贯彻TS16949系列标准
TS标准是对企业质量管理体系的一个基本要求,是进入市场的前提条件,因此制造单位应该在贯彻TS标准的同时贯彻GBT19580-2004《卓越绩效评价准则》国家标准，建立和实施卓越绩效管理模式，以进一步提高企业管理水平，这样企业才能在市场上具有竞争力。
3.1.2以顾客为中心
企业依存于顾客，顾客不仅指外部客户，还包括内部的客户（下道工序），因此,组织应当了解顾客当前和未来的需要,满足顾客要求并争取超越顾客期望，“顾客是企业存在的基础”。
如果企业失去了顾客，就无法生存下去，所以制造单位应把满足顾客的需求和期望放在第一位。
将其转化为自己的质量要求,采取措施使其实现；同时还应测量顾客的满意程度，处理和加强好与顾客的关系加强与顾客沟通，通过采取改进措施，以使顾客和其他相关方满意。
由于顾客的要求和期望是不断变化的，也是因人因地而异的，因此需要进行市场调查，分析市场变化，以此来满足顾客当前和未来的需求并争取超越顾客的期望，以创造竞争优势。
3.1.3持续改进
以满足市场用户需求为目的，全员参与管理，进行持续的质量改进，注重管理改进，使人的观念、认识和组织实施能力适应市场的需要,又要注重技术进步和产品改进，使产品质量和相关服务能够持续地满足顾客的需要。
持续改进使企业的管理进入一种良性循环。
汽车制造企业要在市场竞争中取胜,就必须重视持续改进工作，通过不断的创新和改进，使企业的管理和技术始终处于领先地位。
在市场中永远立于立于不败之地。
3.2制造企业质量管理理念及实践
3.2.1顾客满意上升为企业追求的永恒目标
传统的质量管理理论认为，企业质量管理就是要对生产全过程进行控制，强调检测把关。
以为对质量的追求达标化、零缺陷等等。
这些质量管理思想无疑是非常重要的。
但是随着质量管理环境和内容的变化，企业的核心与决定因素已是顾客，因此,刻意追求顾客满意和忠诚,是现代企业创造一流的质量和创新市场的永恒力量，是质量管理新的重大课题。
追求顾客满意和忠诚，是企业质量管理的理念创新，这与追求产品自身质量及其标准化更科学、更重要。
这一管理的内涵突出了顾客满意是企业最高目标，顾客是企业经营的主要驱动力；产品开发与产品生产与服务必须围绕顾客进行，企业采用顾客关系信息系统，对其变化的需求随时进行检测，指导企业提高满足顾客要求的管理水平。
其管理对象也不同与一般消费者，“顾客”的涵义延升到不仅是产品购买者、服务者等外部顾客，还包括企业供应商和相关产品生产商，是一个由商品生产者、消费者、流通者为一体进而组织的CRM，即“顾客关系管理系统”。
3.2.2人的因素上升为企业质量管理的紧迫任务
现代企业认为，一场深刻的、前所未有的变革和发展正在全球经济领域展开。
质量管理的紧迫任务是大力提高人的素质，全力开展“智能”资本，从人才与知识培养上获取质量效益。
我国海尔集团总裁张瑞敏在谈到企业成功发展时认为，海尔集团追求的“第一产品”是人才，在销往中外市场的家电产品则是“第二产品”。
张瑞敏的“第一产品论”，正是确保海尔高质量、全方位产品创新与市场开拓的前提，没有高素质的人才就不会有高质量的创新产品与服务。
3.2.3利益共赢上升为企业整体质量形成的“生态关系”
英国著名经济学者查•瓦里认为，企业经济的成功需要合作伙伴之间利益的统一，应把市场竞争与合作精密结合起来。
美国著名管理专家彼得•德鲁克说：
“企业之间的生存发展如同自然界中各种生物物种之间生存发展，它们均是一种生态关系”。
美国苹果公司总裁史蒂文•乔布斯首先推出“苹果联盟生态系统”战略，取得了实质性效果。
IBM公司相继建立了电脑为中心的战略联盟共同体，从产品开发、制造到销售，形成整体化质量管理体系，带动了群体企业经营效益迅猛增长。
从整体质量及效益追求看，建立企业“生态关系”更利于共同利益的产生。
这是因为，企业是市场复杂系统中的一个参与者，企业无论是要扩大市场占有能力，还是开发新的市场，都必须与企业携手，集中有效资源，建立相互依存、相互协作以及为用户提供高质量的产品和全方位质量服务，使各方共赢。
3.2.4技术创新上升为企业质量提升的运行机制
中外顶尖企业普遍高度重视建立有利于质量提升的技术创新机制，以技术进步支撑和推动质量创新，创造“一流的质量”开拓全球化市场。
“创新是一个民族的不竭之力”。
技术创新是企业发展的灵魂。
惟有建立创新机制和具有创新精神，才能不断发挥出创新技术、创新质量与创新管理的灵魂作用。
近年来，我国美菱集团建立了技术创新激励机制与淘汰机制相结合，动力与压力并存，“允许失败,不允许不创新”的企业技术创新机制。
海信追求创新机制,吸引了多名博士、硕士、名校大学研究生等加盟企业。
这些顶尖企业抓住了创新机制的“灵魂”，使人才如鱼得水，推动了质量创新与技术进步。
3.2.5企业文化上升为企业培育跨世纪质量的精神支柱
一位德国企业家说“民族文化是产品创新之根，企业文化是质量管理与创新之魂。
”当今，企业文化与管理创新已成为一种新的管理思潮，企业文化对企业质量管理的地位愈来愈加重要,已经成为企业管理中不可忽视的要素之一。
欧美许多知名企业家一致认为，不断提升现代企业与产品中的文化含量，实行文化与科技的融合，是提升产品质量,立于市场竞争不败之地的有力保证。
3.3制造质量体系的建立与维护
如何建立并保证制造质量体系的有效性，适宜性，充分性呢？
企业为适应市场的变化，组织机构会相应随之发生变化，人员、机构发生变动，体系也会做相应调，制造质量是一个密不可分的整体，如何将各种标准、要求持续的贯彻下去呢？
3.3.1质量策划
制造部门应该识别制造过程，以过程为基础建立相应的流程文件，规范各级人员的操作，做到人人有事做，事事有人管。
以我们公司为例，我们对整个制造过程进行识别，建立了生产计划管理、来料质量控制、过程质量控制、检验计划、质量标准、不合格品管理、变化点管理等相应流程，并通过不断的持续改进，使整个制造过程受控。
3.3.2质量控制
制造车间按照自互检原则做好本职工作的自互检，而质保专检人员则通过检验计划、质量标准、变化点管理等方式，对完工产品展开专检工作。
首先我们通过产品设计部门输入的相关技术标准、企业标准、国家标准等要求，规划部门提供的工艺标准，转化为整车产品质量标准、过程质量标准和临时质量标准，通过制定检验计划，岗位指导书，将所有需要检验确认的特性落实到各个工位，通过适当的频次展开过程控制，拉动上下游的质量控制与改进工作。
3.3.3质量改进
我国国家标准对质量改进下的定义是：
“为向本组织及其顾客提供更多的实惠，在整个组织内所采取的旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施。
”质量改进可从以下四个方面理解其含义。
①不断提高质量和使顾客满意是持续进行质量改进的原动力。
当今市场的竞争已经由价格竞争转向质量竞争为主，质量已成为企业之间竞争的一种资格。
只有不断地进行质量改进，才能获得更好的效果和更高的效率，从而既增强了企业的竞争力和职工的满意度，又为顾客提供了更高的价值并使顾客满意，这对顾客、企业及其职工和整个社会都是有利的。
②质量改进是通过改进过程来实现的。
企业内每一项活动或每一项工作都包含一个或多个过程，每一个过程都可以通过更少的浪费和资源消耗获得更好的效果和更高的效率。
应当不断地寻求改进的机会，而不是等待问题出现了才去寻找机会。
③质量改进包括防守型改进和进攻型改进。
防守型改进是通过控制，消除急性故障，维持现有的质量状况；进攻型改进是突破现状，消除影响企业素质的慢性故障，达到新的水平即质量突破。
④质量改进的措施有预防措施和纠正措施。
通过预防措施和纠正措施来消除或减少问题产生的原因，从而使问题不再出现或出现的可能性减少，可见预防措施和纠正措施都是质量改进的关键。
3.3.4持续改进
提到质量改进，不得不提的方法包括过程审核、产品审核、体系审核以及完善管理机制和PDCA循环，这些都是持续改进的要求。
过程审核：
审核过程质量控制计划的实施效果。
具体来说包括：
①调查过程质量控制计划对过程质量的安排是否恰当，计划能否如期实现，计划与实际有无偏差，偏差的程度如何；
②调查被审核过程的有关技术文件、管理文件和质量控制文件是否齐全、清晰，是否规定了有效期限；
③考察过程操作人员是否掌握了该过程的质量要求，听取并记录他们对本过程质量控制方面的意见、要求和建议；
④考察过程操作人员对有关文件的理解程度、接受能力和执行情况，并认真听取和记录他们在这方面的意见和建议；
⑤评价质量控制计划的可行性、正确性，以及过程操作人员对质量控制要求的理解程度和执行情况；
审核过程质量因素的统计控制状态。
按照过程质量控制文件规定的各项要求，对操作人员、机器设备、材料、工艺方法、环境和检测手段等，特别是对其中的主导因素进行调查、核对、分析、记录与评价。
审核过程的实物质量。
目的是验证过程质量控制计划的实施效果。
若审核时发现有质量问题，应及时报告，迅速反馈，以便使有关部门尽早采取纠正和改进措施。
质量审核的步骤通常包括以下四步：
①制定体系审核实施计划。
主要内容有：
体系审核项目一览表，审核人员进行审核依据，审核方法、审核时间等；
②建立体系审核组织。
体系审核工作涉及整个企业的全部质量管理活动，应由企业主管质量管理工作的领导亲自组织实施；
③开展质量体系审核工作。
主要是深入现场对质量体系实施计划中确定的审核项目调查核对。
先检查这些项目的规定和要求是否形成明确的文件；其次核查这些文件是否得到贯彻和实施；第三，认真记下不切实际的和需要而未制定的条款，以及职工提出的改进意见；
④写出质量体系审核报告及改进建议。
产品审核，对产品实施的审核，审核者站在客户的角度对产品进行评价，体系审核，则是对整个制造质量体系开展的审核，找出体系的不足和改进的方向。
过程审核、产品审核、体系审核只是第一步，帮助我们找到问题所在，如何去改进？
一方面要把机制建立起来，另一方面则是要通过PDCA持续的改进。
质量管理体制完善，需要通过以下几个方面来完善：
①加强质量教育。
质量教育的任务是普遍进行质量意识的教育；在企业中普及质量管理知识；培训现有的质量管理工作者；培养现代化的质量管理专门人才。
②加强质量立法，建立相应制度。
质量工作必须纳入法制轨道，使得质量工作有法可依。
③强化质量监督。
要按照社会主义市场经济的要求，建立质量监督体系，有效地对产品质量进行经常性的监督、检验，确保消费者的利益不受到损害。
④加快技术进步。
技术和管理常常被比作经济发展的两个轮子，开展全面质量管理必须与技术进步紧密结合起来，才能加快改进产品质量的速度，才能使质量管理体制建立在技术进步的基础上，这又和我国经济方式由粗放型向集约型转变是相一致的。
此外，国家和企业还应加强计量、标准化等基础工作，并积极采用国际先进标准。
PDCA循环，PDCA循环可以分为八个步骤：
①分析现状，找出存在的问题和主要质量问题。
对于存在的问题，要尽量用数据说话。
在分析现状时，要切忌“没有问题”、“质量很好”等自满情绪。
②诊断分析产生质量问题的各种影响因素。
这就要逐个问题、逐个影响因素详尽可析，切忌主观、笼统、粗枝大叶。
③找出影响质量问题的主要因素。
影响质量问题的因素往往是多方面的，应当找出主要的直接的因素，从主要影响因素人手，解决质量问题。
④针对影响质量的主要因素，制定措施，提出改进计划，并预计其效果。
措施和活动计划应该具体、明确，一般要包括5W1H等内容。
5W1H是指为什么（WHY）要制定这一措施；预计达到什么目标（WHAT）；谁来执行（WHO）；在哪里（WHERE）执行这一措施；何时（WHEN）开始和完成；如何（HOW）执行等。
以上四个步骤是P阶段的具体化。
⑤按既定的计划执行措施，即D阶段。
⑥根据改进计划的要求，检查、验证实际执行的结果是否达到了预期的目标，即C阶段。
⑦根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关的标准、制度和规定中，巩固已经取得的成绩，同时防止重蹈覆撤。
⑧提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一次循环。
第⑦、⑧两步骤是A阶段的具体化。
PDCA循环的特点
①大环套小环，互相促进。
PDCA循环作为企业开展质量改进活动的一般方法，适用于企业各方面的工作。
因为企
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