2021年《企业战略管理》平时作业-华南理工大学网络教育学院.docx

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《企业战略管理》平时作业

（蓝海林等编著，科学出版社，第三版）

作业要求：

1.答案以上述版本课本内容为依据，不要抄袭网络答案，更不要相互抄袭作业。

2.提交作业将会被查重，抄袭的作业将不及格直至给零分。

3.作业直接在文本框粘贴提交，不要用WORD文件或RAR文件格式。

（一）简答题1．简述宏观环境分析的基本步骤。

答：

宏观环境分析步骤需要包括：

（1）政治因素；

（2）法律因素；（3）经济因素；（4）社会文化因素；（5）科学技术因素进行分析。

2.简述影响供应商讨价还价权力的主要因素。

答：

（1）要素供应方行业的集中化程度；

（2）要素替代品行业的发展状况；

（3）本行业是否是供方集团的主要客户；

（4）要素是否是该企业的主要投入资源；

（5）要素是否存在差别化或转移成本是否低；

（6）要素供应者是否采取“前向一体化”。

3.什么是企业战略承诺？

其核心内容是什么？

答：

企业战略承诺是指大规模的、不可逆转的投资决定。

其核心内容是：

战略承诺可以导致强势产业定位，并构筑实实在在的、阻止潜在竞争者进入的壁垒，以实现持久竞争优势。

战略承诺于持续竞争优势而言，既是充分的也是必要的。

如果没有这种承诺，就不会产生歧义间战略和绩效的持久差异性，也就不可能有持久竞争优势。

4.简述低成本定位战略企业如何建立成本优势。

答：

（1）通过低成本扩张方式调整产业结构；

（2）减少不合理的行政干预；

（3）周密细致的做好资本运营的决策工作稳步推进有效的并购等外延扩张措施;重视并购等外延扩张措施；

（4）资产动作中的文化融合并健全管理体制；

（5）妥善处理好重组企业的职工安置问题。

5.简述动态竞争的特点。

答：

动态竞争的特点包括竞争范围更加广泛，环境更难预测；竞争优势创造和削弱（消失）的过程越来越快，优势维持的时间越来越短；产业结构会因为宏观环境的变化而发生变化。

6.简述企业竞争互动中的关键成功因素。

答：

成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。

一个行业的成功关键因素是指那些影响行业内企业在市场上最大限度获利的关键因素。

企业要想在竞争中获胜，必须在成功关键因素上比竞争对手做得更好。

成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。

成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。

对于某个特定的产业来说。

在某-特定时候，极少有超过三四个成功关键因素。

甚至在这三四个成功关键因素之中，其中也有一两个占据较重要的地位。

随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。

7.简述相关行业多元化组合的管理模式特点。

答：

（1）强调构建和发挥经营上的整合效益。

（2）采用合作型事业部组织结构。

（3）经营权相对集权，针对纵向行业多元化行业组合，总部需要在生产计划、调度和内部转移价格的确定上集权；针对共享型行业多元化行业组合，总部需要在那些能够被实际共享的职能上集权。

（4）采用战略控制和行为控制。

（5）基于合作的考核和激励机制。

8.简述许可经营的概念及其主要优点。

答：

经营许可证是法律规定的某些行业必须经过许可，而由主管部门办理的许可经营的证明，如烟草专卖许可证、药品经营许可证、危险化学品经营许可证等。

许可经营的主要优点：

①能以较低的成本向对象国拓展市场；②标准化的营销特色，容易扩大品牌的影响力；③可以发挥被许可人的积极性，创造业绩；④政治风险比较小。

9.简述企业国际化优势产生的两种类型。

答：

企业国际化优势产生的两种类型：

（1）生产过程立足于国内，产品销往国际市场的企业；

（2）境外投资设厂，开发和利用国际资源，进行技术开发和产品生产，产品销往世界各地。

10.简述企业并购的动因。

答：

（1）增加市场所占的份额，带动所处行业的战略地位。

（2）促进以及实现企业在战略上得到发展，通过并购的方式可以快速的获得更为领先的发展技术，以及专业的资源，人才，管理及经营经验等。

（3）不断的拓展经营规模，从而促进了成本降低。

（4）通过收购的方式，可以快速跨进新晋行业。

进行多元化战略布局，实现分散投资降低风险。

（5）获取更多的劳动力，以及生产原料来提高企业在市场当中的竞争力。

（6）不仅可以增强企业知名度还能提高品牌的经营战略，可以赚取更多的利润。

（二）论述题

1.什么是全球区域事业部结构？

其具有哪些优缺点？

答：

事业部制组织结构亦称M型结构多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。

即按产品或全球多个地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。

优点：

总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部

内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

缺点：

公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。

甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。

2.以一家企业为例，说明该企业如何制定和实施独特性定位战略？

答：

例：

2008年，长城汽车总销量达到12.5万辆，由皮卡、轿车、SUV、MPV四大品类和迪尔、赛铃、赛酷、风骏、哈弗、精灵、炫丽、酷熊、嘉誉等8个品牌贡献。

这8个品牌中，除了迪尔在国内皮卡市场处于领先，其余都没有处于主导地位。

哈弗在SUV品类中的市场地位持续下滑，而且和领先对手的差距正在逐步拉大。

在全国8城市进行的消费者定量调研当中，对于提及长城汽车的第一印象，提及率最高的是SUV，达到57.11%，皮卡其次，提及率达到29.07%。

可见，在消费者心智当中，SUV认知度最高，轿车的认知度明显不足，与前两者相距甚远。

从市场上来看，SUV整车利润高于轿车，竞争弱于轿车，投入产出比更高；皮卡在主要一、二线城市受限行政策限制，市场容量增长十分有限；轿车竞争激烈，吉利、奇瑞、比亚迪等对手占据先发之利。

从品类发展的趋势上看，回归欧美市场SUV品类发展历程，我们发现初期以SUV为代表的多功能车型在乘用车中仅仅占据很小的比例，例如90年前美国的多功能车仅仅与轿车的比例约为5：

95；但金融危机前夕二者比例达到了50：

50；对比中国市场，SUV品类在乘用车中的比例仅为4%；从现有市场的角度看，SUV市场极其有限，但从品类发展的角度看，SUV前景广阔。

综合上述情况，长城汽车确立了“以品类优势打造品牌优势”的品类品牌发展战略，缩减了品牌数量，确定了哈弗SUV、腾翼轿车、风骏皮卡三大品类品牌，并确定哈弗SUV为发展重点。

长城汽车董事长魏建军在接受媒体采访时候，提出了“SUV突围”“打造全球领先的经济型SUV”的战略目标。

品类战略确定之后，企业在资源上进行了重新分配，汽车产品由于由于所需研发周期长，产品计划的确定尤为重要，长城重新确立了SUV为核心的产品研发计划，仅2010年投放市场的新产品就有哈弗M2、H5欧风版、H5智尊版等，一系列的新产品研发计划也随之确定。

聚焦带来了显著的效果，伴随SUV品类的快速发展，2010年哈弗SUV重新夺回中国市场SUV第一的位置，的39.73万辆销量中，哈弗SUV约占15万辆，同比增长109.5%，超过CRV等日韩品牌。

值得一提的是，跟国产同类车相比，哈弗的价格更高，平均每台车零售价均高出3000-5000元左右。