武汉理工大学物流管理课程设计.docx
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武汉理工大学物流管理课程设计
学号：
课程设计
题目
学院
专业
班级
姓名
指导教师
年
月
日
课程设计任务书
学生姓名：
专业班级：
指导教师：
工作单位：
题目:
物流管理课程设计
初始条件：
1、精读《供应链与物流管理教学案例集》赵林度曾朝晖著
和《物流战略方案设计》孙家庆唐丽敏等著；学习、体会、揣摩。
2、查阅学术期刊或上网搜寻自己感兴趣的关于供应链与物流管理的企业真实案例，仔细研读、思考，结合课程设计的专业物流知识进行酝酿、筹划、准备。
要求完成的主要任务:
（包括课程设计工作量及其技术要求，以及说明书撰写等具体要求）
1、工商企业物流管理的案例分析与方案设计――每个同学自己拟定题目
2、物流运作管理或物流供应链管理的案例分析与方案设计――每个同学自己拟定题目
针对案例背景，撰写案例的问题诊断与方案设计报告，字数为1500字以上，报告要求思路清晰，条理分明，观点正确，语言表达准确、清楚、言简意赅，报告中对问题诊断要求全面、精准，能抓住关键、重大问题；原因分析应深刻、清楚、翔实、透彻；方案设计应具体、可行、合理、有效，有一定的可操作性。
3、分销物流网络设计――每个小组同学自己拟定题目
简要描述小组成员分工与合作的任务情况，明确阐述每个小组成员自己的任务与工作职责。
绘制出电子版的分销物流网络结构图，要求结构图脉络清晰、结构分明、布局合理，图标、图形清楚、比例恰当、一目了然；文字说明要求表述清楚，言简意赅；设计方案要求合理、可行、有效；方案运行时要求经济、便捷、可靠。
时间安排：
1、三天时间，2012.1.3至2012.1.5，工商企业物流管理的案例分析与方案设计
2、三天时间，2012.1.6至2012.1.8，物流运作管理或物流供应链管理的案例分析与方案设计
3、四天时间，2012.1.9至2012.1.12，分销物流网络设计
指导教师签名：
年月日
系主任（或责任教师）签名：
年月日
企业CD段生产物流的分析、诊断和改善
————浙江杭叉工程机械股份有限公司
一、公司的简介
浙江杭叉工程机械集团股份有限公司，是在原杭州叉车总厂基础上经过两次改制后组建设立的股份有限公司，具有50年的建厂历史，30余年的叉车制造经验，拥有覆盖全国乃至全球的销售服务网络。
公司注册资本1.04亿元，现有在岗员工2500余人（其中控股子公司约1500余人），专业技术人员300余人。
企业已成立了省级技术中心，被认定为浙江省高新技术企业。
自主开发的新产品多次荣获全国机械工业大奖，省、市科技进步奖，并获全国用户满意产品称号。
二、CD段生产物流概况
CD段的两个主要制程是：
（1）C检：
进行点灯检验画面功能是否正常，并依据画面功能等方面的表现评定产品等级；
（2）D检：
对完成LCM（液晶模块）制程的产品进行最后外观检验，确认产品外观是否有不良，并进行清洁。
CD段主要的生产物流可以分成三大方面，塑件备料物流、包材配件备料物流以及入库物流，其规划与整体生产物流情况如图1所示（以3#流水线生产为例）。
图1CD段生产物流线路图
其主要流程为：
线边仓将仓库调拨来的物料进行开捆作业与分类处理，然后将塑件和包材配件分别运送至各自放置区暂放。
在生产需要时，CD段作业人员再将塑件和包材配件分别送往生产流水线的需求点。
当生产完成之后，CD段作业人员再将产品送往OQC（OutputQualityControl）入检区暂放，经过OQC出货检验后进行入库作业。
下面对塑件备料物流、包材配件备料物流以及入库作业物流进行研究分析和改善。
三、塑件备料物流分析与改善
1、塑件备料物流存在的问题
塑件体积较大，为了生产流水线作业方便，线边仓要对塑件进行开捆作业。
从图1中可以总结出以下几点目前塑件备料物流存在的问题：
（1）CD塑件放置区的设置不合理。
物料在经过线边仓开捆作业后，需要经过长距离搬运暂放在CD检塑件放置区。
在生产需求时，需要再次折返运输到生产流水线。
（2）线边仓开捆区与线边仓包材配件暂放区设置不合理。
目前的区域设置使得在线边仓未开捆塑件暂放区的物料需要绕过包材配件暂放区才能运送到开捆区进行开捆作业，增加了运输距离，同时与运输物料至CD间塑件放置区的路线部分重叠，形成双向流动，物流量过大。
（3）由于仓库目前是一天进行两次拨料，每次拨料的量都比较大，线边仓开捆作业速度跟不上仓库来料速度，因此需要额外设置一个线边仓未开捆塑件暂放区来暂存来不及开捆的物料。
但是在第一批开捆完之后的一段时间内，这个区域是闲置出来的，造成空间上的浪费。
2、塑件备料物流存在问题的改善方案
（1）和仓库协调，一天由两次拨料增加至四次拨料，减少每批来料的数量，使线边仓开捆作业速度能和仓库上来料速度基本平衡。
这样可以把来料直接送到线边仓开捆区，把线边仓未开捆塑件暂放区空出来。
同时也可以省去将物料从线边仓未开捆塑件暂放区送到线边仓开捆区的运输过程。
（2）将线边仓开捆区与线边仓包材配件暂放区位置进行调整，仓库来料可以直接运送到开捆区，不必再绕过线边仓包材配件暂放区，减少运输距离。
（3）将CD检塑件放置区规划到原线边仓未开捆塑件暂放区，可以大大缩短备料运输线路的长度。
物料在线边仓开捆完毕之后，可以直接送入CD检塑件放置区。
表1为改善前后塑件备料流程程序表（实线为改善前，虚线为改善后）。
从表1中可以看出，改善的效果是比较明显的。
作业人员的总的运输距离从92m缩短到47m，同时运输次数从4次减少为3次，暂存次数从2次减少为1次，减少了作业时间。
四、包材配件备料物流分析和改善
包材配件都是不需要经过开捆便可以直接送至CD检包材配件放置区，用于生产的。
仓库将包材配件运送到线边仓后，线边仓作业人员与CD检作业人员进行清点对单后，便可以直接运送到CD检包材配件放置区。
结合上文对塑件备料物流的改善，将线边仓包材配件暂放区和线边仓开捆区已经进行了调整。
但CD检包材配件放置区距离线边仓包材配件暂放区还是较远，主要是其中隔了OQC解析室。
相对于包材配件备料物流量，OQC解析室的物流量很小。
可以将OQC解析室的位置与CD检包材配件放置区的位置进行调整。
经过这样调整改善之后，可以将仓库的来料在经过对单后直接运送到CD检包材配件放置区，省去线边仓包材配件暂放区，节省作业时间。
表2是改善前后包材配件备料流程程序表（实线为改善前，虚线为改善后）。
通过表2的数据可以看出，改善后的包材配件备料物流总的运输距离从73m缩短为59m，运输次数从3次减少为2次，暂存次数从2次较少为1次，减少了作业环节，缩短了作业时间。
五、入库作业物流分析和改善
产品在成品装箱之后会运送到OQC入检区暂放，然后抽取其中一定比例的成品运送到OQC出货检区进行检验，在检验合格之后才能送往入库出货区，等待入库。
从图1中可以看出，将成品从OQC入检区运送到OQC出货检区的线路，以及将成品从OQC出货检区运送到入库出货区的路线都比较长，运输时间较长，造成6条生产线生产的成品常常堆满OQC入检区。
缩短这些线路的长度，减少运输时间可以缓解这个情况。
因此改善方案是将OQC出货区和OQC入检区进行调整，将OQC入检区分为2个区域OQC入检1区、OQC入检2区，分别暂放1~3#流水线和4~6#流水线的成品。
同时将OQC出货检区移至2个入检区的中间。
表3是改善前后入库作业流程程序表（实线为改善前，虚线为改善后）。
表3改善前后入库作业流程程序表
经过这样的改善后，OQC入检区到OQC出货检区的距离可以缩短。
入库作业物流的运输距离从57m缩短为27m，减少了运输时间，使入库作业物流更加流畅。
六、物流综合改善效果
通过分别对CD段的塑件备料物流、包材配件备料物流以及入库作业进行改善优化，CD段生产物流的总体情况如图2所示。
图2CD段生产物流线路图（改善后）
可以通过表4对CD段生产物流现状与改善后的生产物流情况进行一个比较。
表4改善效果对比表
从表中可以看到经过物流改善优化后，CD段生产物流总的运输距离从222m缩短到133m，减少了89m，总的作业次数由原来的22次下降到18次，减少了4个作业。
物流情况得到了明显的改善，作业距离将变得更短，作业时间也将变得更少，使得生产作业更为流畅和高效，生产效率可以得到明显地提高。
同时可以节省原CD检塑件暂放区所占用的空间，用于其他设施和区域的规划。
参考文献：
1.陈勇，林飞龙，《制造企业物流多智能建模及其应用》，浙江工业大学学报
2.张颖利，邵明习，《企业生产物流系统的建模与仿真物流技术》
3.崔介何，《企业物流》，北京：
中国物资出版社
4.于海江，《“推式”和“拉式”生产方式下的物流控制模型》、《信息和控制》
5.如宜红，《物流学》，北京：
中国铁道出版社
6.王之泰，《现代物流学》，北京：
中国物资出版社
河北快运配送管理问题研究
一、河北快运公司简介
河北快运原属交通厅组建和控股的国有企业，2006年3月1日正式改制更名为河北快运公司。
现有20家分公司，其中河北省内11家，省外主要大中城市9家，分、子公司下设多个网点。
河北快运主要的业务范围为医药、日用百货、烟卷、陶瓷、化工产品的物流配送。
同时，河北快运还为多家大型企业如卷烟厂、国美、联合利华、可口可乐、联想等提供货运代理。
河北快运在册职工500人，现有仓储面积40000平方米，车辆650余辆。
此外，河北快运还拥有良好的运输网络。
基于以上优势，早在二年前，河北快运公司就与凯蒂服饰公司建立了合作关系，最初是承担凯蒂公司向部分零售商的配送业务。
随着双方在合作上的一步步加强，凯蒂公司于去年下半年将公司每天向127家零售商的配送业务全部交给河北快运公司处理，以提高效率。
为此，河北快运公司专门在北京马驹桥的物流园建立了配送中心，开展河北快运从未涉及过的服装配送业务。
河北快运马驹桥配送中心承担了凯蒂服饰公司每天的仓储分拣作业，并提供相应的送货作业。
现在每天向凯蒂服饰的127家零售商（北京48家，戴娜54家，凯蒂19家，经销商6家）发货并接受零售商的退货业务。
这样，每天出入库的业务量大大提高，但是以现在的配送中心的设施及人员配备只能满足当前的业务需求。
随着夏天销售旺季的来临，以及未来五年内配送中心的业务量的大幅增长（见图1.1），对公司仓库现有的储存能力和分拣能力都提出了更高的要求，配送中心优化设计迫在眉睫。
我们的设计方案旨在适应马驹桥配送中心的长远发展，使配送中心能够在激烈的市场竞争中立于不败之地.
二、配送中心存在的问题
随着河北快运公司和凯蒂服饰合作关系的建立，河北快运开始了先前从未涉及的服装配送业务。
已具备相当实力的河北快运在面对“多品种、小批量、快出货”特点尤为显著的服装物流时，仍暴露出许多亟待解决的问题。
1、仓库面积一定，现有存储能力有限
目前仓库面积4800平方米，且不能通过扩充仓库的面积增加存储量，目前每个月约有43900箱共计522万件服装的仓库容量，根据对业务量的预测，5年后仓库容量要达到84000箱，1000万件，现在仓库存储量远不能满足要求。
2、完全人工拣选作业，分拣效率低且出错率高
（1）存储区采用2m多高的货架，货物没有严格按照货位摆放，而是将整箱的货物直接堆码在货架上，工作人员在拣选需要的货物时占用很多的时间寻找相应的货物，减慢分拣速度；
（2）拣选货架最上层的货物时，需要借助梯子来回移动严重影响拣选效率，工作人员自身安全也存在隐患；
（3）发货前装箱工作需要两个人进行，一人念单，一人核对货物号，这样不仅效率很低，增加人力成本，而且出错率高；
（4）目前，每天出库48000件，向127家零售商配送，根据对业务量的预测，5年后预计每天出库120000件，配送零售商达到300家，这对目前配送中心的分拣能力提出了更高的要求，是对现行工作效率的一大挑战。
3、物流信息交流不畅，供应商、配送中心、零售商之间没有形成信息交流共享平台
（1）供应商凯蒂服饰公司生产信息与127家零售商销售信息缺乏及时、有效的沟通，使马驹桥配送中心每天收到的退货量大，这些退货均是过季服装，产品质量没有问题，需要再次上架，等待来年出售。
目前，每月退货量约10万件，这便形成了积压库存，周转率很低且占用了相当一部分的仓库存储空间，增加了库存成本；
（2）配送中心缺少必要的物流信息技术统筹安排整个作业流程，实际运行更加科学有效.服装呈现出“多品种、小批量、高频率”出货的特征，加大了物流信息处理数量，同时要求物流信息的不断更新，配送中心内部以及供应商、配送中心、零售商三方通过搭建信息共享平台，实现信息共享就显得尤为重要。
4、物流的总成本高
仓库现有员工17人,员工工资在配送中心总成本中占有很大的比例。
由于配送中心业务量不断增加，想要在现有情况下通过精减仓库员工来降低仓库总成本已不现实，面对5年后配送中心每月500万件的操作量，我们需要在保证物流服务质量的基础上，寻求降低物流总成本的有效方法。
三、配送中心的解决方案
1、储存
（1）商品储位策略
河北快运马驹桥配送中心每天承担着凯蒂服饰公司向127家零售商送货的全部配送任务。
每天服装出入库数量达820箱，且品种规格数多达12300种。
为了提高仓库储存能力，便于进行分拣作业，我们采用分类随机储存的方式，即将三大类服装品牌存放在固定区域，以颜色看板标识，在各储区内，随机安排每个储位。
在货品品种多，而仓库面积相对不足的情况下，这种方式具有分类储存，按货品周转率高低来安排储位的优点，又由于可以共用储位，提高了储存空间的利用率。
（2）ABC库存分类法
①基本原理：
将库存货品按品种和占用资金多少分为特别重要的库存（A类）,一般重要的库存（B类），和不重要的库存（C类）三个等级。
然后针对不同的等级分别进行管理、控制。
根据柏拉图原理（80：
20原则）所发展出来的“ABC”分析法应用与对存货的管理，以减少库存量和损耗率。
②马驹桥配送中心ABC库存分类
1）定义
A类：
品项少，但出货频率高，销售金额较大，即“重要的少数”。
主要是分布于一层越库管理暂存区的畅销服装及越季上市的新款服装等快速流动的服装。
B类：
品项数与销售金额大致占相当比例，出货频率适中。
只要是分布于仓库二层以颜色看板标识的三大存储区内正常流动的服装。
C类：
品项较多，但销售金额很少，出货频率较低，即“不重要的多数”。
只要是分布于仓库一、二层退货区慢速流动的服装。
2）配送中心ABC类货品管理策略
表3.1A类商品特征及相关策略
品种数所占比例
库存资金所占比例
管理策略
15%—20%
55%—60%
◆按照货品进行编号
◆与凯蒂服饰公司协商缩短供货前置时间
◆与零售商合作，使出库量平均化，以减少需求变动，减少安全库存量
◆严格执行盘点，每天或每周定期盘点，以提高库存精确度
◆对交货期限加以控制，设置收、发货标准
◆货品放置于出入口附近（一层越库管理暂存区）
◆货品包装标准化（箱：
70*45*35）
表3.2B类商品特征及相关策略
品种数所占比例
库存资金所占比例
管理策略
20%—25%
25%—30%
◆依据WMS系统提供储位上架
◆需求量有季节性变动趋势的货品与凯蒂服饰协商缩短供货前置时间
◆每二三周盘点一次
表3.3C类商品特征及相关策略
品种数所占比例
库存资金所占比例
管理策略
60%—65%
10%—20%
◆加强凯蒂服饰与零售商信息交流，减少退货量，避免不必要的库存占用存储空间，增加物流成本
◆简化库存管理手段
◆每月盘点一次
以戴娜品牌服饰为例进行ABC库存分类（见表3.1、图3.2）
表3.3戴娜品牌服饰ABC库存分类表
库存分类
品种
库存金额（百元）
库存金额累计（百元）
品种数所占比例
库存金额所占比例
A
a
80
80
5%
20%
b
60
140
10%
35%
c
52
192
15%
48%
d
48
240
20%
60%
B
e
28
268
25%
67%
f
20
288
30%
72%
g
32
320
35%
80%
h
16
336
40%
84%
i
16
352
45%
88%
C
j
8
360
50%
90%
k
4.8
364.8
55%
91%
l
4.6
369.4
60%
92%
m
4.6
374
65%
93%
n
4.4
378.4
70%
94%
o
4.4
382.8
75%
95%
p
4.2
387
80%
96%
q
4
391
85%
97%
r
3.2
394.2
90%
98%
s
3
397.2
95%
99%
t
2.8
400
100%
100%
（3）储位策略
案例资料：
表3.4库房存储服装的品种与规格
项目
目前
预计
爱妮莎规格数（种）
6900
12000
多利亚码数
2400
7200
戴娜码数
3000
4800
合计
12300
24000
表3.5配送中心每月存储服装的品种与数量
项目
目前
预计
爱妮莎件数
420.0万
多利亚件数
80.4万
戴娜件数
21.6万
小计
522.0万
1000万
依据案例资料以及ABC库存管理法分析（见图3.1）：
1）退货区：
库房每天收到的退货很多，这些退货的服装仅仅是因为过季，产品质量没有问题，只需再次上架，次年可以再销。
因此，这些暂时滞销的货品使用较远的储位。
2）爱妮莎、多利亚、戴娜三大品牌的服饰依据其库存周转率的高低，选择离楼梯出口的远近；依据品牌服装每天存储的品种数量的多少，设计储存区域面积
3）质量大的商品储存在货架底层，品牌服饰内部周转率高的品项放在中间或偏下层，便于拣选作业。
（4）储位编码类型—地址式
储位编码可以提供电脑相应的记录位置以供识别；提供出货，进货等货品的位置依据，以便货品进出上架及查询，节省重复找寻货品的时间，提高效率；方便工作人员盘点，及时了解存储空间，以控制货品存量。
利用储区域中的现成参考单位（第几区、排、列、层等），按照其相应的
顺序进行编码.
（5）条形码电脑辅助存储作业
流程：
扫描货物条形码标签。
WMS系统提供建议储位，将货物送到存储位置，扫描品种条形码，输入数量，然后扫描储位条形码，WMS系统会指示储位是否正确。
优点：
消除了系统更新的实际库存滞后时间，消除了货物移动错误和识别错误的可能性。
2、拣选
（1）拣选作业区域规划—存储区与分拣区分离模式
针对凯蒂服饰零散出货，以箱存储，以件分拣，拆箱拣货的特点以及每天420箱的较大的拣货量，较高的出货频率，我们选择存储区与拣货区分离的模式。
商品入库后，根据WMS系统提供的储位信息保管在二层相应储位，拣选前先将客户订单汇总，在存储区将商品拣出，再根据各零售商订单分别拣选，放在零售商相应的货位上。
此模式适宜凯蒂服饰商品品种数量大，进出频率较高，而且以拆零作业出货的特点。
优点：
实施有效库存管理，减少拣选作业行走距离，优化作业功能。
（2）拣选作业基本方法（拣选策略）
①二层存储区拣选策略—批量拣选（播种式）
根据公司具体情况，每月应有43900箱，522万件服装的存储量，配送中心每天向127家零售商发货，而服装主要涉及三大品牌，存储量与出货量已给出，且根据订单分析，我们选用播种法拣选策略。
即将每种批量货单上的同种商品各自累加，拣选员在存储区按汇总后的订单按件取出相应的货物，集中放到主通道传送带上，配货员根据各零售商订单对传送带上货物进行分拣作业，使需求货物放在相应拣选货架上，按订单分拣完毕后，捆扎至装箱检验区。
优点：
先集中再分类，可以缩短捡取货物时的行走时间，增加单位时间拣选效率；同一品种商品批量拣选，节省人力物力，降低成本；主通道使用传送带减少工作人员行走距离，提高分拣速度和效率；拣货后可同时开始对各零售商的配送工作，有利于综合考虑车辆合理调配，合理使用和规划配送线路，从而实现配送的规模经济效益。
②越库管理暂存区拣选策略—订单别拣（摘果式）
越库管理暂存区存放的商品是畅销服装以及越季上市的新款服装，相对二层存储区而言，服装数量、品种较少。
宜采用灵活机动的订单别选方式即摘果法，进行拣选作业。
摘果法是按每个零售商订单需求拣选相应的商品，每个零售商的商品拣选完毕后，至装箱检验区，检验无误后，与二层拣选出的商品合并装箱，等待出货。
（3）批量拣选的订单分批方式—智能型分批
订单输入计算机，经计算机处理后，将拣选路径相似的订单分成一批集中处理，可以大大缩短拣货行走及搬运距离，进一步提高拣货效率。
四、配送中心投资回收期预算
1.当前方案实施前后物流总成本比较
当前业务量的物流总成本
单位：
（箱/元）核算期间：
（月）
方案实施前费用单价
方案实施后费用单价
数量
方案实施前
方案实施后
包装费
0.4
0.3
7400
2960
2220
运输费
0.4
0.4
7400
2960
2960
保管费
0.2
0.15
43900
8780
6585
装卸费
0.08
0.05
14600
1168
730
流通加工费
0.6
0.35
7400
4440
2590
物流管理费
0.4
0.2
43900
13170
8780
信息流通费
0.5
0.36
7560
3780
2721.6
合计
37238
26586.6
注：
各费用均属平均值
7200为目前每月入库箱数，7400为每月出库箱数，7560代表每月平均出入库数量，43900为配送中心每月平均的总存储箱数
数据分析：
方案实施前总费用合计37238元，方案实施后总费用合计26586.6元。
假定方案实施前后供货商支付的费用不变，则配送中心每月可以多赚取利润10651.4元。
2.五年后方案实施前后物流总成本比较
五年后业务量的物流总成本
单位：
（箱/元）核算期间：
（月）
方案实施前费用单价
方案实施后费用单价
数量
方案实施前
方案实施后
包装费
0.2
0.25
19000
3800
4750
运输费
0.4
0.4
19000
7600
7600
保管费
0.15
0.1
84000
12600
8400
装卸费
0.06
0.02
37000
2220
740
流通加工费
0.3
0.1
19000
5700
1900
物流管理费
0.3
0.15
84000
25200
12600
信息流通费
0.3
0.1
19800
5940
1980
合计
63060
37970
注：
18000为目前每月入库箱数，19000为每月出库箱数，19800代表每月平均出入库数量，84000为配送中心五年后每月平均的总存储箱数
3．投资回收期预算分析：
根据统计专家对未来服市场的发展分析，得出了未来几年服装物流行情的概率估计，如下：
发展态势良好的概率为20%，正常
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