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h专题研究员工组织关系
专题研究
员工－组织关系研究1
20世纪60年代以前，组织行为学家们一直把研究重点放在对员工的激励上。
然而，个人和组织之间的关系是一种交换关系，这种关系通过双方的相互影响、讨价还价，最终建立起一种动态的心理平衡。
因此，如果我们的眼光只停留在激励这个单向的组织行为，而不考虑组织和员工双边的互动行为，我们是不可能懂得这种心理动力学的变化规律的。
于是，人们在60年代后开始涉足员工－组织关系的研究，80年代中期以后，这一研究日渐成为西方组织行为和人力资源管理领域的一个热门课题。
员工－组织关系（employee-organizationrelationship，下面简称E-O关系）也叫雇佣关系（employmentrelationship）。
巴纳德（Barnard,1938）和西蒙（Simon,1958）认为E-O关系是一种交换关系，即组织所期望员工带来的贡献与组织对员工的投资之间的交换关系。
E-O关系研究的兴起，也与近几十年来组织内雇佣关系的变化密切相关。
80年代中期以来，各种新技术的迅速发展，全球经济模式的转变，给组织发展带来了巨大的压力。
为了保持竞争，迎接挑战，企业在经营战略和运作模式上不得不作出重大的调整，如组织重组、裁员、缩减开支、应用新的管理手段等。
调整结果导致劳动力富余，使得组织内雇佣关系发生了改变：
雇佣双方尤其是员工原先形成的心理平衡被打破了，员工以忠诚、遵从和努力工作作为条件换来的工作稳定感已不存在。
在这种条件下，员工对组织失去了原有的忠诚和信任，他们不再像以前那样努力。
另一方面，为了使企业保持竞争力，组织又需要员工以更多的努力去工作，以更充沛的精力帮助企业去竞争、去创新、去发展。
因此，为了对组织的本质问题进行深入全面的了解，为了有效地调整和控制组织行为，使组织绩效最好、员工满意度最高，研究组织中的E-O关系不失为一条行之有效的途径。
理解和掌握E-O关系是几十年来组织行为学者们的研究目的。
E-O关系研究的理论基础是社会心理学中的交换关系理论。
迄今为止，对这种交换关系的研究主要从心理契约、组织承诺、组织公民行为等三个方面进行，并取得了丰富的成果。
本章的主要目的是对国内外在这三方面的研究现状进行简要介绍。
第一节心理契约概念、特点及分类2
雇佣，即工作与报酬之间的相互交换，已成为一种普遍存在的社会现象。
然而，这种相互交换对双方来说意味着什么，却是个人的主观体验，它受到个人经历和特点、雇佣关系的历史、以及社会背景的影响。
这些因素交织在一起，构成了E-O关系中不可或缺的一部分内容：
心理契约。
组织中的心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带，也是影响员工行为和态度的重要因素，它会影响到员工的工作绩效、工作满意度、对组织的情感投入以及员工的流动率。
一、心理契约概念的发展
心理契约（psychologicalcontract）本是社会心理学提出的概念，在20世纪60年代初被引入管理领域。
使用这一概念是为了强调在员工与组织的相互关系中，除了正式的雇佣契约所规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工行为的重要因素。
从心理契约研究的总体发展过程来看，大体可以划分为三个阶段：
第一阶段，概念引入阶段（20世纪60年代初－80年代末）
早在1960年，组织心理学家阿吉利斯（ChrisArgyris）在他的《理解组织行为》一书中，用心理契约来说明员工与组织之间的关系，这种关系表现为：
如果主管采取一种积极的领导方式，员工就会产生令人乐观的表现；如果主管保证和尊重员工的非正式文化规范（如让员工有自主权、确保员工有足够的工资、有稳定的工作等），员工就会有少的抱怨，而维持高的生产率。
虽然阿吉利斯用心理契约这一术语来描述这种关系，但他没有对这一术语加以界定。
1962年列维森（Levinson）等人认为心理契约是组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总合，其中一些期望（如工资）在意识上清楚些，而另一些期望在意识上则比较模糊，如长期晋升方面的期望等。
列维森本人也因为深化和发展了这一概念而有“心理契约”的鼻祖之称。
1973年科特（Kotter）将心理契约界定为存在于个人与组织之间的一份内隐协议，协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容。
1980年薛恩（Schein）对心理契约早期概念进行了总结，并把它定义为员工与组织之间每时每刻都存在的一系列不成文的期望，它包括两个水平：
个体水平，即员工个体对于相互责任的期望；组织水平，即组织对于相互责任的期望。
不过，在如何确定组织水平上的心理契约方面一直存在着争论，即到底什么人和什么事能代表组织水平的期望？
第二阶段，从员工角度定义心理契约（20世纪80年代末－1995年）
1989年，卢梭（Rousseau）等不同意把心理契约定位在组织层面上，认为组织不具有主体性，因而不会有统一的期望。
在此基础上，她提出了一个范围较窄的定义。
按她的观点，心理契约是员工个人以雇佣关系为背景，以许诺、信任和知觉为基础而形成的关于双方责任的各种信念。
她还认为，组织本身不会有心理契约的，它在心理契约中的作用是为知觉提供背景。
按照这种观点，对心理契约的定义便从两个层次（即个体和组织）的双边关系转到单一层次和单边关系的个体上。
这种建立在个体水平上的定义简单明确，强调员工对于组织责任和自己责任的认知。
同时由于狭义定义界限明确、易于操作，为实证研究带来了方便，因而被很多研究者所采用。
第三阶段，实证研究阶段（1994年之后）
随着研究的不断深入，尤其是狭义定义的引入使这一概念界定更为清晰化和可操作化，越来越多的研究者采用定量方法对心理契约进行探讨。
研究主要沿两条主线展开：
心理契约的内容构成和动态发展过程。
焦点集中在近年来全球竞争和组织变革的大背景下，心理契约内容上的巨大变化以及新型心理契约的特点。
另外，契约的违背也成为心理契约发展过程中的热点问题。
关于实证研究的成果下节内容将会详细介绍。
二、心理契约的特点
1、心理契约具有主观性的特点
心理契约的内容是交换双方对于相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。
由于交换方对相互关系有自己独特的体验和见解，因此，个体的心理契约可能与雇佣契约的内容不一致，也可能与其他人或第三方（如组织代理人）的理解和解释不一致。
2、心理契约具有动态性的特点
正式的雇佣契约一般是稳定的，很少改变。
但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。
任何有关组织工作方式变更，不论是物理性的还是社会性的，都对心理契约产生影响。
人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，在员工与组织的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。
3、心理契约与期望（expectation）之间存在差异
心理契约不仅有期望的性质，还包括对责任和义务的承诺与互惠。
它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的东西和应该得到的东西。
区分这两个概念具有实践意义，期望未实现时产生的主要是失望感，心理契约被违背时则产生更强烈的消极情感反应和后续行为，其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到不公正对待。
它促使个体重新评价自己与组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率均有不良影响。
三、心理契约的类型
心理契约的研究领域存在两个主要概念模型：
卢梭定义的“绩效要求/时间结构”模型和艾齐奥尼（A.Etzioni）引入的“组织权力/成员参与”匹配模型。
下面我对这两个模型进行介绍。
1、绩效要求/时间结构模型
曾经有人将心理契约定义在一个一维的“关系－交易”的连续集上。
这里所谓的关系是指一种包含着雇佣双方社会感情的开放式结构；交易是指一种高度关注经济因素的短期性结构。
持这种观点的人认为，在一个高绩效的团队中，组织和个人应该是一种介于两者之间的综合模式。
在此基础上，1995年卢梭发展了个人和组织之间的心理契约概念的二维模型（见表一）。
这个模型包括的两个维度是“绩效要求”和“时间结构”。
时间结构是描述雇佣关系持久性的维度；绩效要求维度指的是作为雇佣条件的绩效描述的清楚程度。
卢梭根据时间结构和绩效要求两个维度将心理契约划分为四种类型：
交易型（transactional）、关系型（relational）、过渡型（transitional）和平衡型（balanced）。
表6－1“绩效要求/时间结构”模型
绩效要求
时间结构
具体、明确
模糊、开放
短期的
交易型
过渡型/无保证型
长期的
平衡型
关系型
（1）交易型心理契约。
这是一种短期的、任务明确的、以经济交易为主的E-O关系，例如一些企业里的临时合同工。
这种交换关系存在两个主要特征：
―有限性。
员工只承担有限的责任，员工只需要根据组织所付的薪资水平完成工作任务，组织也只向员工承诺提供有限的雇佣期，很少甚至没有职业培训计划或别的职业发展计划。
―短期性。
员工没有义务长期留在组织中，仅仅承诺只为组织工作有限的时间，组织也只是在短期雇佣员工，没有任何关于未来发展的承诺。
（2）过渡型/无保证型心理契约。
这是一种短期的、任务不明确的E-O关系。
严格意义上说这种类型不属于心理契约的范畴。
一般出现在组织结构变更或过渡时期，容易形成冲突的雇佣关系。
对于过渡型交换关系，存在三个主要特征：
―不信任。
员工与组织之间互不信任，员工认为组织出于某种目的而发布不真实的信息，组织也可能阻止让某些重要信息传达给员工。
―不确定性。
雇佣双方在考虑对对方的承诺时是不确定的。
―破坏性。
员工认为他对组织的付出将得到越来越少的回报，同时组织会逐渐降低员工薪水和福利，降低工作条件的水准。
（3）平衡型心理契约。
这是一种动态的开放型的E-O关系，以组织的良好经济效益和员工良好的职业发展生涯为条件。
雇佣双方都高度关注对方的发展，组织对员工的奖赏以其绩效结果为依据。
例如高参与性工作团队中的成员与组织之间的交换关系。
对于平衡型的心理契约，同样存在三个主要特征：
―外部职业发展机会。
员工有义务提高符合外部市场要求的技能；组织将承诺提高员工在组织外部的长期雇佣能力，即就业竞争力。
―内部职业发展机会。
员工有义务提高对于目前雇佣工作岗位有价值的技能，组织将承诺给予员工在组织中的职业发展机会。
―动态绩效要求。
员工有义务出色完成工作，帮助组织建立和保持竞争力，达成不断变化的组织目标。
组织承诺给员工提供不断的学习机会，帮助员工实现高绩效的个人需求。
（4）关系型。
这是一种长期的开放式E-O关系，基于双方的信任和忠诚感，员工的奖赏与其绩效之间的关系比较松散，主要是因为员工是组织的一个有机组成部分，例如家族企业的成员。
对于关系型的心理契约，存在两个特征：
―稳定性。
员工感到有义务与组织共同生存与发展，愿意承担各种工作任务。
组织向员工承诺提供稳定的待遇和长期的雇佣条件。
―忠诚度。
员工有义务支持组织的各项目标的实现，表明对组织的忠诚感，承诺满足组织的需要和利益，作一个优秀的组织公民。
组织承诺满足员工及其家庭的各种福利和经济要求。
2、组织权力/成员参与匹配模型
组织学家艾齐奥尼（A．Etzioni）从寻找不同组织中有效心理契约建立的现实可能性出发，研究了组织中采用的权力类型与组织成员们对自己组织的心理参与类型间的匹配关系（见图6－1）。
图6－1“组织权力/成员参与”匹配模型
艾氏把组织中运用的权力分为三种类型；第一类是强制型，即采用暴力强迫成员们就范，监狱、教养所、战俘营、精神病院即属此类；用严格的惩罚、纪律和规章来约束成员的组织，也可属于这种类型。
第二类是实用型权力，是用物质性奖酬换取成员的贡献，维持经济性的交换关系，如各类工商企业。
第三类是规范型权力，即以组织的目标、宗旨、价值观来吸引和说服成员们自愿参加和留在其中，也包括靠领导人的个人品质、才干、魅力、专长、威望等来吸引成员，如以共同的信仰、思想为基础的宗教与学术团体等组织。
艾氏把成员的心理参与也划分为三类：
第一类是离心型，即与组织离心离德，稍松管束便怠工、破坏、逃亡；第二类是计较型，与组织间纯属买卖关系，按酬付劳，少一分钱也不干；第三类则是道德型，与组织的目标和宗旨高度认同，甘苦与共，不惜无尝奉献乃至牺牲。
这两种三类划分，构成九种权力－参与组合，但显然并非每种组合条件下都有建立现实有效心理契约的可行性。
组织若用强制型权力管理其成员，不能设想成员们会报以同心同德的道德性参与，甚至连计较型参与也不可能，因为强制型权力从未许诺过付酬；惟一可行的是以离心型参与回报其组织。
同理可推断，实用性权力必引来计较型参与；只有规范型权力才会获得道德型参与的回报。
这样，具有可行的心理契约的组织，就是沿框图中左上至右下对角钱的三种组合了，一定的权力换回一定的参与。
可见，组织与成员、领导与下级这两对矛盾中的主导方面在组织与上级。
下级表现不佳，不应责怪下级，而应从领导上找原因，领导的责任不容推卸。
有趣的是，权力类型的选择，依据的是组织对其成员的本性的看法和假设；选择了一定类型的权力，便会引来成员们对应类型的心理参与。
于是形成了这样一条因果链：
对成员本性的估计→选择和使用相应类型的权力→引来成员对应类型的态度（即心理参与）。
你认为“人之初，性本懒惰”，职工们不受强制就不会干活，于是就选用高压手段去管制他们；他们就敷衍勉强，对你虚与委蛇。
你认为“工人们就是要钱”，于是选用高额奖金去诱激他们；他们果然表现得就是辎殊必较，欲壑难填。
你相信工人们是有觉悟的，能接受大道理的，就用为祖国的现代化大业作贡献的道理去说服他们，并以身教来加强言教；于是工人们真的也就不再计较，不但努力工作，还积极献计献策。
这推理是符合逻辑的。
第二节心理契约的实证研究1
心理契约最初被看作是员工和组织之间的一种社会契约（阿吉利斯,1960），60年代对心理契约的研究主要采用员工访谈法对契约的内容进行描述。
在沉寂了20多年后，由于卢梭（1989）引入了心理契约狭义定义，新一代的心理契约研究者们对定量研究予以更多重视。
研究主要沿两条主线展开：
心理契约的内容构成，心理契约的动态发展过程。
一、心理契约的内容构成
这方面的研究主要考察心理契约包括的具体内容和结构，以及各内容之间的相互关系。
1994年，罗宾斯（Robinson）、卢梭等对心理契约的内容进行了研究。
他们将访谈基础上概括出的员工认为“组织的责任”的25个项目进行聚类分析，得到7个项目：
丰富化的工作、公平的工资、成长机会、晋升、充分的工具和资源、支持性的工作环境、有吸引力的福利。
利用因素分析也证明了7个因素的存在。
他们将员工认为“员工的责任”进行聚类分析得到8个项目：
忠诚、加班工作、自愿去做那些非要求的任务、接受工作调动的要求、拒绝为竞争对手提供支持、保护组织的私有信息、离职前提前通报、在组织中至少工作两年时间。
罗宾斯等人指出组织中的心理契约包括两种主要成分：
交易型（transactional）成分和关系型（relational）成分。
不同心理契约之间的差异主要基于两种成分所占比例的不同。
交易型成分更多关注具体的、短期的和经济型的交互关系（如组织因为员工提供的服务而支付报酬）。
它的特点是：
具体的经济条件（如工资水平）是主要诱因；在工作中个人卷入水平有限（如在工作中用时较短，低情感投资）；主要运用已有技能（不开发新技能）；契约内容清楚明确。
关系型成分更多关注广泛的、长期的、社会情感型的交互关系（如风险、信任等），它的特点是：
在经济方面交互作用的同时，还有情感投入（如个人支持，家庭关注）；影响到全方位的个人关系（如个人的成长和开发，以及员工的家庭生活）；契约内容是动态而灵活的，更多隐含的和主观上的理解。
研究表明，交易型取向的心理契约相比关系型取向的心理契约，员工对组织的信任度更低，对组织变革更加抵制。
另外，不少研究者探讨了近年来在全球竞争和组织变革的大背景下，心理契约在内容上发生的巨大变化（表6－3概括了这些研究成果）。
过去在心理契约中非常重要的内容，正在逐渐消失或占据次要地位。
同时，一些新的内容，如对灵活性、公平性、变革创新、不断尝试的要求，在心理契约中占据的权重越来越大。
表6－2心理契约内容构成的变化
特点
过去构成
当前构成
关注的焦点
工作安全性、连续性、对组织忠诚
相互交换的可能性、未来雇佣的可能性
形式
结构化的、可预测的、稳定的
无固定结构的、灵活的、可以广泛协商的
建构基础
传统、公平性、社会评判
市场导向、能力与技能、附加价值（增值）的可能性
雇主职责
工作连续、工作安全、培训、职业发展前景
对于附加价值（addedvalue）的公正奖励
雇员职责
忠诚、全勤、服从权威、令人满意的工作绩效
创业精神、技术革新、锐意变革、不断尝试、优异的工作绩效
契约关系
正规化、大多数通过工会和中介代理机构
认为双方服务的交换（内部及外部）是个人责任
职业生涯管理
组织职责、通过人事部门的输入来规划和促进职业生涯的内螺旋发展
个人职责、通过个人的再培训和再学习而形成职业生涯的外螺旋发展
二、心理契约的动态发展过程
这方面的研究主要考察心理契约的形成、改变和违背的过程以及影响因素。
1996年弗雷兹（Freese）和肖克（Schalk）在研究基础上提出，正常情境中员工对于组织为他们提供的内容的认知与员工认为自己为组织提供的内容是平衡的，在此范围内可能有一些波动但能被双方接受，不需要修改心理契约中内容（即平衡型）。
当员工感觉到组织（或员工）提供的内容超出了被认可的范畴（正向或负向），则会出现两种可能性：
或者重新修订心理契约（修改型），形成内容与过去有所不同的新契约；或者终止已有心理契约（遗弃型）。
1998年托马斯（Thomas）和安德森（Anderson）考察了入伍英国部队的新兵在组织社会化过程中，心理契约内容上的变化。
发现总体上“新来者”的心理契约越来越接近老兵的社会规范，变化的内容尤其在前八周时间里最为显著。
在社会化过程中，“社会信息的获取”是重要的影响因素。
因此，组织在这个时候与新成员进行充分沟通和交流，对于理解相互责任和建立相互关系十分关键。
1、心理契约违背的形成过程
在这个领域中，心理契约的违背（psychologicalcontractviolation）尤其成为研究的热点。
其原因在于为了适应当前激烈竞争和不断变化的外界环境，大多数组织不得不改变已有的管理模式、人员结构以及雇佣关系，这些变化增加了原有心理契约被违背的可能性。
另外，变动的环境也增加了员工对组织产生误解的可能性，既使客观上没有出现心理契约的违背，也可能主观上认为这种情况出现了。
罗宾斯、罗梭（1994）的纵向研究考察了一些毕业生的第一次工作经历和与之相伴的心理契约的发展情况。
发现两年之内，半数以上的员工（55％）报告说他们心理契约中的一项或多项内容被违背。
研究表明，关系型取向的心理契约被违背后，契约中的交易型成分加强，关系型成分减弱。
员工对组织的情感投入减少，更多关注于经济利益方面。
1996年哈雷特（Herriot）等人的研究也指出，交易型契约的违背导致明确的谈判、对自己投资的调整或终止工作。
当关系型契约被违背时，情绪扮演着重要的角色（失望和不信任感），同时契约中的交易型成分增加。
另外，由于心理契约被违背，员工对二者的相互关系重新评估后，倾向于认为组织应给他们的回报更多，而他们应给组织的贡献更少。
不过，也有研究结果表明，心理契约的违背通常是不可避免的，而且未必产生消极的不良反应。
莫里森（Morrison）和罗宾斯（1997）指出，由于契约违背的界定上存在一定的分歧，因此造成一些研究结果的不一致。
他们强调应将心理契约的违背与契约未履行（psychologicalcontractbreach）的感知两个概念区分开来。
契约未履行的感知指的是，个体对于组织未能完成其在心理契约中应承担的责任的认知评价。
心理契约的违背指的是，个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生一种情绪体验，其核心是愤怒情绪，个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待。
图6－1提供的模型表明心理契约的违背的形成过程。
解释过程
比较过程
显著性
警觉性
违背的情绪体验
感知到契约未履行
感知到契约和结果不一致
理解歧义
无力兑现
有意违约
图6－2心理契约的违背的形成过程
2、心理契约失信的行为反应
因为心理契约是建立在雇佣双方信任的基础上的，心理契约违反会导致较低的组织承诺和较少的组织公民行为。
当员工察觉到心理契约失信时，有四种可能的行为反应模式，它们分别体现在两个维度上：
积极的－消极的、建设性－破坏性（如表6－3所示）。
表6－3心理契约失信的行为反应模型
消极的
积极的
建设性
沉默（loyalty）
表达（voice）
破坏性
退出（exit）
忽视（neglect）
（1）表达的反应模式。
通过表达和沟通可以降低双方的失落感，消除双方理解上的误差，重新建立彼此的信任关系。
这是一种积极的、建设性的努力，可以改变或补偿双方对立的局面。
（2）忽视的反应模式。
这是一种积极的、破坏性的反应结果，往往出现在沟通渠道不畅通或者长期存在突出矛盾的组织中。
这时个人可能会无视组织利益的损害，甚至会采取一些破坏性的过激行为。
（3）沉默的反应模式。
员工有时只能忍受不公正的组织环境，并且寄希望于组织自身的改善。
作为一种消极的、建设性的反应模式，往往存在于长期或永久的雇佣关系中。
（4）退出的反应模式。
这常常是处于心理契约失信的最后手段，即雇佣关系的终止。
其中既包括员工主动终止与不值得信任和不可靠的组织的关系，又指组织因员工工作绩效不能满足要求而解雇员工的行为。
当员工感知到他们与组织的心理契约被违反时，常常产生不公平感。
结果他们往往按照他们自认为公平的方式来降低对组织的付出。
从这个意义上讲，员工对心理契约失信的知觉感受很大程度上影响其行为的反应方式。
另外，还有研究者对心理契约的违背与后续行为之间关系的中介变量进行了探讨。
罗宾斯1996年的纵向研究表明员工对组织的信任度会影响到员工对契约违背的认知、解释以及后续行为。
高信任感的个体更不容易觉察到契约被违背（警觉性低），对契约违背的解释更多寻求外界环境因素，对于接下来的工作绩效、组织公民行为的负向影响也较弱。
2000年特尔利（Turnley）和菲尔德曼（Feldman）也对心理契约的违背与员工行为的关系进行了考察，指出另两项因素（未实现的期望、工作满意度）是影响二者相互关系的中介变量。
第三节员工的组织承诺感1
20世纪60年代以来，西方织行为学界开始了组织承诺（organizationalcommitment，国内也有人译为组织归属感）的研究，近20年来此研究变得越来越热门。
组织承诺之所以引起人们的极大关注，与它对离职率和缺勤率具有较好的预测能力有关。
在目前发达经济国家中，一个显著的特征是员工的离职率很高。
劳动力的流动对于劳动者个人和对于整个国家经济来说都是不可缺少的，但离职率过高，企业不得不花大量的时间、精力和金钱进行员工的招聘、选拔、培训等工作。
同时，员工离职也带来技术流失和商业秘密流失的问题，因此离职就成为理论和实践都非常重视的问题。
当前，我国正处于从计划经济向市场经济转轨的过程中，这种转轨不仅给企业带来深刻的革命，也给各种组织带来巨大的冲击。
尤其是国有大中型企业，不仅受到同行业的竞争，更受到国外企业、民营企业在市场、人才等方面的竞争，面临着生存与发展的严峻挑战。
在这种形势下，各种改革措施纷纷出台。
这些改革措施必然会引起组织员工在心理上和行为上的反应，引起员工对组织态度上的变化。
员工是否还以主人翁的态度来对待组织、热爱组织、忠于组织、与组织共命运？
这是当前改革中十分值得重视的问题，也是关系到组织能否生存下去并获得发展的关键。
通过对员工心理承诺特点的研究将有助于管理层预测
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