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激励理论案例分析
关于激励理论案例的分析报告①②
1、案例简介
蒋云飞，是一位有着高学历、各方面综合素质都比较好的营销人才。
在一家企业的人才招聘活动中，，通过层层筛选进入了该企业行政管理层。
经过了一段企业环境、工作条件等摸索时间，形成了一定的工作能力。
对企业的产品以及该产品在市场上的销售现状了如指掌，同时对整个行业未来发展走向和预测也具有一定的认识和判断，但这种良好的职业素养和敏捷细致的能力潜质并没有在日常的工作中很好的发挥出来，在他所主持的工作也是只是为了应付上一级领导交给的任务，经过仔细的摸底和了解，才知道当初企业在招聘他进来时，许下了很多的承诺，但当他本人经过一定努力完成了企业交给他的硬性指标之后，兑现承诺时由于企业当时的能力条件和现状根本无法完全做到，因此不是大打折扣就是延后拖着不办，大大打击了他个人的积极性。
要不是因为还没有找到更合适的单位的原因，恐怕他本人早已经离开了这家企业。
2、案例分析
现象
该企业在员工与企业的关系上存在明显的信用危机。
一方面对企业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清，另一方面对企业管理经营型人才的需求分析不具体
问题
在企业的人才招聘活动中，有相当一些学历较高、各方面综合素质都比较好的人才，通过层层筛选选好不容易进入了企业之后，却没有表现应有的能力。
对此企业深感，明明是经过千挑万选的优秀人才，但为什么却没有发挥出应有的作用为企业所有其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的确定没有一个统一、明确的概念。
原因
在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。
造成这些问题的主要原因是：
1.对企业现阶段营销人力资源的全面需求分析不足
大多数企业都会犯这样的低级错误，招徕一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有
相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。
例如上例，产生该员工水平过高的后果：
工作麻痹大意、高劳动力成本——生产率下降；待遇低、没有施展才能及成长机会——满意度下降。
2.对企业管理经营型人才的需求分析不具体
由于企业目前可提供的资源有限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是营销人员）的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析来作为依据。
①完稿日期2006年12月12日
②本文由个人完成，选取编写案例，并通过个人就有关资料的博采众长的基础上撰写的案例分析报告
所用理论
双因素理论（two-factortheory）[有时也称激励—保健理论（motivation-hygienetheory）]由心理学家弗雷德里克•赫茨泊格提出。
他相信，个人与其工作的关系是一种基本关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。
赫茨泊格调查了这样一个问题：
“人们想从工作中得到什么”。
他让人们详细描述自己感到工作中特别好和特别差的情境，然后对调查结果进行分类归档，并制成图。
根据赫茨泊格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且截然不同。
因此，管理者若努力在工作中消除不满意因素，则只能给工作场所带来和平，却未必具有动机作用。
这些因素只能具有安抚员工，却不能激励他们。
赫茨泊格把管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素（hygienefactiors）。
当这些因素充分时，员工便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。
赫茨泊格提出，要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结果的因素，如晋升机会、个人成长机会、认可、责任和成就。
人们发现这些因素具有内在奖赏性。
3.启示及建议
启示
企业家如何才能留住营销人才
营销是企业的生命线，是企业永恒的主题，任何企业都离不开营销。
营销员是产品和消费者的桥梁，没有一流的营销员就没有一流的企业。
所以，使得企业充分认识到营销人员人才是企业战略发展的一个部分具有现实意义。
许多企业的组织设计和结构，存在岗位的职责、职能认识不清，不但导致了效率下降，还挫伤了营销人员的积极性，致使人才外流危机，值得企业重视。
除了以利益驱动作为调节杠杆外，事实上，在企业效益不好的时候，更应该建立和员工之间的信任感，对于员工的绩效给予进一步的认同感。
多数以销售为导向的企业，在人员激励方面主要以下形式：
制定销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。
因此，这样的激励手段都显得生硬有余、亲情不足。
事实上，大多数中小企业与营销人员之间在关系结构的问题上，也缺乏足够的重视，特别是对大多数营销人员的生活、工作、住房及家属等问题上，更是关心不足，缺少沟通。
如果企业能够与员工建立透明、公正、信任的隶属关系，包括兑现在引进人才的过程中的承诺，科学地进行绩效考核，满足人才在认可感、尊重感、成就感等心理需要，这些权变的措施或许比每年多发几千元奖金更能得到营销人员的心。
营销人员难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观普遍缺乏认同感，在“打工者”与“主人翁”之间摇摆不定。
这些问题是真正形成对营销人员管理的“激励障碍”。
建议
凡事都需要谋，用谋必求制胜，制胜必用奇招，奇招就是兵家突破常法，打破思维常规，以高度的理解力和洞察力，敏锐地从习惯思维中捕捉空白点，并逆着人们习惯的思维方向，从相反中求相成。
管理者应该突破传统模式意义上的经营利益（分红，参股等）、物质利益（节庆购物券、差旅津贴等），尽可能地应用权变的组织行为学模式，设计具有激励作用的工作，增加一种使得员工对于自己在企业内工作满意度的途径；适度授权，使得员工在受到管理者鼓励参与工作决策过程当中，进一步感性化管理者与员工之间的上下等级链；帮助员工平衡工作与生活的冲突，使得员工与企业有“风雨同舟、甘苦与共”的感觉，进一步激发其被企业的认同感。
硅谷高科技员工的激励
一些人认为，典型的加利福尼亚人与世界上别的地方的人有所不同。
尽管这是人们的某种成见，但是至少有一部分加州人确实与众不同。
这部分人在硅谷工作，就职于那些推动科技与信息发展前沿的高科技公司。
以他们当中的一员凯西小姐为例，她典型的一天是这样度过的：
白天工作12个小时后，晚上9点锻炼身体，然后接着工作。
这就是她一贯的作息安排，每周6天，并一直能坚持好几个月。
凯西是娱乐产品部的项目经理，主管电脑游戏光盘的制作。
她一般每周工作一百个小时左右。
和她在硅谷的那些同事们一样，她并不需要遵守严格的时间规定，而只是在自己想工作的时候才工作，只不过她大多数时候都想工作而已。
什么可以激励人们过这样一种生活呢在硅谷，很多特殊的机会层出不穷，这就为某些人提供了强大的激励机制。
在这里，一种普遍的激励因素是金钱。
在今天，硅谷有1／3以上的高科技公司给员工以股权，而对非高科技公司，这一比例不到1112。
因此，在这一行业中，短时间内暴富是完全可能的。
而且即使有人赇不到钱，他能得到的基本补偿金也非常诱人。
例如，硅谷的软件、半导体工人每年平均可以得到7万美元的补偿金，而美国普通工人平均每年只能得到万美元。
对于这个行业的人来说，对所从事工作的热爱是另一个重要的激励因素。
虽说钱很重要，但很多人承认，如果只是为钱，他们是不会像现在这么努力的。
事实上，很多人都认为自己的工作可以与音乐家的工作相媲美，因为工作给了他们发自内心的快乐，工作本身就是最吸引他们的地方。
第三个激励因素是，在硅谷的工作有很高的显示度，容易为人所认可。
相对于其他行业的人来说，他们有更多的机会在顾客中闻名。
比如说，娱乐产品部发行了凯西监制的游戏光盘。
成千上万的顾客会来买种光盘，并在他们的电脑上使用。
她的名字就会出现在制作人员的名单中，就像电影制片人的名字出现在影院中一样。
来自同行的压力和认同也是非常重要的激励因素。
这个行业中的人工作时间都很长，这也成了整个行业通行的一种“标准”。
人们去上班时就知道自己必定要工作很长时间，这是既定的事实。
他们这么做是因为每个人都这样，不这么做的人就会遭到同行的讥讽。
最后一个激励因素是这些工作所提供的自主性。
事实上，现在流行的很多管理方式，比如说授权，就诞生于硅谷。
诸如惠普和苹果－类的公司已经摈弃了传统组织机构中指令控制式的管理。
公司从不对员工的工作时间安排、工作进度以及服装规范等方面加以规定。
相反，员工可以来去自由，可以带宠物上班，也可以在家工作。
简而言之，他们可以自主选择在何时、何地以及以什么方式开展工作。
对于今天的很多员工来说，这种弹性是非常有吸引力的。
问题：
1．如何用马斯洛的激励理论来解释硅谷员工的行为？
2．如何用赫茨伯格的双因素理论对员工的行为加以解释？
3．对于成就、归属和权力的需要是否对这些员工有激励作用
沃尔玛在激励员工方面遇到问题
世界上最大的零售商沃尔玛公司，目前正面临着如何激励员工的问题。
多年来，这家公司都使用一种相对宽松和直接的方式来激励员工，以保持他们的忠诚度。
公司主要是通过给员工股权来激励他们，而员工的正常薪水并不高。
为了说明沃尔玛公司历史上股权激励制度曾经起过的作用，我们来举个例子。
比如，一名员工在1970年公司股票上市时，用1650美元买了100股，到1993年时，他拥有股票的价值就是350万美元。
20世纪70年代后期到80年代这段时间里，沃尔码的股票每年都上涨不少。
公司通过利润分享计划建立了养老基金，基金中大部分的钱投资于购买公司的股票。
这样，养老基金也会随着公司股票价格上涨而很大的激励，对公司非常忠诚。
山姆·沃尔顿是公司的创立者，他本人也促使了这种忠诚度和工作动机的形成。
他平易近人的处事方式和公司的良好运作，使公司拥有了零售业界最忠诚最积极献身的员工。
公司一直被员工和业界认为具有非常优越的工作环境。
然而到了90年代，情况开始发生变化。
首先，虽然公司仍然利润相当高，但公司的发展减缓，收入和利润已经没有太大的增长，从而导致了沃尔码股票价格的下跌。
1993年，公司股票每股的价格是30多美元，到1995年底，就只有20美元左右了。
股票的下跌大大削减了养老基金和员工的个人股票价值。
结果，公司长期拥有的员工忠诚度开始下降，工作动机开始减弱。
1992年山姆·沃尔顿去世以后，公司文化也开始发生一些微妙的变化，这使问题更加严重。
公司新的管理层试图保持原有的经营方式以及与员工之间的关系，但不少主管人员缺乏领导魅力，也不能坚持山姆·沃尔顿过去倡导的与员工个人接触的管理方式。
另外，新来的员工当然不可能有机会见到公司的创立者山姆·沃尔顿本人，因而也无法从老一辈公司领导那里受到教育和感染。
除了忠诚度和工作动机方面的问题以外，沃尔玛还面临因经济危机引发的其他问题。
比如说，在避免工会组织不利于公司的集会方面，以前沃尔玛做得很好。
但现在由于对养老金和其他激励越来越不满，工会组织各种集会并取得胜利的机会越来越多。
自1991年至1993年，整个公司只出现过三次工人集会，而1994年一年就出现过四次。
等待着沃尔玛的将是什么呢每个人都在猜测。
虽然沃尔玛作为一个雇主的形象受到了负面的影响，但大多数专家从一个雇员的角度来看，仍然认为它是该行业最好的公司之一。
而且，公司现在还是在赢利，管理层也坚信股票价格会再次上升。
因此，他们相信员工还是会对公司满意的，也会为公司继续做贡献。
但也有人认为，出现的问题对公司已经造成损害，活尔玛将不会再度拥有它曾代表过的优越工作环境的形象。
问题：
1．用什么激励理论能最恰当地解释沃尔玛发生的问题？
2．如果在当前的困难情况下，由你来管理沃尔玛，你将如何来激励员工？
3．对一个组织来说，提供太多的奖励和正强化可能吗如果可能的话，它会对组织产生什么样的影响第六章态度、价值观与管理案例
称王天下发表于：
2008-3-139:
48:
40
案例2?
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青田乳胶制品厂
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青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名，固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。
该厂趁所在南方沿海城市，开放早，有吸引力的优势，在80年代初，亟力网罗人才，吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达18人，其中高工4名。
不过他们虽确有专长，但与本厂业务领域并不一定十分对口，有的专长是生胶汁处理，有的专业是新型橡胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。
不过四位高工这种声势，总令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。
为加强此厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持勉励放手大干。
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此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，但调整后总有些毛病，不够理想，加之或因竞争剧烈，或因需求季节性，或因信息欠灵，赶不上时尚，效益不高。
陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。
经过调查，陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求极大，而国内尚颇罕见，但预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。
经了解，英国一公司有它的专用生产线供应，且号称“80年代世界前沿水平，全电脑控制”。
陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。
经与该英商短期接触，便于1987年11月，以120万美元的高价达成购买协议。
英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生产。
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不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元贷款，直到1990年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。
陈厂长精心挑先了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。
另选了设备工程师姜适为辅。
姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精，只是外语不行。
厂方当年在把他全家从内地调来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房，他对厂领导十分感激。
陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。
他工作欠主动，但英语好。
另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风踏实，英语还可以，便接受了他的请求。
调试组正式组成。
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然而调试工作一开始便不顺利，许多重要部件远低于设计性能，如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度，卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能运作，等等，不胜枚举，缺陷部位多达17处。
我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。
两专家使出浑身解数，也一愁莫展。
眼看四个月限期将至，英方老板带上另一专家亲来支援。
又经月余努力，未见起色。
英老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，否则便将破产云云。
我方据合同力争，英方提出再补交10万美元，然后“共同努力，以求完善。
”我方一再据理交涉，英方死皮赖脸，摊手耸肩，强行撤离。
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厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。
在征询原调试组组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，而这是英方无法推卸的责任。
他请求派他去英国打官司，保证胜诉。
陈厂长认为：
“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费用高昂，拖延时日，难以承受，而设备闲置，吃亏仍是我方，所以还是靠自己好。
还是你来主持攻关组吧。
”黄工却以身体、精力不济推辞。
可是姜工主动请战，他说：
“跟‘鬼佬’们干了几个月，已经看出他们也只有那两下子，还瞧不起我们，对我们的建议不屑一顾，自己倒撒一堆烂污溜了。
我们就自己干！
就不信不如他们。
我敢立个军令状！
”陈厂长问他要谁配合搭档，并说黄工退缩了。
姜工说：
“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研，两人心齐，又灵活。
”陈厂长点头了。
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连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了啃个面包，渴了喝口矿泉水。
六周下来，居然进展显着，许多难点都有不少突破，总产品合格率提高到60%，虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。
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班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余组员各发500元，以资鼓励。
陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。
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果然，很快就听到许多怪话：
“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就发那么多钱难道我们没干活！
”“没让我去，要不比他俩会干得好！
”“不是并没有达到要求吗干啥还给奖”甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。
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陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。
姜工先说：
“厂长，听见了吧我不是为几个奖金去干的，是不服那几个‘鬼佬’，也不愿看见这么贵的机器闲着。
可哥儿们苦干了一场，还得受这么多气。
不是不能再改进，可如今谁还愿再干。
”小汪没多话，只说了声：
“真没意思，还不如调走好。
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思考题：
1、本案例涉及到激励中的哪些问题？
2、如果你是陈厂长，你会怎样做？
【案例分析】
本案例主要涉及到激励理论当中的公平理论。
首先让我们来回顾一下公平理论的有关内容：
公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。
它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。
亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面：
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①公平是激励的动力。
公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。
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这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。
他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。
他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。
如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。
比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。
低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。
因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。
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②公平理论的模式（即方程式）:
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Qp/Ip=Qo/Io?
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式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。
Ip代表一个人对他所做投入的感觉。
Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。
Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。
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③不公平的心理行为。
当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。
个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：
通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。
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公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观和价值观的改变才能够起作用。
根据公平理论，公平与公平感是两类不同内涵的概念。
其中公平（或不公平）属于一种客观现象，可以运用许多公认的准则、法规来进行严格的判断；而公平感（或不公平感）属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。
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从本案例来看，作为陈厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满，分清员工的不公平感到底是主观不公平感还是客观不公平感。
所谓主观不公平感是指由于个人的判断产生的不公平感，也就是说，事情是公平合理的，个人却认为它们不合理。
产生主观不公平感的原因可能是员工自身素质不高所致，往往过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩与贡献，也有可能是员工的知觉误差而产生错误判断，选择了不适当的参照系数或不适当的比较内容等；所谓客观不公平感是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感，例如劳动定额不合理、工种任务不均匀、承包基数不科学或领作风不正等都可以引起客观不公平感。
而本案例中，一些员工的不满完全是主观不公平感引起的，这些抱怨都是感情用事、缺乏理性和根据的，严重地挫伤作出了贡献的员工的积极性，对于这样的员工决不能纵容。
基于以上的观点，陈厂长应该一方面对作出贡献的员工要进行积极的肯定，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据、科学和有说服力，另一方面，对有不满情绪的员工要加强必要的思想教育，引导他们进行全面客观的比较，正确看待他人，正确对待自己，创造一个公平、民主的组织气氛，使员工始终保持高涨的工作热情。
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