我国企业全面预算管理的现状探讨.docx
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我国企业全面预算管理的现状探讨
中央广播电视大学本科毕业论文
浅谈企业全面预算管理的实施和应用
姓名:
齐扬
学号：
学校：
中央广播电视大学山东兖州分院
指导老师：
李娟
写作时间：
2013年5月9日
摘要
全面预算管理是一种有效的企业管理方法，集计划、控制、协调、激励等功能于一体的企业管理标准的作业程序。
自20世纪初在西方国家创造性的提出全面预算管理理论以来，得到了西方国家企业的广泛发展和应用，从70年代末全面预算管理理论和方法传入我国引起广泛关注和发展应用，在90年代中后期，逐步为我国大中型企业接受推广和应用，2011年8月国资委下发了《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，深刻阐述了全面预算管理对企业健康发展，做强做大，提高企业国际竞争力的意义，加强关键指标的预算控制，强化预算刚性要求，加强预算考核等提出了要求。
这是我国企业在改革发展过程面对国际化竞争和国内发展的一项重要任务。
本文主要从以下几个方面来谈论，一、推行全面预算管理工作的意义。
二、实施全面预算管理企业应做的准备工作。
三、建立企业全面管理体系，四、协调好企业长期战略目标兼并短期战术发展计划和编制年度预算工作，五、全面预算管理工作重在过程控制，六、全面预算管理工作在实施过程中方案的调整和变更。
七、做好全面预算管理工作的考核评价体系。
八、最后阐述全面预算分析体系。
九、最后结合实例阐述全面预算管理的实施过程中的经验和建议。
十、总结全文。
[关键词]全面预算预算管理全面预算管理预算实施
目录
摘要
一、推行全面预算管理工作的意义。
1、分解企业战略目标，确保战略目标实现。
2、合理配置资源，提高资源利用效率。
3、加强企业内部管理，降低营运成本
4、提高风险预测管理能力
5、建立高效的绩效考核，提高考评客观公平
二、实施全面预算管理企业应做的准备工作。
6、取得领导支持。
员工理解。
7、完善预算管理制度，做好预算基础工作
8、成立预算工作组。
三、建立企业全面预算管理体系.
9、全面预算管理组织体系
10、全面预算管理指标体系
11、全面预算管理编制体系
四、协调好企业长期战略目标兼并短期战术发展计划和编制年度预算工作。
12、企业战略目标和中长期预算目标的分解
13、编制年度预算目标
14、年度与预算汇总合并
五、全面预算管理工作的过程控制。
15、预算控制的重要性。
16、预算控制体系的设立
17、预算执行控制方法
六、全面预算管理工作在实施过程中方案的调整和变更。
18、预算调整变更条件
19、预算调整变更类型
20、变更原则和权限控制
七、做好全面预算管理工作的考核评价体系。
21、预算考核的作用与意义
22、预算考核体系的设计
八、最后阐述全面预算分析体系。
23、预算分析的作用与意义
24、预算分析体系的设计
九、结合实例阐述全面预算管理的实施过程中的经验和建议。
1、山东钢铁集团推行全面预算管理经验和建议
十、总结全文
参考文献资料
浅谈企业全面预算管理的实施和应用
引言：
全面预算管理是近年来国内一些企业普遍推行并行之有效的企业管理方法之一，是成功企业管理的经验总结，也是现代企业的一种管理机制。
它是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的、科学的数据处理系统。
全面预算管理在企业中的推行，不仅可以在一定程度上防范风险，促进计划工作的开展与完善，还可以进一步加强部门间的合作与交流，因而越来越受到企业的高度重视。
2006年底，财政部颁布新《企业财务通则》，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标，为全面预算管理的实施提供了制度性指南。
一推行全面预算管理工作的意义
自20世纪20年代，全面预算管理在美国通用电器公司、杜邦公司和通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。
它从最初的计划、协调生产发展成为现在的具有控制、激励和评价等功能的一种综合的贯彻企业战略方针的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置。
著名管理学教授戴维·奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
我国现已加入WTO，为更好的应对参与国际化竞争的挑战，降低经营风险，规范企业管理，我国理论界和实务界对企业预算管理问题给予了特别的关注。
近年来，结合我国企业的实际，他们不断深化和发展了全面预算管理的思想和方法。
中国有句古训“凡是预则立不预则废”。
说的就是做任何事情都要讲究事先做好预测预算，不做则不会成功，在现代化企业的激烈的市场竞争中，企业的发展目标包括长期发展战略目标和中短期发展战术目标，合理配置资源，使有限资源被高效利用，全面预算管理涵盖了企业经营中的业务和财务的全部，
1、分解企业战略目标，确保战略目标实现
工欲善其事，必先利其器。
西方发达国家多年的成功经验表明，全面预算管理能够提高完善公司治理结构，落实企业战略、提高企业管理控制水平，增强企业竞争力。
2、合理配置资源，提高资源利用效率。
全面预算管理包括企业经营中的人财物、能够通过预算合理的配置企业的物资和资金资源，在配置过程中科学的分析和评价，资源在合理有效的分配使用基础上做出与预算的对比分析，减少不必要的成本费用和开支，从而使企业整体效益达到最大化。
3、加强企业内部管理，降低营运成本
实施预算管理，对企业内部的经营合理的科学的计划，通过一定的手段监控执行，增强企业管理水平降低企业内部的经营成本。
通过预算管理加强全员的成本意识，通过预算管理，细化各项成本指标。
实行责任制，确保成本支出科学合理。
4、提高风险预测管理能力
全面预算管理能够编制预算过程中通过资源配置发现问题，从而识别风险，在执行过程中做好事前控制，通过对比分析及早发现问题，一旦发现问题，又能通过调整预算合理规避风险。
5、建立高效的绩效考核，提高考评客观公平
全面预算管理的预算方案与实际发生的对比，实现各责任主体的绩效考核，一对企业的经营业绩绩效评价，二、对员工的绩效考核进行评价，实现了考核的客观公正。
二、实施全面预算管理企业应做的准备工作
1、取得领导支持、员工理解。
领导对预算管理工作认识的总要性是全面预算管理工作实施的基础，是企业法人治理结构的重要组成部分，建立和完善的企业制度的重要措施。
推行全面预算是国内外企业的成功经验，保障投资者的权益，规范企业决策者和执行者的行为，维护全体员工的额合法权益，提高企业经济效益，是大势所趋，势在必行。
全面预算管理是一项全员参与的管理，预算编制应当由企业上下结合的编制程序提升全员参与意识和积极性。
总部把预算目标下达，充分体现了企业的战略目标，提高预算编制效率，各部门根据具体情况编制具体的预算明细，使预算更贴近实际，更有力与预算的实现，总部根据部门的预算在进行平衡和调整，对预算目标修正，体现公平公正，提高全员参与的积极性，兼顾全局利益。
2、完善预算管理制度，做好预算基础工作
预算管理制度的规范是复杂的系统工程，包括国家有关预算管理的法规，其次基本制度和实施细则。
再次是具体制度和办法包括预算组织制度、预算编制制度、预算执行制度、预算调整制度、预算报告制度、预算考核制度等，规定了预算的基本目标，预算职能和原则、预算编制范围、预算编制内容、预算汇总和合并的基本规则、预算执行中注意事项、预算调整和预算评价。
最后是操作手册。
企业的发展阶段不同，预算管理制度的重点不同，根据自身企业特点自定适合自己企业的预算制度，也是企业发展的有力保障。
做好预算基础工作，预算编制需要企业各类定额指标、价格数据等基本数据和资料。
25、成立预算工作组
三、建立企业全面预算管理体系
1、建立全面预算管理组织体系
全面预算管理体系应有三部分构成，包括预算管理决策机构、预算管理日常工作机构、预算单位执行单位。
预算管理决策机构是预算管理委员会.通常有董事长、总经理、财务总监、人力资源总监等高级管理人才组成。
职责是：
制定集团预算目标，预算政策、预算程序，提交董事会审核报批、已获准预算的下达河组织实施，各项责任预算的审定、调控和调整修订，奖惩标准与奖罚形式的制定，预算纠纷的仲裁。
预算管理办公室是日常管理机构，在预算管理委员会的领导下工作，组织预算编制，设计预算需要表格和参考数据，收集责任主体的预算，编制预算草案。
报预算委员会批准，对已执行的预算实施、监督、评价、分析、考核、对预算的调整及调整建议。
日常的预算事物的协调管理。
预算执行单位是各级执行预算的责任主体，明确预算责任主体，制定预算执行的具体方案和措施。
如实向上级反馈预算执行情况。
2、建立全面预算管理指标体系
预算目标项体系设计通常以指标值的形式进行量化，这些指标包括财务指标和非财务指标。
预算目标项要多维度，便于责任主体分解落实。
预算项指标体系设计，预算项是用于标示每个预算事项的名称，要直观简洁统一易维护。
考评指标体系设计考核指标设定确立了考核内容和考核标准。
具有战略导向性，要符合指标具体性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性。
3、全面预算管理编制体系
全面预算管理要超越传统的财务预算，围绕战略目标将规划、预测、计划、预算、分析评价和责任目标确定衔接起来，实现战略到年度目标，年度计划到预算统一管理，应遵循以下原则，围绕战略统一体系，基于业务，规范流程，科学评价。
全面预算管理编制体系是整个管理的基础，完整的全面预算管理体系包括预算组织、指标体系、表格体系，还包括编制方法的选择，审批流程定义，预算评价分析等。
编制模式可以选择自上而下、自下而上、上下结合式三种，至上而下优点是利于公司战略意图容易实现，缺点是不能发挥下级的积极性，适用单位业务单一，经营相对稳定的单位。
自下而上的优点是体现分权、提高子公司的主动性，缺点是可能管理失控资源浪费，适用于资本控制性的公司，上下结合型适合预算编制与战略控制性的母子公司向对应，是现代化公司常用的预算管理模式，一般思路如下：
一是公司预算管理委员会根据当前和以往的经营形势初步预测，下达预算编制政策。
二是各责任预算单位编制预算方案上报，三是预算管理委员会审查预算方案，并提平衡建议。
四是预算管理委员会审议批准预算方案。
优点统一明确目标，体现公平公正原则，把前面的优点结合起来。
缺点：
工作量大，时间长，效率低。
适合大型现代化公司。
编制方法选择，不同业务分别选择不同方法编制，主要方法有固定预算，弹性预算，对固定成本采取固定预算，对变动成本采取弹性预算。
增量预算是在上期成本费用的基础上预计业务情况，调整有关成本。
零基预算就是一切重零开始，根据实际需要逐项审议预算合理性，在综合平衡的基础上编制预算。
优点：
1、合理有效进行资源配置，2、有助于企业内部的沟通、协调。
3、有助于提高各单位的成本意识。
缺点：
工作量大编制时间长，容易造成注重短期目标而忽略长期目标。
滚动预算是指年度内滚动预算，一般按月逐步向后滚动，保持全年的总量不变。
优点是明确目标后，逐步提高预算的准确度，有利于保证企业的经营管理工作。
缺点工作量大，
审批流程设计也是预算管理工作的重要内容之一，应当包括流程发起人、中间审核人、批准人、只会人等。
四、协调好企业长期战略目标兼并短期战术发展计划和编制年度预算工作。
1、战略规划是一个整体过程，包括对市场环境的分析，对企业内部竞争力的分析，通过完成两项分析来实现战略的制定。
战略目标的制定有三种方法，标杆法，持续改善法、创新性改进法。
中长期预算是企业战略目标在3-5年规划中的分解，根据中长期预算目标编制年度预算，年度预算目标是企业年度预算的起点。
年度预算目标分解确保目标责任的实现，一般在业务、责任主体双向上进行分解，并根据分解情况进行平衡分析。
在设定审核目标时，需对不确定因素进行可能性分析，以便合理配置资源科学的确定目标。
全面预算管理的预算目标是全面预算编制的依据，它是以企业的战略目标为出发点，明确企业在预算期发展的目标方向与必需的竞争水平，规范着企业各项经济资源配置规划的整体结构，是企业战略发展目标在预算期的具体体现。
全面预算目标体系的确定是预算编制前提，而预算目标正是通过预算编制而得以具体化和量化的。
预算目标的确定要以战略为导向。
战略目标是在企业目标下适应环境变化的产物，一般由高层领导者制定并反映利益相关者的期望，也是企业切实可行的行为方向。
企业组织形态、外部竞争环境、企业文化等诸多因素都会影响战略目标的定位。
这就造成了企业战略选择的多样性、低成本战略、混合战略、集中差异化等等。
不同的战略选择直接决定企业的发展重点和措施，而这些措施无疑会在预算中加以体现。
2、编制年度预算目标
首先对预算编制流程进行梳理，下发预算编制通知，对编制要求原则依据工作时间进行详细说明。
下发编预算编制说明提纲对预算的执行，经营环境等分析，对下年的预算工作思路，下半年主要指标情况说明。
全面预算管理反映的是企业各种经济活动和经营环节，按其经济内容和各预算前后衔接、相互勾稽的关系有序排列形成的一个完整的预算体系，主要包括：
财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算等。
业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算、存货预算、期间费用的预算。
销售预算是预算工作的起点，依据年度预算收入目标、利润目标、市场预测销售量和预测销售价格等。
销售部门根据销售预测和公司下达的编制销售量、销售收入、销售回款、销售费用等销售预算草案，需要部门间沟通修正。
编制的销售预算草案并经销售部门经理和分管经理认可。
销售收入的预算包括产品类别、销售数量销售单价和销售额，反应预算期内的销售规模。
应收账款的预算是反应应收账款的发生额、回收额及期末余额的预算。
一般由销售部门和财务部门共同编制。
编制依据是根据销售收入、现金流、销售数量、货款回收政策、销售合同、客户付款能力等信息资料。
销售成本的预算是销售的产成品或已经提供的劳务按照配比原则结转实际成本。
一般由财务部门编制完成。
生产预算包括产量预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、生产成本预算，产量预算直接依据销售预算量。
直接材料预算涉及产品生产量、材料消耗定额、材料预算价格三类数据资料。
直接人工预算范围包括基本生产部门、辅助生产部门直接参与产品或劳务的工人工资及福利费。
制造费用指生产部门为组织和管理生产所产生的各项费用。
生产成本的预算包括消耗在产品的直接材料、直接工资、其他直接支出和为生产单位为组织和管理产品生产所发生的各项费用。
是在产品产量预算、直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算的基础上汇总编制的、用以反映各种产品的总成本和单位成本。
采购预算包括材料采购和应付账款预算、主要依据生产量、材料消耗定额、材料预算价格、材料存货等来预算。
材料采购预算是依据直接材料预算、其他材料预算、材料预算价格及材料库存情况来编制的，材料采购的预算是与生产预算中的直接材料预算相衔接的直接才材料采购预算。
应付账款的预算是反应预算期内的应付账款和期末余额的预算。
由采购部门与财务部门共同编制，主要编制依据是材料采购预算，货款支付政策，期初应付账款余额等。
存货预算是反应预算期内的存货变动情况的预算。
存货预算与生产预算、销售预算和采购预算不可分割，一般有财务、销售、仓储、采购、生产部门配合编制。
包括材料存货预算、在产品存货预算、产成品存货预算。
期间费用预算适用范围涵盖了预算组织体系的所有责任范围。
有各责任单位自行编制。
销售费用的预算是指企业在销售产品或劳务过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费。
以销售预算为基础，分析销售收入、销售利润和销售费用的关系，求实现销售费用的有效利用。
管理费用的是指企业为维持基本的组织机构和经营能力，保证生产经营活动正常进行发生的各项费用支出。
一般采用固定预算和零基预算法进行编制，管理费用由各管理部门编制，财务部门进行汇总。
财务费用预算是指对预算企业为筹集生产经营所需资金等活动而发生的费用，包括利息支出，利息收入，汇兑损失，相关手续费，其他财务费用。
由财务部门编制。
其他经营预算，包括税金预算，其他业务利润预算等。
资本预算是指运用资本资产的支出预算，资本支出一般视为企业投资，资本预算主要涉及长期投资决策。
包括固定资产预算是企业在预算内构建、改建、扩建、更新固定资产进行的资本预算。
权益性投资和债权性投资预算，依据投资决策和年度权益投资计划编制。
筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长期借款、短期借款、经批准发行的债权及对原借款的预算。
依据企业年度经营计划、预算期资金需求状况等有财务部门编制。
财务预算是在编制完各项业务预算后就可编制的财务预算，是反映企业预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，包括预计损益表、资产负债表，现金流量表，由财务部门编制，预计损益
3、年度与预算汇总合并
在编制完明细表格后进行汇总和合并，预算汇总是根据责任中心的层级逐级向上一级合并汇总，合并涉及抵消内部交易。
汇总内型有归口汇总、项目汇总，责任主体汇总，重点关注的预算汇总，合并抵消集团内部之间的关联交易进行合并，涉及关联交易的内容不应存在偏差，合并抵消主要事项包括销售与采购、应收与应付、费用的分配，借款与拨付，投资与股本。
抵消方法选用单方数据进行抵消。
五、全面预算管理工作的过程控制
预算控制是指将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，对预算执行过程进行监控。
预算执行过程的监控是非常重要的，及时有效的监控能使全面预算管理实现目标，消除隐患，防范风险，规范经营，提高效益。
1、预算控制的重要性及本质
预算管理中许多企业存在的编制与执行脱节现象，预算流于形式常见问题如下：
预算编完就完，预算批准后部门不传达，对预算执行情况不做分析、追踪、考核，忽略过程控制。
预算执行审批程序不规范，在管理幅度和宽度上可以调节，以便控制扁平化，节约管理和控制成本，避免多头审核，做到管理有序。
对执行过程缺少考核，出现责任主体不明确，
全面预算监控的原则包括：
一是外部监控和内部监控相结合的原则，即预算执行过程中既有上级对下级的监控又有各个预算责任中心对自身的监控；二是定期监控原则，一般以“月”作为对预算进行监控的时间单位；三是及时监控的原则；四是灵活监控原则；五是重要性原则，对实现企业总预算、责任中心预算或对社会效益有实质性影响的事件以及发生数额较大的事件给予特别关注。
2、预算控制体系的设立
以目标为导向，业务审批为手段，预算调整为措施，通过控制关键环节，实现事前、事中过程控制实现预算目标。
设计分层分级的预算控制责任主体，设计财务业务一体化的控制模式，设计预算控制授权制度，完善定额管理、建立预算执行监督考核机制。
3、预算执行控制方法
在企业实际管理中，产品销售与回款、内部借款与报销、采购与付款、投资项目管理、材料采购与领用等是企业的主要流程。
销售预算的控制，事前控制在合同的签订、价格的定价，交货数量，强化客户信用管理，规范合同管理，明确价格，货款结算方式，控制对折扣和授信额度的审批，财务对回款和应收的综合分析。
生产成本的控制包括直接材料、直接人工、制造费用控制，制定合理的消耗定额，控制收发材料，对固定成本严格控制。
采购预算的控制，规范采购管理程序，规范采购申请、加强事前控制。
加强实物控制、供应商管理控制、采购价格控制，付款业务的控制、不相容职务分离的控制。
费用预算执行控制，电子签报做到事前控制，借款审批强化事前控制，报销审批实现过程控制，通过费用定额做到预算控制。
做好资金的控制，依据资金计划、实际余量情况，做好资金支付和变更计划工作。
六、全面预算管理工作在实施过程中方案的调整和变更
1、预算管理的变更条件，国家相关政策发生改变，企业的组织战略发生变更。
其他需要变更事项。
变更的类型分为部门预算内变更，预算外变更，部门间调拨，归口预算变更。
预算变更原则，一是不能偏离公司战略目标，二是预算不得随意变更，实际执行与预算偏离较大时方可变更。
2、预算调整变更权限的控制
预算变更必须有明确的审批权限，预算管理委员会是最高权力机构，建立预算变更工作岗位责任制度。
七、全面预算管理工作的考核评价体系。
全面预算的考评是指根据全面预算的指标，对企业及其内部各级预算责任中心和个人预算执行情况的考核与评价，是对预算执行效果的认可过程。
全面预算的考评是奖惩环节的前提，与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性与权威性；分析各部门的全面预算结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议；评价企业整体全面预算完成情况，及时发现和解决经营中存在的问题，确定改进措施，确保全面预算的完成，或者必要时候修正全面预算，以适应外部环境的变化。
“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。
业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。
全面预算考评的程序一般包括:
一是广泛收集与考评相关的资料，即有关预算目标及其执行情况的资料、影响预算执行结果的有关外部因素的变动信息和相应外部市场的可比信息；二是将实际完成情况与预算进行比较，确定有利差异或不利差异；三是进行差异分析，注意区分真正有利差异和隐性不利差异，查找差异产生的原因；四是做出评价。
全面预算考评的原则包括:
一是目标原则，即以全面预算目标为基准，按全面预算完成情况评价全面预算执行者的业绩；二是激励原则，全面预算的考评必须与激励制度相配合；三是时效原则，全面预算考评是动态考核，每期全面预算执行完毕应立即进行；四是例外原则，对一些阻碍全面预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理；五是分级考核原则，在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价；六是可控性原则，各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的全面预算执行差异负责；七是全面评价原则，以全面预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核；八是总体优化原则，全面预算考核要支持企业总目标。
预算考评应当以审计后的财务数据加以确认，预算考核过程包括财务指标和非财务指标考核。
在预算管理体系中，各上一级预算单位钧作为下一级预算单位的考评主体，同时强调个专业部门进行层层专业考核。
预算考评已成为业绩评价的重要组成部分。
中国移动的考评体系以预算考评为基础，以综合业绩评价为指导思想，形成集团公司的业绩评价系统，子公司的业绩评价系统和分公司的业绩评价系统。
八、阐述全面预算分析体系
1、预算分析的作用，具有控制作用，预防作用，评价作用，预算分析通过实际数据和预算数据分析比较，形成供参考的决策信息。
通过分析比较进行差异分析。
分析的目的是满足各阶段分析需要，满足预算各层级人员需求。
满足预算多角度分析。
2、预算分析体系
预算分析体系的设计思路，分为三层，第一层管理指标、财务指标，第二层是多维的统计报表。
第三层算明细单证。
预算分析主体是预算管理委员会、全面预算管理办公室和预算责任主体。
分析对象包括预算目标分析，预算执行差异分析和财务分析。
分析方法包括差异分析，比较分析、对标分析，趋势分析、结构分析、因素分析、投入产出比分析、量本利分析，杜邦分析和敏感性分析。
九、结合实例阐述全面预算管理的实施过程中的经验和建议
山东钢铁集团有限，公司成立于2008年3月17日，是国家大型企业集团，坚持以钢铁生产经营为主，多元化发展，资产规模1546亿元，集团全资或控股子公司178家，上市公司4家，2011年钢铁生产2502万吨，实现营业收入1243亿元，利润33亿。
对山钢集团实施全面预算管理工作具有重要理论和现实意义。
全面预算管理目标，统一管理平台，以利润目标为导向，建立统
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