CKO角色.docx
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CKO角色
CKO角色
当知识在企业资源中扮演的角色逐渐加重，一些有远见的企业主管（CEO）就开始思考应如何有效发展企业的知识资产。
由于知识在企业中散布于每一个成员身上以及单位部门之中，组织中并没有一个功能部门足以承担知识取得、流通、整合、发展、创新的任务，甚至组织也无人清楚到底有多少知识的存量，以及何谓未来知识发展的方向与策略。
因此这些有远见的企业主管就认为有必要指派一位资深的高层主管来研究、规划、推动有关发展知识资产的工作，并委以知识主管这样的职称。
知识主管是英文ChiefKnowledgeOfficer的汉译，简称CKO，有人也译作企业知识执行长、首席知识官员、知识总监或智力资本主管等。
是指在一个公司或企业内部专门负责知识管理的行政官员，
知识主管是近年随着知识管理的发展而在企业内部出现的一个新的高级职位，专门负责公司的知识开发、利用和管理工作。
知识主管职位的设立，就是为了有效地在浩瀚的信息中捕捉到真正有用的信息，更好地发挥员工的技术专长和提高员工的科技素质，研究如何增加企业的知识积累、知识更新、知识创新，而且还要善于从外部识别和选取知识，把最合适的知识用在最合适的地方。
知识主管的主要任务是将公司的知识变成公司的效益。
在一个企业里，诸如劳动力、资金等关键的企业资源都有专门的人甚至是专门的组织机构对其进行管理，只有这样才能实现企业的良性运作。
经济时代使知识成为企业的重要资源，因此就像组织设置人力资源主管、财务主管一样，有远见的企业也开始设置知识主管，以实现知识资源的有效管理。
正如美国教授达文波特（T.H.Davenport）在他的《知识管理的若干原则》一文中所谈到的：
“在公司内的某个群体对知识管理工作负起明确的责任之前，知识不可能得到良好管理。
”从未来的意义上讲，企业的知识主管将比行政主管或财务主管的地位还重要，现在知识主管正在成为企业的热门头衔。
正如比尔·盖茨所精辟地指出的，对知识管理反应最敏锐的是咨询公司、软件公司等一直赖知识而生存的企业。
目前，在国外很多的著名咨询公司中，已经具有了相当于“知识主管”的组织职能。
例如，麦肯锡公司、安达信咨询公司、安永会计师事务所和普华会计事务所全都拥有知识主管。
巴克曼实验室公司为其“信息系统”部门重新确定方向，使该部门成为知识管理者，并称之为知识传递部。
惠普公司在产品程序部和电脑系统销售部内分别建立了知识管理小组。
国外的这种发展趋势使我们看到，设立“知识主管”，对企业的知识实现专人、专门化的管理，是企业适应知识经济时代发展的一个新举措。
对于这种管理上的新思想、新方法，国内的企业应该积极地进行借鉴。
1知识主管的角色
美国著名知识管理专家TomDaveport认为，由于CKO还是一个不太为人熟悉的概念，其角色是比较复杂的，他列出了这一职位的四个可能方面：
1、CKO必须是组织知识和学习的鼓动者或传道者。
这里的知识是指组织所知道或能够知道的具有附加价值的信息，它包括员工的技能和经验、图书馆和文件柜中的文献、与其他能够产生知识的企业和个体的联系以及计算机数据库中的资料。
由于知识在企业战略中的重要地位，所以需要对与知识相关的组织文化和个体行为进行长期的变革；
2、CKO是组织知识基础设施的设计者、实施者和监督者，组织知识基础设施包括组织的图书馆、知识库、人力资源（HR）、计算机知识网络、研究中心和学术联系；
3、CKO将是外部信息和知识提供者之间的主要联络员。
这是许多企业的一项主要开支，因此需要有效的管理。
CKO对企业内业已存在的知识创建和使用过程（如产品开发）提供关键性的输入；
4、CKO在企业知识结构的设计和实施中发挥领导的角色。
有些知识主管从自身实践的角度，对知识主管的角色进行了探讨。
如JohnPeetz从1995年起就担任纽约Ernst&YoungLLP的知识主管，他认为知识主管的一个主要角色就是影响者。
他说，“他们是一些能够与人友好相处的人，能够忍受模棱两可的人，能够通过说服影响他人的人。
”Peetz强调说，即使像他这样拥有广泛的资源，他也无权决定其他部门如何去做，他是依靠自己的交流技能来说服那些比较勉强的员工和主管的。
还有的知识主管认为知识主管就像是一名讲故事的人（storyteller）。
作为一名讲故事的人，知识主管要跨越时间和空间界限在人员、流程和实践中建立连接，在当今劳动力相当分散和流动的情况下，这是非常关键的一项功能。
捕捉集体记忆或组织故事并迅速分享他们的能力和机会从来没有如此广泛可得和如此容易做到。
这就是说知识主管的角色有点像传道者，用更专业的话来说，知识领导的角色就是教会其他人如何使用知识管理实践和技术最好地分享他们的成功故事。
还有一些专家从知识主管的动机出发分析了知识主管的角色。
作为EgonZehnder国际公司知识主管的JoelM.Koblentz，将知识主管的角色形象地描述幻想家和桥梁。
他认为，最适合成为CKO的人的驱动力是要改变组织对知识的认识，他将CKO视作：
“某种意义上的真正幻想家，薪水和职位并不是他们的主要动力，其真正的动力是要找到解决方案以及重塑驱动这些解决方案的思维过程。
”“国际知识传递”的奠基人和主席RonMiskie持同样的观点，但表述却更为谨慎：
“如果CKO是从大部分CIO职位的财政观发展起来的，那么将不会给企业带来任何变化。
一个企业要保持竞争优势，就必须不仅要注重赢利，而且还要注重教育员工，增长员工关心客户需求的能力。
从知识和学习的角度而不是单纯从财政的角度驱动一个企业，将会给企业的现在和将来带来竞争优势。
”
不同组织对知识管理职位的命名各不相同，其职责和要求也各有侧重。
Daveport认为，在企业层次上虽然有些活动只属于CKO的工作描述，但如果只有CKO的参与，那知识管理是不可能生存下去的。
他认为除了知识主管以外，还至少需要两种职位角色的参与，即知识方案管理者和知识编辑/记者。
这两个角色应在CKO的领导之下，如图。
知识方案管理者有点像重建工程或战略规划小组的领导者，他应该熟悉项目管理、变革管理和技术管理。
好的侯选人最好能够领导过成功的研究、重建或技术项目。
他们也应该能够清楚自己的缺点。
知识管理还包括如HTML网页编写等日常工作，这些具有吸引力的工作角色可以被描述为知识记者或知识编辑。
我们知道，没有几个企业的员工掌握组织和构建知识的技能，即使他们有这方面的技能，也很少有人有时间将自己所知道的输入一个系统。
因此需要有人将知识从知识拥有者那里提取出来，记录成任何人都能够使用的方式，并且进行周期性地更新和编辑。
PhilipC.Murray认为，除了知识主管以外，起码还有知识工程师、知识管理专家（战略家）和知识传递专家（实践家）三种相关名称，并且这三种名称早在知识主管以前就已经存在了。
知识工程师从事专家系统的数据和规则开发，已经有20多年的历史了。
1980年，Feigenbaum用知识工程一词描述将大的知识体分解成精确的事实和规则集合，随后为专家系统开发收集知识就被冠作“知识工程”，被叫做知识工程师的人则负责这种系统的开发。
后来，M.Gaines和Takeuchi彻底改变了对这一概念的描述，将其定义为一种中层管理者，负责根据企业的远景规划来重组现实和加工知识。
在“国际知识传递（KnowledgeTransferInternational）”则习惯用知识管理专家来称呼那些制定高层知识管理战略的人，用知识传递专家来称呼知识管理的具体实施者。
这一角色有点类似于Daveport所指出的知识记者和知识编辑角色。
“角色”一词来源于社会学理论。
社会学认为，“社会角色是指与人们的某种社会地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式，是人们对具有特定身份的人的行为期待”，“角色是地位的外在的、动态的表现形式，而地位是角色的内在依据”。
联系社会学理论来审视知识主管的角色，可以得出下列结论：
●知识主管首先是一个新出现的管理职位，该职位的内涵决定着知识主管角色的种类、数量和组合形式；
●知识主管职位的内涵主要取决于它所对应的信息功能的集成程度，通俗地讲，取决于知识主管管辖范围的大小。
在一个大型企业中，与知识和信息技术相关的部门和活动很多，如果这些部门或活动全部实现整合，那么与整合后的知识板块对应的知识主管担当的角色就要多一些，反之则会少一些；
●知识主管的内涵也取决于人们尤其是该职位周围的人们对他的期待。
相对而言，人们的期待是一个软标准，在不同的企业、企业的不同部门、不同的时期，人们对知识主观的期待有很大的不同；
●知识主管的内涵还取决于该职位的开放程度。
一般而言，知识主管与周围环境的联系越广，则知识主管包容的角色也越多；
●与知识主管职位相对应的角色很多，大致可以分为本职角色和派生角色两种。
本职角色主要是指与直接分管的知识功能想对应的角色，派生角色则是这些知识功能与外界发生联系的过程中所产生的角色；
●知识主观的角色还可以归并为专门角色和通用角色两大类。
专门角色是指只有处在知识主管职位才会承担的角色，通用角色则是指处在企业领导层的企业主管都需要扮演的角色；
综上所述，笔者认为知识主管最为核心和本质的角色可以归结为3种，即知识战略的制定者、知识管理方案的实施者和知识资源的管理者。
知识主管的其他角色都是在这3中角色的基础上派生的，是以这3种角色为内核的。
2知识主管的职责
职责是知识主管的核心，如果说知识主管角色的内在依据是知识主管这一职位，那么，知识主管职位的内在依据则是知识主管的职责。
实际上，知识主管的每一个角色都代表着他的一部分职责，角色是职责的载体，职责是角色的内容。
从泛化的意义上讲，几乎所有知识主管研究都与知识主管的职责有关，诸如理论研究、技术研究、操作研究和案例研究等莫不是围绕职责展开的或为职责服务的。
知识管理研究专家TomDaveport认为CKO有三个重要职责：
建立一个知识管理基础设施、构建一种知识文化以及使它们全都能够取得经济效益。
建立知识管理基础设施不仅包括选择使用Notes还是Web，而且还包括工作站、网络、数据库、搜索引擎、甚至是字处理和桌面出版工具。
但是人力基础设施（建立不同部门知识库的开发和维护机制）是一个尤为难以管理的问题。
毫不奇怪，文化导向的CIO是CKO的较好侯选人，如作为Young&Rubicam公司CIO的NicholasRudd就自动放弃了这一工作，而在这个公司的一个经营部门WundermanCatoJohnson中担任了新的CKO工作。
Rudd几年来一直期望转向基于知识的方向，在经营部门层次上施加更直接的影响。
最后就是经济问题，CKO必须确定如何来更好地管理知识，帮助企业赢利或节省资金，并证明这种经济影响。
例如，DowChemical公司的知识资产管理主任GordonPetrash仅通过对专利的更好管理，就在税收维护费方面为公司节省了4000多万美圆。
美国Probe咨询公司的BobGuns最近完成了一项知识主管研究，他在“知识主管的角色：
挑战与能力”的报告中，列出了一些今天知识主管所面临的基本挑战，也即知识主管所需要承担的一些职责：
●确立知识管理战略的优先点；
●建立优秀实践知识数据库；
●获得高层主管支持学习环境的承诺；
●教授信息查询者如何提问更好和更敏捷的问题；
●设计管理知识资产的流程；
●实时获得可户的满意信息；
●使知识管理全球化。
DavidColeman通过对设立CKO或类似职位的组织进行调查，发现在大部分组织中CKO具有以下职责特点：
●CKO向CIO汇报，并在基础设施和数据管理方面发挥中心作用；
●所有成功的CKO都得到其管理者（CIO）和高层管理的全面热情支持，这包括许多组织中几百万美圆的预算和配备6-12名人员支持其工作；
●那些具有一般集中式结构的组织倾向于设立传统意义上的CKO，而那些分散和独立的组织则没有设立CKO职位，而是在各个经营部门中确定一些人，由他们负责知识管理和拥有知识管理资源，这些人松散地联系在一起共同履行CKO的角色；
●在知识管理的早期，需要建立一些基础设施和内容以创建这一职位和角色。
因此需要一两个另外的技术人员参与在局域网上建立知识管理基础设施和应用，将这些初始资源置于CKO的控制之下而不是从IT部门借取是非常重要的。
当这些技术人员和CKO学会知识在组织中的流动方式时，他们通常能够设计出新的方式来支持或改造这些流动，以更好地利用知识；
●建立一个知识管理Web站点是非常关键的。
这个站点应该包括：
组织现行知识管理项目的所有信息、内部知识管理研究和R&D工作方面的信息、知识管理小组所提供的内部服务和可能为外部客户提供的服务。
站点最好也包含一些对知识管理的内部讨论。
这个站点的另一个用途就是测试知识管理软件；
●由于许多企业在与客户进行知识共享方面取得成功，所以就需要委派一个人培育这种知识型的外部联系。
这个人应具有商业开发技能，并应该能够存取知识管理小组中可获得的某些技术资源；
●任何CKO或其小组要取得成功，就必须向其客户明确自己的宪章和范围，这些一旦为小组所接受，就应该在知识管理站点上公布；
DavidSkyrme认为，其主要职责包括：
制定指导知识管理的总体框架；在企业内外积极推动知识进程；监督软硬知识基础设施的发展；推进各种联系、协调和交流。
我国知识管理研究人员也每每论及知识主管的职责。
郭强认为，CKO的地位居于首席执行官和信息主管之间。
CKO的基本功能就是开发企业的知识创新能力和集体的创造力的应用与发挥、其主要职责有：
了解和熟悉本企业的生存与发展环境以及本企业自身的发展特点与要求，尤其是企业内部的信息要求；建立和造就促进知识学习、知识积累和知识共享的环境并激励员工的知识创新、技术创新、信息互流；监督和保证知识库中知识内容的质量、深度、风格与本企业的发展一致，其中包括知识与信息的更新；保证知识库设施的正常运行；组织KM活动。
中山大学企管系刘常勇教授认为，在目前少数已经拥有知识主管头衔的公司中，知识主管的主要工作内容可大致归纳为以下几点：
l 发展一个有利於组织知识发展的良好环境，包括各项配套的软硬体设施；
l 扮演企业知识的守门员，适时引进组织所需要的各项知识，或促进组织与外部的知识交流；
l 促进组织内知识的分享与交流，协助个人与单位之知识创新活动；
l 指导组织知识创新的方向，自企业整体有系统的整合与发展知识，强化组织的核心技术能力；
l 应用知识以提升技术创新、产品与服务创新的绩效以及组织整体对外的竞争力，扩大知识对於企业的贡献；
l 形成有利於知识创新的企业文化与价值观，促进组织内部的知识流通与知识合作，提升成员获取知识的效率，提升组织个体与整体的知识学习能力，增加组织整体知识的存量与价值。
长城企业战略研究所所长王德禄教授认为，知识主管的主要职责有以下几个方面：
了解公司的环境和公司本身知识储备情况，包括知识档案的分类、知识资产评估等，随时掌握公司内的信息及知识需求，最大限度地增加知识资产的价值；分析竞争对手的策略，对其知识资产进行评估、辨明如何用开发知识的办法去缩小与竞争对手的差距，进而击败对手，组织研究与开发工作，寻求新的专利技术、知识资产，把本公司的新技术档案加以集中，监督保证知识库内容的质量、风格、时效性，使之与公司的发展一致；建立和造就一个能促进学习，积累知识，信息共享的好处，并为公司的知识库作贡献；构建企业内部网络，保证知识管理网络的正常运行；加强知识集成、创新、延伸和扩散，促进知识共享，提高集体的创造力。
彼得·德鲁克在《管理实践》一书中认为，企业在选择达到某一目标所需的结构时有三种具体的办法：
活动分析、决策分析和关系分析。
以下我们试图以此方法对知识主管的职责进行分析。
根据领先企业的实践经验，知识主管的主要职责有三个方面：
制定知识政策、提供决策支持和帮助员工成长。
在设立知识主管之前，组织通常设有信息部门，其主要职责是开发和维护组织的信息系统。
而知识管理的大部分职能是由各个部门分别执行的，如知识的收集加工、存储、使用与创造等。
这时的知识管理是分散的、隔离的，组织很难对其全部知识进行整合，因此需要制定统一的政策来约束组织的知识管理活动，使组织的知识流有序地流动。
微软公司在这方面进行了一系列实践，例如，每开发一件产品，产品组的人员都要及时总结经验和教训，并通过研讨会、传播共享、交流等形式把一些潜在的知识挖掘出来。
这些工作就是由知识主管来组织的。
一般组织人员的职责始终应是向上的，而知识主管不是组织的直线人员，其职责是双方、乃至多向的。
知识主管的工作主要是支持性的工作。
根据瞬息万变的信息和自己的经验为决策者提出决策建议，并确定员工必要的知识基础，便是知识主管的责任。
知识主管的主要任务有：
了解公司的环境和公司本身，理解公司内的知识需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境；监督保证知识库内容的质量、深度、风格并使之与公司的发展一致，包括信息的及时更新等；保证知识库设施的正常运行；促进知识集成、知识生产和知识共享的过程等。
知识主管需要做那些决策？
这些决策会产生什么影响？
从上面的分析可以看出，知识主管不同于信息主管，其地位应居于首席执行官和信息主管之间。
知识主管对于商业运作过程的作用就如同信息主管对于技术开发的作用。
知识管理由信息管理发展而来，某些企业把知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管错误地改为知识主管。
这将在不知不觉中把知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是放在创新和集体的创造力上。
伦敦商学院信息管理教授尼尔指出：
“公司中知识主管们的作用已经超出了信息技术的范围，进而包括诸如培训、技能、奖励、战略等。
公司需要一位善于思考的人把人力资源同信息技术和营销战略等有机结合起来，发挥特殊作用”。
知识主管的工作具有探索性和挑战性，这不仅体现为工作的创造性，而且由于这个职位无先例可循，几乎没有历史经验可以继承。
有一位管理学者说过，“雇员之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密和知识，而是因为他们具有不断创新和创造新的知识的能力”。
造就杰出知识主管的，是灵活性和对智力的战略性运用意识。
那种认为人在没有先例可循的情况下能够训练有素地丰富、支配和管理不断发展的知识中心的观点未免要求太高。
"目前来说，知识主管在组织的作用到底有多大，我们还难下定论。
但可以肯定的是，在方兴未艾的知识经济时代，知识主管的作用必将是无可替代的。
随着跨国公司大量涌进中国，人们发现，通用电气、麦当劳、麦肯锡等许多大公司里，都有一个特别的职位专门负责公司内部的知识管理，这就是知识主管。
设立知识主管反映了这些跨国大公司对知识管理的重视，同时也说明这是企业知识管理的重要组织手段。
3知识主管的素质
知识主管的素质也近似地称作知识主管的特性、知识主管的品质或知识主管的资格。
知识主管的素质取决于知识主管的职责要求，依附于知识主管的角色，但又存在着叫大的自由发挥空间，是知识主管研究的永恒话题之一。
可以肯定，不是任何人都能够担任知识主管的，因其需要具备一定的素质，究竟知识主管需要具备哪些素质呢？
DavidSkyrme认为，知识主管的特点有点类似混合式管理者，必须擅长
（1）概念化思维——制定大的蓝图、理解大范围的知识背景以及这个背景中的组织战略；
（2）具有鼓动性——必须能够清晰表述知识进程，并积极推进和判断这一进程；（3）项目和人员管理技能——由于他们必须监督各种活动，所以需要关注一些细节问题，并激励人们去完成这些任务；（4）交流技能——必须是优秀的网络工作者，能够清晰地交流知识日程，具有良好的倾听技巧，对组织机遇和障碍保持敏感。
需要的其他一些普通管理技能包括领导能力、团队工作、影响能力和人际关系技能。
所有这些技能综合在一起使他们成为优秀的变革代理。
Miskie指出，最适合作为知识主管的人“不必是人事行为和测度方面的专家，但他们必须是以人为导向的，并且从快速发展的技术和工具方面，对市场方面的变化有良好的感觉。
知识主管需要有基本的商业敏锐感、预见能力和进取精神。
”Koblentz则描述了知识主管的一些专门品质：
“作为一名知识主管应该是：
在同行小组中受到尊敬；能够该小组带来一些并不总是可定义的东西；被认为能够在组织中创造价值；理解人与技术的相互交互；拥有可以作为有用资源的大量信息；能够使有价值和可行的情势概念化；对于知识的价值及其应用保持现实的态度。
”Miskie总结道？
：
“像TQM和重建项目等这些趋势，都缺少一个重要的因素，那就是一些专门的人，他们在组织中负责传递组织知识，使人们能够从知识中学习和成长，变得更具产出性。
知识主管管理知识是通过有效地将人、技术和过程连接在一起，为企业提供一种竞争优势来实现的，因此他们具有光明的前景。
”
DaintryDuffy认为，与企业的其它项目不同，知识管理计划常常是由为数不多的几个人承担的，因此，知识主管就必须依靠自己的影响和交流技能来推动知识管理项目的发展。
虽然知识主管一职还刚出现不久，但已有两项研究确定了知识主管中最流行的人性特点和能力。
这些研究表明，我们有可能确定某个人是否适合领导一个企业的知识管理项目。
美国Probe咨询公司的BobGuns最近完成的一项知识主管研究，分析了从全美52个高层知识主管中所获取的信息。
他发现，典型知识主管的背景与美国工人的背景不同，而与传统的日本主管比较贴近：
美国工人如果从一家公司跳到另一家公司，一般倾向于在同一个职能领域线性上升，增加自己的责任水平；而日本雇员则通常在多个职能领域中回旋，在一个企业中建立宽泛的经历基础。
由于知识主管要负责驱动整个组织的知识管理活动，因此如果他们能够经历整个公司，发展一种全盘的视角，将会是很有帮助的。
虽然有些知识主管有着同样的职业途径，但大多数都经历过广泛的职能领域。
“因此，许多知识主管都是内部雇佣的，因为他们拥有深厚的经营知识。
”Guns认为，一个知识主管所需要的技能组合是一个折中的组合，很难发现。
在早期阶段，知识主管需要能够作为一名“拉拉队”来激活组织，为知识管理活动增加动力。
同时还需要愿景、推动组织朝愿景方向发展的变革管理技能和在整个组织中扩散知识管理信息的强大人际交流技能。
经受多重压力的能力对于知识管理领导来说尤其重要。
知识主管要面对来自组织两个极端的反对：
领导层需要快速有效的结果，而雇员则从本能上抵制变革。
伦敦商学院信息管理教授MichaelEarl和IanScott所进行的一项研究也有相似的结果。
他们发现，知识主管虽然有不同的背景但却通常表现出相似的人性特点，这些特点明显区别于其他的主管。
作为研究的一部分，他们对知识主管的样本群进行了一系列的心理测量实验，实验结果证实了他们的假设（见图）。
“虽然知识主管的背景各种各样，供职于不同的公司，但他们却基本上是属于同一类人，”Scott说，“他们一般都对人友好、性格外向、具有说服力、充满热情、表达力强、敢于负责，同时他们也展现出许多通常与高成功人士相关的一些人性特点。
”他们还发现，许多知识主管都具有很高的教养，能够和愿意为其他人的成功感到高兴。
JohnPeetz从1995年起就担任纽约Ernst&YoungLLP的知识主管，他身上集中了许多这项研究所确定的知识主管品质。
与其他许多知识主管不同的是，JohnPeetz的手下有250多人帮助他实施知识管理。
作为一名知识主管，Peetz认
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