《商业组织与过程》应考要点.docx
《《商业组织与过程》应考要点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《商业组织与过程》应考要点.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
《商业组织与过程》应考要点
《商业组织与过程》应考要点
第一部分?
商业组织
第一章组织（重点）
1、定义：
在一定环境中，人们为达成某种共同目标，按照一定的结构形式、
活动规律结合起来的具有特定功能的开放性系统。
2、特征：
（1）目标；
（2）资源；（3）结构；（4）互动。
3、构成要素：
（1）前提要素：
目标；
（2）效率要素：
协同
（3）结构要素：
①硬件——人员、职位；②软件——职责、关系、信息（职责＋关系﹦责任制）
4、商业组织的功能:
（1）放大效应;
（2）协同效应;（3）稳定效应；（4）过滤效应。
5.组织的分类：
（1）按组织的目标分为：
营利组织、非营利组织和公共组织；2）按组织的社会功能分为：
生产组织、政治组织、整合组织和模型维持组织；3）根据控制成员的方式分为：
互利组织、商业组织、服务组织和公益组织；4）根据组织成员多少分为：
小型组织（3-30人）、中型组织（30-1000人）、大型组织（1000-45000人）、巨型组织（45000人以上）;5）根据产权的归属可分：
公有组织与私有组织；
?
第二章组织理论
1、古典组织理论（重点）
（1）泰勒的科学管理；
（2）法约尔的行政管理；（3）韦伯的官僚体制。
中心思想:
（1）进行最大限度的分工;
（2）建立严格的等级制度;（3）建立严格的规章制度;（4）强调理性原则。
贡献：
现代组织理论的基础。
局限：
孤立、片面、静态；稳定有余，灵活性不足。
2、近代组织理论
（1）社会系统学派：
巴纳德（美国）
①组织是人与人的合作系统；②权力接受理论；③诱因和贡献平衡论；
④非正式组织的职能；⑤信息交流原则。
（2）行为科学学派：
霍吉茨
①对古典组织理论的修正与补充②组织结构的设计必须考虑工作者的需要和特点（工作轮换、工作扩大化、工作丰富化）。
（3）经验主义学派：
德鲁克；奥迪奥恩
①结合现有的研究成果；②归纳出企业组织结构的基本类型；③倡导目标管理。
3、现代组织理论
（1）贝塔朗菲系统管理学派：
卡斯特
①组织是一个人造的开放系统；②组织本身也是由各个子系统的有机联系而组成的一个系统。
（2）权变理论学派：
伍德沃德（没有最好，只有最合适。
权宜应变。
）
①根据具体条件设计组织结构;②强调外部环境对组织结构设计的影响;
③研究了企业的分类方法和主要因素。
（3）新组织结构学派：
明茨伯格（加拿大）
①提出了组织结构的：
5种协调机制（相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化）；
②5个基本构成部分（工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构、支持人员）
③5种流程系统（正式权力系统/规章制度流程系统/非正式沟通的流程系统/工作群体流程系统/特殊决策流程系统）
④5种类型（简单结构、机械性行政组织、职业性行政组织、分部式结构、特别小组）4、三个阶段不同组织理论的特点和区别：
古典组织学派以工作任务为中心，而社会系统学派和行为科学学派以人为中心，经验主义学派的任务就在于根据企业的实际经验，把这两方面的研究成果结合起来。
现代组织理论向多元化发展，系统管理学派强调系统性，权变理论学派强调因地制宜，新组织结构学派则是全面融合，也是对各学派理论的一种总结。
?
第三章组织结构形式与特点（重点）………
特征因素：
（1）管理层次;
（2）管理幅度；（3）专业化程度;（4）集权与分权;（5）关键职能;（6）规范化（标准化）;
（7）制度化的程度（正规化）;（8）职业化的程度。
1、传统组织结构
（1）直线制：
①优点：
权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏、管理机构简单。
②缺点:
组织发展会受到管理者个人能力的限制,组织成员只注意上下级间的沟通,而忽视横向联系。
（2）职能制：
①优点：
有利于发挥专业人员的职能，以弥补行政管理手段的不足。
②缺点：
容易形成多头领导,削弱命令统一。
（3）直线职能制：
①优点：
既保证集中统一指挥，又发挥了专业人员的作用。
②缺点：
各职能部门自成体系，易产生矛盾和不协调，对组织绩效产生不利影响，易干扰直线指挥，缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，增加管理费用。
适用于：
组织规模小、业务简单、环境比较稳定。
（重点）
2、现代组织结构（重点）
（1）事业部制:
①优点:
把统一管理、多种经营与专业分工更好地结合起来,保证企业的绩效和利润,调动员工的积极性,培养管理人才.②缺点:
管理人员比重大,分权可能架空总公司,协调较为困难,资源重复配置造成内耗。
（2）超事业部制：
①优点：
减轻高层管理人员的日常事务工作，有利于调动各事业部的力量进行市场开发，增强企业的灵活性和适应性。
②缺点：
仅适用于规模很大的企业（如一些跨国公司）.
（3）矩阵制：
①优点：
在进行产品开发、科研项目攻关时能够发挥各方面专业人才的作用，加强各部门的横向联系，提高组织管理的机动性和灵活性.②缺点：
具有多头领导和临时观念的倾向.（4）立体组织制：
（同矩阵制，是矩阵制的进一步发展）
3、新型组织结构形式（重点）
（1）团队结构制：
特点是打破部门界限，并把决策权下放到工作团队，能够提高运作效率，增加企业灵活性。
（2）虚拟结构制：
用自己的核心能力整合外部资源（DELL）。
优点是快速、灵活、经济。
缺点是缺乏强有力的控制，产品质量难以预料，保密性差。
（3）无界限组织：
取消组织垂直界限（不设置部门）使组织趋向扁平化，以授权团队管理。
?
第四章组织结构设计
1、组织结构设计
（1）定义：
根据组织目标和组织活动的特点来划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。
（2）要点：
①组织设计是管理者根据目标一致、效率优先的原则在组织中有意识地把任务、权责进行有效组合和协调的过程；②组织设计是管理者在其既考虑组织内部要素（战略、人员、技术等），又充分考虑组织外部环境因素之后进行的；
③组织设计的最终结果是绘制组织图、编制职务说明书和组织手册；
（3）原则：
①战略目标原则；②集权与分权结合原则；③责权对等原则；④管理幅度和管理层次原则；⑤稳定性与适应性相结合原则;执行与监督分开原则;有效性原则;信息的灵活沟通原则；⑨分工与协作原则。
（4）影响组织结构的主要因素：
①规模；②环境；③科技；④战略。
（5）组织结构设计的程序：
①确定组织目标；②基本职能分析；③职能分解；④目标分解；⑤职务分析；⑥管理控制。
（6）组织文件：
组织结构设计的成果：
①组织图；②组织手册；③标准工作规程。
①组织图：
指用图示的方法来显示组织的层次、职能单位、职务间联系、沟通关系以及控制范围的方法。
②组织手册:
用于说明组织结构目标，权责关系和职务说明等。
有助于促进职责及其相互关系的了解，为进一步研究组织；
组织手册内容：
部门的职责范围、部门的人员定编资料、职务说明书和职务规范、组织和管理的原则；
③标准工作规程：
就是组织正常运作时的各项工作标准。
标准工作规程内容：
生产技术标准、生产技术规程、定额标准、管理标准；
第五章组织变革（有意图、有目标取向的活动）
（1）定义:
是一种有意图、有目标取向的活动,它能提供组织适应环境变化的能力,同时改变员工的行为,是组织实现动态平衡的发展阶段；
（2）动因：
组织外部因素：
①社会政治因素、社会经济因素、科学技术因素；②组织内部因素：
组织结构因素、管理系统因素、社会心理因素。
（3）类型：
①结构变革；②技术变革；③物理环境变革；④人员变革。
（4）目标：
①组织结构完善；②组织功能优化；③组织气氛和谐；④组织应变力的增强。
（5）诊断：
①是否需要变革：
①组织的主要功能显得无效率或不能发挥其真正作用；②组织的决策过程过于缓慢；③组织内部有不良意见沟通（小道消息广泛传播）;④组织缺少创新、无新观念；②组织变革的条件：
①组织成员对变革的期待;②有具备创新胆识和高超才能的领导人；③有成功变革经验的借鉴；④要有较好的外部环境。
（6）步骤：
①确定问题；②组织诊断；③实行变革；④变革效果评估。
（7）方式：
①人员导向型；②组织导向型；③技术导向型；④系统导向型。
（8）阻力：
来自于个体和组织两个方面，用以下方法克服：
①勒温力场分析法；
②让组织成员参与变革；③利用群体动力；④奖励变革的创新者。
第二部分?
业务流程
第六章业务流程（商业过程）（重点）
1、定义：
为顾客共同创造价值的一系列逻辑相关活动的有序集合.（流程就是价值链！
）
2、特点:
（1）每个业务流程都有顾客;
（2）每个业务流程都有输入和输出;（3）每个业务流程都有一个核心处理对象;
（4）业务流程往往是跨职能部门的;（5）一个业务流程的输入通常是其他流程的输出。
3、共有属性：
（1）任何流程都有一定的目的；
（2）业务流程具有普遍性；（3）业务流程具有整体性；
（4）业务流程具有动态性；（5）业务流程具有层次性；（6）业务流程具有一定的结构性。
4、功能:
（1）展示活动间的关系;
（2）实现分工一体化;（3）标明任务完成的时间和阶段性;
（4）界定活动的执行者和接受者及其相互关系。
第七章业务流程设计（重点）
1、概念：
组织根据预定的目标，采用系统化的思想，对组织业务流程进行设计或再设计的决策过程。
其内涵包括：
（1）针对预定目标；
（2）依据系统化思想；（3）包括新建、优化和再造。
2、业务流程设计的意义：
对于业务运作的时间、质量和业绩有极具重要的影响和作用，业务流程的改进与设计
（再设计）是组织适应变化、增强竞争优势的根本方法和工具。
3、业务流程设计原则:
（1）必须使业务流程有效、清晰和完整;
（2）必须严格贯彻执行企业的方针和政策;（3）必须注重业务流程的连续性和关联性;（4）必须遵循环境的要求;（5）必须以顾客为中心;（6）必须遵循资源约束原则。
4、流程图:
（1）流程图绘制的目的：
①确定增值的核心活动；②建立持续流动的流程。
（2）流程图的特性：
①简洁明了性；②表达完整性；③可计算机化。
（3）单体流程图：
反映企业的某一单个流程中各活动的组成及活动之间（个体与个体）的逻辑关系。
①表格形式；②框图形式；③跨职能形式。
（4）综合流程图：
反映的是组织里的众多的流程中，流程与流程之间（群体与群体）的关系。
（5）单体流程图和综合流程图的区别：
单体流程图展示的只是流程中各种活动之间的关系，仅反映了从事这些活动的个体与个体之间的某种关系，它无法让企业对组织的全部流程有一种整体的把握。
如果要表示整个组织的流程结构，则需要使用综合流程图。
综合流程图反映的是在组织里的众多流程史，流程与流程之间的关系。
它不是以活动为基本单位，相反，它以一个个活动的集合—流程作为基本单位。
反映了构成一个个流程的群体与群体之间的关系，而不是组织的个体与个体之间的关系。
（6）流程的工艺视图：
是按时间的先后顺序或以此安排的活动步骤，用标准的图形形式表达流程模型；
5、业务流程设计的过程
（1）基础知识
①业务流程的三要素：
活动（做什么），活动方式（怎么做），活动的承担者（谁去做）。
三者的关系是：
活动的承担者是活动的主体，活动是内容，活动的承担者和活动的内容决定活动方式；
②业务流程的基本结构：
输入→输入准则转换（信息流、物流、责任链）输出准则→输出
（2）设计要点:
①确定业务活动；②定义业务流程；③确定流程责任链；④合理设计子流程组合；
⑤特别注重信息流的设计（信息的统一性、同步性，多个信息输出，信息流大于工作流）
（3）设计步骤：
①确定目标；②设计基本流程；③流程价值分析；④确定流程边界；⑤确定输入、输出内容；⑥确定流程主体；⑦建立流程指标体系；⑧流程标准化。
第八章业务流程优化
1、全面质量管理TQM
（1）概念：
是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，以顾客需求为导向，实行全过程、全面控制。
（2）特点：
①以顾客为导向；②全面质量；③全员参与；④全过程控制；⑤要求强有力的领导。
2、PDCA循环（8个步骤）（重点）
（1）计划阶段（P阶段）：
①找问题；②找原因；③找主要原因；④制定计划。
（2）执行阶段（D阶段）：
⑤按照计划执行措施。
（3）检查阶段（C阶段）：
⑥检查实际执行的结果。
（4）处理阶段（A阶段）：
⑦总结经验；⑧处理问题，进行下一个PDCA的循环；
特点:
大环套小环、阶梯式循环上升、循环关键在A阶段；
3、6Sigma管理
（1）概念：
运用数理统计技术进行全面质量管理。
（2）中心思想：
①运用统计技术控制流程；②消除无价值活动；③提升顾客满意度。
（3）作用：
通过运用各种统计技术对产品设计和生产流程进行严格控制，逐步消除那些无价值的返工、检查和修复流程。
从而降低成本，提供质量，降低库存，缩短生产周期和加快产品/服务开发，并增加市场占有率，提升顾客满意度和企业竞争力，最终达到为企业创造利润的目的；
4、DMAIC（10个步骤）（重点）
（1）定义阶段（D）：
①确定流程的目标、范畴、顾客、问题，是至关重要的一步。
（2）测量阶段（M）:
②业务流程的描述与分析;③识别顾客需求质量;④确定关键产品、特性和过程参数；⑤测量过程能力。
（3）分析阶段（A）：
⑥收集并分析数据；⑦分析导致波动的影响因素；⑧确定过程业绩的决定因素。
（4）改进阶段（I）：
⑨确定最佳参数，选取最佳方案。
（5）控制阶段（C）：
⑩用新参数对改进后的流程进行监控。
?
第九章业务流程再造
1、BPR概念：
对企业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业在关键的性能指标上获得巨大的提高（速度、质量、服务、成本TQSC）。
价值链：
企业为客户、股东、企业员工等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称；
2、BPR基本原则
（1）核心原则：
①以流程为中心；②坚持以人为本的团队式管理；③顾客导向。
（2）操作性原则：
①围绕结果而不是工作顺序进行组织;②让那些影响生产结果的人参与到BPR中来;③在真正产生信息的流程中处理信息;④把地域上分散的资源当作集中的资源进行对待；⑤把类似活动的过程联系起来⑥在工作中决策,让工作过程实现自我控制；⑦从信息源一次性捕捉信息；⑧在流程运用之前应该做可行性实验；⑨再造必须顾及企业所有成员的切身利益；⑩再造应该在12个月内初见成效
3、BPR实施步骤（5步）（重点）
（1）确定业务流程再造目标和组建流程再造团队:
①领导者;②流程负责人;③再造小组;④指导委员会;⑤再造总监。
（2）获得企业流程的系统性描述和识别再造机会;（3）再设计企业流程:
①工作合并;②增加员工决策权;③采用同步流程;④减少不必要的审核和监督;⑤建立信息资源的共享和在源头获取信息.（4）制订实施计划并实施和维护新流程；（5）分析业务流程再造失败的原因。
4、BPR基本方式
（1）局部再造优点：
风险相对较小、再造范围窄、牵涉范围小、再造流程的方式简单易行,实施起来阻力也相对小,而且短期效果也较明显;缺点:
①只对关键性流程进行基于原有流程的再造,而缺乏依据流程要素状态和任务任务进行的根本性重构,故流程再造力度有限,其效力也不可能出现根本性的变化;②企业的文化和行为模式存在着趋同性的影响；
（2）系统性再造优点：
抛开现有流程中隐含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务的方式，提供了绩效飞跃的可能性，使得所求的结果成倍的改变；缺点:
实现所要求的的组织变革相当困难。
这种方式的风险高，企业经历的痛苦深，对正常的流程运营干扰大。
5、BPR方法（重点）
（1）作业成本法（关注消耗）：
成本驱动因素，产品消耗作业，作业消耗资源。
将成本归集到作业中（而不是产品中），尽可能消除非增值性活动。
（2）价值链分析法（关注产出）：
价值驱动因素，增值作业构成企业的价值链。
①方向设定；②理解；③评估；④实施。
价值链概念：
企业为客户、股东、企业员工等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。
（3）ASME方法
第三部分?
采购管理的组织与流程（重点）
一、采购管理的基本流程（8个步骤）三、JIT采购的要求：
1.需求确定与采购计划制订;1.距离越近越好；
2.供应商的搜寻与分析;2.制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系；
3.定价（竞争性报价、谈判）;3.注重基础设施的建设；
4.拟订并发出订单（或签订合同）;4.强调供应商的参与；
5.订单跟踪与催货；5.建立实施JIT采购战略的组织；
6.验货和收货；6.制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据
7.开票与支付货款；8.记录维护。
7.教育与培训；
?
二、采购流程再造8.加强信息技术的应用；
1、传统采购流程的缺点:
（1）物料采购周期长;
（2）到货时间和物料质量不可控制;（3）职能式的采购管理模式;（4）库存管理的矛盾。
2、再造方法：
（1）电子采购：
买方系统（优点：
快速的客户响应、节省采购时间和容许对采购开支进行控制和跟踪；缺点：
需要大量资金投入和系统维护成本）；卖方系统（优点访问容易，能接触更多的供应商，另买方企业无需做任何投资；缺点：
难以跟催和控制采购开支）；第三方系统运营模式；
（2）信息技术参与；
（3）JIT采购：
把合适数量和合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点,更好的满足用户的需要；（是一种准时化的采购模式。
它有最大限度地消除浪费、降低库存、实现零库存的优点，是一种很理想的采购模式；
3.企业采用JIT采购的利与弊的论述题怎么答？
1、利：
大幅度减少库存，提高质量，降低价格。
加速了资金的周转速度，提高企业的绩效。
2、弊：
对供应商的要求很高，涉及供应商管理的投入较多，基础设施建设的投入高、周期长，要有非常完善的信息系统和教育培训系统支持。
企业的JIT专门工作量大。
1、传统组织结构的适用场合的论述题怎么答？
传统组织结构分为直线制、职能制、直线职能制三种。
优点：
结构简单、权责明确、命令统一、决策迅速稳定性较好；
缺点：
高度集权（受领导人个人能力的限制）、管理层次多、信息不通畅、灵活性很差。
适用于：
规模较小、业务简单、专业化程度高、环境稳定或对环境变化不敏感的组织。
2、企业究竟是采用局部流程再造好还是采用系统性流程再造好的论述题怎么答？
1、局部再造的优点：
风险小、再造范围小、牵涉范围小、成本低、再造的方式简单易行、实施阻力小、短期效果明显；缺点：
力度有限，缺乏依据流程要素和任务进行根本性重构（局部小打小闹），效率不可能有根本性变化；局部的新流程在趋同性（同化）的影响下，会被全局的旧流程严重阻滞而导致再造失败。
2、系统性再造的优点：
绩效飞跃成为可能；缺点：
成本高、风险大、失败率高、磨合时间长、实施阻力大。
3、总结：
企业的绩效严重低下或者企业面临空前危机时可以考虑放手一搏，采用彻底的推倒重来的系统性再造。
其他情况下还是采用比较稳妥的先局部再造，在取得效果后再逐步推进到系统性再造比较好。
3、外部环境对组织机构设计的影响的简答题怎么答？
1、稳定的环境：
规范化、集权化的结构（强调稳定性）；
2、变迁的环境：
规范化、集权化下的适当分权、加强与环境的信息交流（以稳定性为主，适当增加弹性）；
3、动荡的环境：
信息化、分权化，首先强调通畅高效的信息渠道（适应性为主）。
6.解释“虚拟结构制”
也称为网络结构，其实质就是仅设立可发挥其主要职能的核心组织，而将其他职能委托给其他组织。
这种结构的优点是快速、灵活和经济；缺点是由于一切管理活动都是通过契约关系进行的，管理者对公司的主要职能活动缺乏有力的控制，供应品的质量难以预料，创新的保密程度差；
7.解释“企业组织结构”
企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系；
8.解释“直线制”
工业发展初期简单的组织结构形式，是组织中一切管理工作均由领导者直接指挥和管理，不设专门的职能机构；
9.解释“矩阵制”
由两套管理系统相结合而形成的长方形组织结构，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上加上一套为完成某项任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“非长期固定”的组织。
它将适用于创新工作较多或经营环境复杂多变的组织；
解释“组织变革的阻力”
任何组织变革的成功都依赖于绝大多数组织成员的赞成、支持和积极配合。
任何一项变革都涉及对原有制度、关系、行为规范、传统和习惯的改变，从而可能会造成人们心理上的失衡和行为上的抵制，这无疑会使组织变革产生阻力；
10.团队和群体的有何区别？
1）团队员工通过共同努力能够产生积极的协同作用，因此团队绩效既有赖于个体的贡献，也取决于集体的协同；群体的绩效仅仅是每个工作群体员工个人贡献的总和；
2）团体的工作成果既要个体负责，又要共同负责；群体的工作成果则由个体负责；
3）团队不仅要群体那样具有共同的兴趣目标，而且而且还要有共同的承诺；
4）团队员工的技能是相互补充的；群体员工的技能则是随机或不同的。
5）团体员工具有较大的自主权；群体员工则一般受管理者严密监控；
11.无界限组织结构的特点？
1）管理人员通过取消组织垂直界限而使组织结构趋向扁平化，使等级次序作用降到最低限度；
2）为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动；
3）充分发挥无界限的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍；
12.论述业务流程设计的步骤？
1）确定业务流程设计的目标，即为什么要设计业务流程，流程设计要达到什么样的目的。
2）按照产品功能、技术、服务等特性设计基本流程；按照企业的营销特性、产销特性、产品生产模式设计核心流程；
3）业务流程价值分析;4）确定业务流程边界，即指信息流程的起点和终点;5）确定信息流程和物品流程的输入内容和输出内容;
6）确定流程主体，即谁是流程的所有者，谁是流程协助者；7）建立流程指标体系；8）流程标准化；
13.解释“商业组织”：
—从事生产、流通和服务并追求盈利的营利性组织，人们常说的企业；
14解释“法约尔桥”
为了克服由于贯彻命令统一性原则而产生的信息传递的迟缓，法约尔设计了一种“跳板”。
利用这种跳板，可以跳越指挥链而直接联系，该跳板称为法约尔桥；
15.如何对组织变革效果进行评估？
1.对外要进行定期的市场调查、消费者行为调查、社会心理调查和民意测验等；
2.对内需要进行态度、士气和满意度调查已经工作绩效的评价；
16.采购部门与销售部门的关系？
①采购部门要依靠从销售部门获得的长期市场销售计划来制定具有现实意义的物料供应战略，销售部门也要依靠采购部门及时的获取高质量的物料来保证销售目标的实现；②采购部门是许多产业中不同供应商销售和营业推广计划的对象，感觉敏锐的采购部门的员工能够提供当前和未来的市场形势方面的信息和谈判技巧；③销售部门通过营销策略和销售服务的实施能够促进采购部门多够物质，使采购部门能更好的满足顾客的需求；④采购与销售部门可以共享谈判和售后服务方面的一些培训，而且可以成为对方一个理想的谈判模拟对象；
17.组织含义的理解要点？
组织是动态的组合活动过程，是相对静态的人群社会实体单位，必须有共同的目标，是有一定的需要动机情感和进取心的团体意识和精神的结合体，是一个投入产出的系统，是物的系统、人的系统和社会环境体系相结合的社会技术系统；
18.商用组织的分类？
活动性质分类：
①原材料提取企业②制造企业③能源企业④零售/分销企业⑤服务型企业⑥智力产品生产企业
行业性质分类：
①工业企业②商业企业③服务企业；所有权分类：
①独自企业②合伙企业③股份有限公司④有限责任公司
按规模分类：
①工业企业②零售业企业③建筑业企业④住宿和餐饮业企业
19.过滤效应的概念？
是企业通过建立有效的组织系统，依靠组织界限将企业与外部环境明确地划分开来，并使企业组织系统与环境相互沟通，进行有条件、有目的、有方向、有选择地交流与渗透。
在企业组织与环境的交流与渗透中，组织在此起着“过滤器”的作
升级会员 