企业文化师考试内容.docx

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企业文化师考试内容

集团文化建设的关键

　2008-5-415:

49　【大中小】

　　2007年，深圳新优势企业文化咨询机构曾为某大型国有企业集团提供咨询服务，以下简单介绍其咨询需求与解决思路的分析建议，相信会有助于我们深刻了解集团文化建设的关键。

（一）分析指出该集团文化建设刻不容缓的三大背景因素

　　1、集团战略的本质驱动

　　该集团的发展战略目标是：

将资本经营和实业经营相结合，通过结构调整和战略业务单元的重组，整合和优化配置有色金属工业各类资源，形成集原材料、冶炼加工、科研以及金融期货贸易为一体的完整产业体系，力争到2010年，把集团公司建成一个主业突出、多元化经营的、具有国际竞争力的跨国集团公司；并力争于2020年发展成为中国有色金属行业中最具国际竞争力的跨国集团公司之一和世界500强企业。

　　我们注意到，在其视野里，有几个关键词：

有色金属储量，优化配置资源，国家资源安全，全球定价话语权，跨国集团，世界500强……这一切无不强烈透露出集团决策层着眼长远发展、肩负产业责任、维护国家利益的战略意图。

　　那么，这样一种战略思想能不能为集团所有成员和全体员工所理解和认同？

为实现集团的战略规划，应该如何深层次规范集团内所有企业和员工的理念和行为，以有效提升集团的整体执行力、创造力和综合竞争优势？

　　我们知道，企业文化与企业发展战略密切相关：

文化以战略为导向，是战略实施与战略实现的根本保障；企业文化是战略的战略，优秀的企业文化是成功企业的共性特征，失去了企业文化的有力支撑、任何战略都无法真正实现。

具体表现在：

企业制定的战略，需要全体成员积极有效地贯彻实施。

这时，优秀的企业文化就发挥其导向、约束、凝聚、激励等作用，形成一种积极的自觉行动、自我控制和自我协调，实现更有效的战略驱动和战略控制，使企业上下齐心协力地围绕战略计划和目标而努力。

　　2、集团文化体系亟待整合

　　该集团成立于2004年8月，是经省人民政府批准组建的大型国有企业集团，汇集了省内的众多有色金属矿产资源型、冶炼加工型企业和科研机构以及各类国际国内知名的品牌，具有完整的有色金属产业链，涉及产业还包括房地产开发、保险经纪等领域。

三年多来，该集团将主要精力集中在资本运作、资源储备和产业重组上，不仅发起成立了在香港成功上市的股份制公司，还直接或间接并购了一些位于本省和海南、四川、甘肃等不同地区以及国有独资、股份制、民营等不同性质的企业。

　　纵观其快速扩张的发展轨迹，我们不难发现，该集团面临着一些自身特殊的实际情况，既为集团文化建设提供了丰富资源，也形成了巨大挑战。

主要表现在：

　　一集团成立时间短，所属企业发展历史长。

各企业先于集团公司而存在，造成了先有“儿子”后有“老子”，先有“子文化”后有“母文化”的客观事实；

　　二是所属企业分布地域比较广泛，虽同属有色金属行业但不同企业的产品结构有明显差异，各企业文化产生、发展的背景和客观条件千差万别；

　　三是各所属企业在长期发展中，融合各自的历史文化传统、地域和产品特点，已经形成了自己特有的企业文化。

　　目前，该集团已经对企业的使命、愿景、价值观和经营理念有了一些基本描述，但是，如何充分整合和利用好现有的文化资源，打造鲜明的集团品牌和集团整体形象，提高企业的凝聚力，使集团文化更直接更有效地服务于集团战略？

如何实现集团文化共性与所属企业文化个性的有机对接，使之既适应集团战略需要，又有利于所属企业的健康发展？

如何明确集团总部与所属企业在文化建设上的分工协作，使整个集团的企业文化管理高效有序？

　　根据集团总部“主要发挥战略投资、资本运作、资源整合、管理创新四大功能”的基本定位，上述集团文化的整合创新工作成为摆在该集团企业文化管理者们面前的重大课题，而这一课题，从集团成立的那天起就已经客观存在，尽早解决将为整个集团快速、健康地发展奠定坚实的基础。

　　3、企业文化的潮流推动

　　从宏观背景看，如今，越来越多的企业已经认识到企业文化建设所具有的十分重要的现实意义和战略意义。

　　2005年3月16日，国务院国有资产监督管理委员会下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》。

针对科技进步日新月异，全球文化与经济和政治相互交融、相互激荡，员工思想空前活跃的世界多极化发展态势，针对中央企业既面临深化改革、扩大开放和完善社会主义市场经济体制的良好发展机遇，又面对跨国公司和国内各类企业的双重竞争压力的现实局面，国资委从企业文化建设的重要意义、指导思想、总体目标与基本内容，企业文化建设的组织实施，企业文化建设的基本要求，加强对企业文化建设的领导等四个大的方面，对中央企业的企业文化建设提出了具体的指导意见和明确要求。

　　这份文件的发布是一个具有历史意义的标志性事件，它提出了有力的警示：

国有企业比民营企业更需要企业文化；大企业集团比一般企业更需要企业文化；集团做大做强的关键是建设优秀的企业文化。

因而，这份纲领性的文件不仅直接推动了中央企业的企业文化建设步伐，更全面掀起了全国各种所有制形式企业特别是大中型国有企业建设企业文化的新潮流。

　　优秀的企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，企业竞争的最高境界是企业文化的竞争。

在这样一种大趋势下，任何企业都不可以等闲视之，怀揣产业报国理想的该集团当然更应该勇当先锋。

跨国经营中的跨文化风险

　2008-4-3014:

39　【大中小】

　　与本土企业不同，跨国公司的经营范围遍及多个国家，经营活动是在不同的文化背景之下、并通过来自不同文化背景的人推进的，异质文化的共处会使得跨国公司在经营过程中遭遇在经营目标、市场选择、管理方式、行为准则等方面认知上的交锋，所以跨国经营面临的跨文化问题不容忽视。

这种涉及到许多截然不同的社会文化背景而产生的风险包括：

　　1.内部管理风险。

是指由于一个社会的民族特性、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、道德标准、教育水平、语言、社会结构等因素给管理上带来的风险。

这种风险主要来自以下几个方面：

（1）价值取向差异。

文化冲突是由不同的价值观、世界观、思维方式使交际双方产生心理对抗而产生的一种现象。

由于缺乏共同的价值观，跨国经营企业很难协调员工的行动，员工对企业的目标和管理者的决策也表现出理解和认同的差异。

这种价值观的差异对跨国经营的影响是全方位、全系统和全过程的，如果采取单一的管理方式，往往会造成管理上的风险。

在内部管理上，人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转。

（2）沟通困难。

文化冲突是指不同文化成员因语言、非语言的编译码过程中所依据的社会规范的差异对同一行为、同一现象会做出不同的解释或理解及因此导致的相异、有时相对立的观念及行为。

在跨国经营企业中，交换信息、交流思想、决策、谈判、激励和领导等活动是以不同文化背景的管理人员和员工之间进行有效沟通为基础的。

这就要求跨文化沟通应建立起双方都可接受、感知和理解的传递渠道和传递技能。

沟通处理不好，会加大双方的距离感，沟通难度扩大，长期下去甚至造成沟通中断，不能建立起协调的关系。

　　（3）管理理念的不同。

西方文化是契约文化，他们非常重视契约的精确性，也非常尊重契约的权威，契约一旦生效就会严格执行，西方企业一般自然会用法律条文作为自己言行举止的依据，企业强调正规化、规范化的管理，从决策到运营的各个方面都依据制度进行程序化管理。

而发展中国家企业往往以经常变动的条文、指令、文件作为企业成员的办事章程和决策依据。

由于双方行为的标准和依据不同，管理基础带来的冲突在所难免。

　　2.外部经营风险。

企业进入一个区域市场的目的，就是为了让当地的消费者购买和消费产品和服务。

所以，这些产品和服务一定要符合当地消费者的社会文化传统、消费心理、购买习惯，不能与当地的宗教信仰、价值观念，民族特性相冲突。

这种敏感性、隐蔽性、持久性和不可逆转性渗透在跨国经营活动的全过程，给企业经营带来很大的风险。

　　社会文化因素上的差异所导致的消费观念、消费行为、消费结构等方面的差异给企业国际营销活动设下的文化障碍往往导致国际营销的成败。

在一个国家很成功的经营策略，可能也会由于文化背景不同而在其它国家收到绝然相反的效果。

不同的社会文化带来的独特需求可能表现为某种独特的产品，而产品的独特性，既可能体现为某些有形的差异，如产品的某种颜色、式样的差异，也可能体现为某些无形的差异，如不同推销方式，甚至可能仅仅是观念上的差异，这些差异对跨国公司的经营目标、市场选择、管理方法、技术创新都有着十分重要的影响。

这就要求跨国公司提高对于市场文化偏好的应变能力。

　　跨国公司从现象上看，是不同国家的资本、技术、商品、劳务、管理的结合，而其更深的内涵则是不同文化的撞击、冲突和融合。

充分考虑社会文化差异，运用有效的跨文化管理手段，才能将国际商务活动中的文化冲突降到最低程度。

在国际经营中没有通行的规则，只有契合文化的经营才是最佳的经营。

基于核心竞争力的企业文化建设策略研究

　2008-4-3014:

13　【大中小】

　　世界经济正向全球化、一体化发展，各国经济相互渗透、相互影响。

市场瞬息万变，企业间的竞争日益激烈。

企业要想在激烈的竞争中持续、健康地发展，必须降低成本，提高管理效能，集中突出企业以别于其它企业的核心竞争能力。

　　而企业文化不仅是企业管理模式，而且是企业核心竞争力的重要组成部分。

因此企业文化建设已越来越受到企业界的青睐与重视。

本文研究旨在分析企业文化与企业核心竞争力之间的关系，并就如何利用核心竞争力理论来指导企业文化建设与创新，创建基于核心竞争力的企业文化。

　　1概念的澄清——企业文化与核心竞争力

　　1.1企业文化

　　企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成的，为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则。

是企业的个性、素质、目标和氛围。

体现企业对价值的认知。

企业文化是企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。

企业文化包括企业哲学、企业精神、企业目标、企业形象、企业制度、企业道德、企业素质、企业秩序等。

并且具有如下特征：

　　第一，企业文化的意识形态特征。

企业文化是企业为达到经营成功而产生的，并在企业的经营过程中共同遵循的，反映企业意志的价值理念。

　　第二，企业文化的独特性。

企业文化是企业在其长期经营管理实践中不断积累、总结而形成的，有很强的企业个性。

　　第三，企业文化的难模仿性。

企业文化之所以难模仿主要有两个原因。

一是缘于企业文化的时间依赖性和路径依赖性。

企业文化是在企业长期的经营实践中形成的，是一种时间沉淀物；企业文化又是企业在特定的社会历史条件下，沿着企业特有的发展轨迹，而逐步形成的，因而表现为很强的路径依赖。

二是缘于企业文化本身的抽象性和作用过程的难以解释性。

　　第四，企业文化的综合性、指导性。

企业文化它以

　　企业价值观为核心，包含了企业精神层面、行为层面、制度层面的多种文化元素，是企业内所有文化现象的整合体。

企业文化又有很强的指导性，它高屋建瓴，统一指导着企业的一切经营活动，并将其原则和实质渗透到企业的其他各种体系中并通过这些体系发挥作用。

　　企业文化对企业生存与发展具有以下重要作用：

①凝聚作用。

企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。

②激励作用。

企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。

③协调作用。

企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。

④约束作用。

企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。

⑤塑造形象作用。

优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

基本公认企业文化是影响企业行事规则的最重要的无形财富，是现代企业最具战略性的管理思想与管理方法，是直接影响企业核心竞争力、决定企业兴衰的关键因素。

　　1.2核心竞争力

　　核心竞争力是普拉哈德（C.K.Pahalad）和哈默尔（Hamel.G）于1990年，在权威杂志《哈佛商业评论》发表的，标志性文章《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。

它是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

”核心竞争力具有如下特点：

　　第一，客户价值。

企业核心竞争能力，必须能够极大地提高客户可以觉察到的价值。

　　第二，稀缺性。

企业核心竞争力是企业独有的、稀缺的、具有与众不同的特性。

　　第三，难模仿性。

核心竞争力应该是难以被他人仿制，很难被代替，也就是说核心竞争力还深深地印上了企业文化、企业组织管理以及市场营销等诸多方面的特殊烙印。

具有企业不同的“基因”特性。

它是企业独一无二的。

很难被竞争对手完全了解而轻易复制，更无法完全进行市场交易。

　　第四，竞争性。

核心竞争力必须有竞争对手无法比拟的优越性，能使企业在运用资源、降低成本、创造价值方面比竞争对手做得好。

　　第五，可延展性。

企业核心竞争力不但对企业现有产品与服务进行全方位的支持，而且可以为新产品开发后进入新市场，提供根本保证和积极的推动作用。

　　2企业文化与企业核心竞争力的关系

　　核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、企业文化能力、对外影响能力和应变能力。

其本质内涵是让消费者得到高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

因此，企业文化是核心竞争力的主要组成部分。

按照张维迎的观点，要成为企业核心竞争力，必须具有独特性、难模仿性。

即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”。

企业所拥有核心资源的特点是：

没有市场可以买到；资源本身与能力有互补性具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。

核心竞争力是不可复制的，具有垄断性的，影响消费者（客户）购买的无形力量。

有形的物质永远不会成为核心竞争力的主导因素，因为物质形态是可复制的。

比如企业没有专利技术可以自行研发或购买。

只有无形的东西才是核心竞争力的主导因素。

按此标准，企业文化是核心竞争力的核心要素。

企业的核心竞争力所包含的内容中，竞争的差异化优势是使竞争表现出自己的独特之处，独具吸引力，而这个独特优势之所以成为市场竞争的制胜利器，而不可能轻易地被竞争对手所模仿和代替，其关键是有独特的企业文化在其中的支撑作用。

因此，企业文化的独特性、难模仿性进一步强化了企业核心竞争力的独特性。

优秀的企业家在企业文化建设中往往走在前列。

　　3基于核心竞争力的企业文化建设策略

　　3.1企业文化建设是一个系统工程，要从三个层面系统地进行建设三个层面包括：

物质层、制度层和精神层。

精神层主要是指企业领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是形成物质层和制度层的思想基础，是企业文化的核心和灵魂。

制度层约束和规范着物质层和精神层的建设，没有严格的规章制度，企业文化无从谈起。

物质层是形成企业文化精神层和制度层的条件。

这三个层次是紧密联系、相辅相成的。

因此在企业文化建设时要系统地抓，要分层次地抓。

　　3.2发挥传统文化优势，建设有企业特色的文化创建特色企业文化，必须发挥我国企业天然的文化上的优势，我国传统文化中“和为贵”，“义以建利”，“民生在勤”等思想，都与现代管理思想不谋而合。

这些思想如果能恰当地运用于企业文化的建设，将会大大增加企业的竞争优势，成为企业快速增长的强大动力。

建设特色的企业文化还须重视如下三点：

一是，重视企业的产权关系，因为当今我国各种所有制并存；二是，重视企业所属行业特点，因不同的行业其生产经营活

　　动差异很大，在其长期生产经营活动中形成的组织哲学、发展战略、价值观念、行为习惯也应带有鲜明的行业特色；三是，重视企业组织的特点，因为每个组织在规模大小、技术优劣、历史长短、声誉好坏、效益高低上差别很大，在生产经营活动中所遇到的问题和困难也各不相同。

　　3.3重视企业家因素，发挥企业家作用企业家肩负着构建企业文化的重任，起着倡导者、培育者、示范者和激励者的作用。

企业家的特质，个人魅力，往往影响着企业文化的类型。

企业家应该靠自身的知识专长、经营能力、崇高的风尚、优良的作风、高超的领导艺术，以及对企业文化身先力行、躬身垂范去持久地影响和带动职工。

　　3.4树立品牌意识、实施CIS战略、强化企业个性首先要树立品牌意识。

品牌是企业长盛“动力”；是企业在市场上生存、发展的重要“凭证”，是企业核心竞争力的关键所在。

要在企业中形成“人人讲品牌、人人创品牌”的全员“品牌意识”。

其次是要通过实施CIS战略，树立品牌形象，强化企业品牌个性。

　　3.5让员工认同企业文化、培育企业共同的价值观企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同才是真正的企业文化。

也只有能够发挥其引导、激励、约束、协调能力的企业文化，才能真正成为企业独一无二的核心竞争力。

具体策略有：

一是让员工也成为企业文化的设计师，即让员工参与企业精神、经营理念、核心价值观的提炼等活动；二是让大家都成为企业文化的“传教士”。

　　3.6强化人本意识和加强人力资源管理在企业文化建设中，必须强化企业文化人本意识。

即无论是物质层、制度层、还是精神层，都要充分体现出关心人、尊重人、理解人和信任人。

发挥人的主动精神，激励人的创造热情，挖掘人的潜在能力。

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观，通过具体的管理行为统筹起来。

真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

具体方法有：

一是将核心价值观与公司的用人标准结合起来，即公司只招聘录用与本公司文化契合程度较高的人才。

在制定员工发展政策时，要明确告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。

二是，在各类培训中将企业的核心价值传达给员工，以强大的文化氛围，潜移默化地影响、改变员工行为。

三是，将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中。

四是，建立高效的沟通机制，使员工的呼声、想法在企业管理中体现出来。

通过沟通，使企业与员工的利益共同点和价值取向趋向统一，更有效的发挥团队精神，并有效的利用集体智慧。

　　3.7加强组织学习，创建学习型组织在全球化激烈竞争的21世纪，最久的竞争优势就是，你比你的竞争对手，学习更快、更好。

因此，强调企业文化建设必须加强组织学习，建立学习型组织。

从而提升每个员工和企业系统整体的学习能力和核心竞争力。

　　3.8激发创新精神，重塑企业精神核心创新是企业核心竞争力的核心，创新是形成竞争优势的最重要的动力和源泉。

因此可以说创新精神是企业精神的核心。

企业的创新精神是企业文化的灵魂和企业的希望。

通过对创新精神的激发，增强企业的创新意识与创新能力，促进企业的管理创新、技术创新和组织创新，最终提升企业核心竞争能力。

3.9建立诚信文化，赢得企业声誉在企业文化建设及企业价值观的塑造中，“诚”是企业聚心之魂，“信”是企业立足之本，诚信理念是企业文化建设的核心之一。

当前我国市场经济建设过程中一个突出问题便是信用缺失。

企业之间相互拖欠、假冒伪劣商品、虚假合同和广告、虚假信息披露、逃避债务等失信行为，已严重削弱了企业的竞争力，影响了企业的生存发展。

因此，企业应把“诚信”作为企业文化建设的主要内容来抓。

通过各种新颖形式、内容丰富的活动载体，把诚信理念的生成、诚信意识的培育、诚信原则的坚持，逐步上升到诚信文化的建设上来。

只有当诚信上升为一种文化时，它才能获得更为深刻的内涵和更为广泛的外延，从而远远超越于道德范畴的辖域，使之成为企业的“无价之宝”。

从根本上解决企业诚信问题，全面提升企业核心竞争力。

企业文化理念体系的标准化模型

　2008-6-211:

8　【大中小】

　　“优秀的企业文化是创造出来的”，而设计与建立企业文化理念体系是企业文化创造的首要任务。

企业文化理念是指具有企业自身个性特征的、符合发展需要的一系列价值标准和行动准则。

企业文化理念体系是企业文化的核心层次，是形成制度文化、行为文化和物质文化的思想基础，是企业的灵魂。

她反映了企业的信仰与追求，指导着企业的经营管理行为，在对内统一思想、凝聚和激励人心、产生心理约束和行为导向，对外树立良好的企业形象、扩大积极的社会影响等方面发挥着至关重要的作用。

　　然而，完整的企业文化理念体系究竟包含哪些内容？

这些理念之间究竟有着怎样的层次与逻辑关系？

这是很多企业文化管理者们倍感困惑的话题；对此，企业文化的理论与咨询界同样众说纷纭、莫衷一是。

　　有没有一种可以统一参照的、标准化的企业文化理念体系模型呢？

本文将结合企业文化理念体系建设的常见问题分析，简要介绍深圳新优势企业文化咨询机构的创新研究成果——“新优势企业文化理念体系通用模型”。

　　一、企业文化理念体系建设的常见问题

　　当前，国内企业在企业文化理念体系的建设上，存在着一些通病，大致归纳为以下三个方面：

　　1、概念混淆

　　据粗略统计，国内常见的有关企业文化理念要素的说法十分杂乱，有近70种，例如：

企业信条、企业哲学、企业定位、企业作风、基石、使命、宗旨、愿景、价值观、管理特色、用人理念、服务理念、生产理念等等，甚至有将“企业理念”掺杂其中的。

　　即使同一类型的企业文化理念要素，也有不同称谓，例如：

针对管理理念要素的有“管理方针”、“管理理念”、“管理思想”、“管理特色”、“管理要则”等说法；针对人力资源管理理念要素的有“人才理念”、“人事理念”、“人才机制”、“人才观”等的说法；针对质量管理理念要素的有“质量观”、“质量理念”、“质量方针”的说法。

由于缺乏统一口径，这对初涉企业文化领域的人士形成了一定的困扰。

　　而对于同一企业文化理念的概念内涵在理论认识和实际应用上，也存在着比较大的差异和对立矛盾，这就更混淆视听、让人“丈二和尚摸不着头脑”了。

试举几例：

（1）关于宗旨和愿景

　　有观点认为愿景和宗旨的内涵和外延完全一致，唯一的区别是“宗旨”是国人久已习惯的常用词，“愿景”是近几年时兴的舶来词。

比如：

《微软360，企业和文化》一书中，作者认为“这个统一企业员工人心的理想就是一个企业的愿景（Vision），或者也叫企业的宗旨。

它是一个企业的最终目的，是一个企业存在的理由”。

　　而另一种观点则认为宗旨和愿景是有区别的：

愿景是对企“what”的质询，阐析在这样一种最终目的下，我们将以何种形态或身份实现我们的目标，比如福特公司的企业愿景是“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”；而宗旨是指“企业所在社会环境所决定的企业经营的最基本目标”，多数企业的宗旨不外乎“客户满意、员工满意、股东满意、社会满意”或此类表述的变形。

（2）关于宗旨和使命

　　一种观点认为企业宗旨在一定程度上就是企业使命，故将企业宗旨定义为“企业对存在价值及其作为一个经济单位对社会作出的一种承诺，它反映企业对社会义务的基本态度”。

如中国共产党的宗旨是“全心全意为人民服务”；万科的企业宗旨是“建筑无限生活”。

　　然而，也有观点对此持否定态度。

王璞在《企业文化咨询实务》一书中，认为宗旨是企业目标中最抽象的一种，由企业所在的社会环境所决定的企业生产经营的最基本目标，使命是企业由于社会责任、义务所承担或由企业自身发展所规定的任务；如北京首都国际机场的使命是“推动行业发展展示国门形象”，宗旨是“用创造满足客户需求，用创新谋求集团发展，用创业实现人生价值”。

也有研究者认为使命是指企业未来经营管理的一项长期任务，宗旨包含做事的原则、方针、标准和精神。

如：

华侨城集团的使命是“致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中”，宗旨是“致力于顾客利益的最大化；致力于所有者权益的充分实现；致力于与员工共同成长；致力于为社会作出贡献”。

TCL集团的使命是“创