企业行政报告.docx
《企业行政报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业行政报告.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业行政报告
强化风险机制，推动管理升级
深入开展“营销管理年”主题活动
为谋求公司新一轮发展而努力奋斗
2008年企业营运平稳有序圆满完成各项目标 营销工作步步为营
孙玉祥在报告中指出，去年，国家政策、经济环境纷繁复杂、瞬息万变。
上半年，市场依然保持增长，公司经营势头强劲，中标金额超过28亿元。
三季度以来，在金融海啸的强大威力下，许多项目因国家宏观经济调控而缓建、停建，致使我们没有重点项目投标，公司果敢调整营销策略，到11月份中标了1个亿的水工项目。
进入12月份，在国家扩大内需的政策措施下，市场开始回暖，我们抓准时机，重拳出击，岁末再传捷报，中标了杭州九堡大桥工程，超额完成年度经营指标。
公司的市场反应机制和把握能力日臻成熟。
一年来，营销工作的主要收获为：
1、区域经营成果丰硕；2、海外市场开发取得重要进展；3、铁路市场开发再添新业绩；4、产品结构得到有效改善；5、公司资质经营绩效明显；6、生产经营联动机制初步形成。
施工生产平稳有序
报告指出，2008年公司在建项目具有大项目多、产品种类多、技术含量高、区域跨度大、管理难度大的特点；受宏观环境影响，在建项目普遍陷入资金困境。
公司全面贯彻落实“生产经营联动年”工作精神，突出施工组织管理，加强项目前期策划，使工程一开工就处于受控状态。
施工过程中，认真开展劳动竞赛，加大重点项目、困难项目管控力度，推动在建项目均衡发展；重点指导项目部抓好过程控制，把握施工节奏，尽可能避免因抢工导致资源浪费、成本增大的现象发生；及时协调解决施工中的突发事件，加强与相关业主、监理的沟通。
综观全年形势，施工生产整体平稳有序，未发生重大业主投诉，超额完成了年度任务。
企业管理从紧从严
报告指出，在经受宏观经济形势强劲冲击的大背景下，公司经济仍然能够保持平稳发展，足以说明我们采取的一系列应对策略和措施及时有效，企业的风险控制能力逐步增强。
1、财务风险控制绩效明显。
一是实施紧缩开支的财务政策，管理费、非生产性支出明显下降。
二是财务预算管理工作进一步深化。
三是突显了财务理财对公司生产经营的资金保障作用。
四是在国家银根紧缩的不利条件下超额完成了年度清欠计划。
五是继续加强税收筹划。
六是财务信息化建设深入推进。
七是灵活运用法律武器，主动出击维权，积极应诉化险。
2、项目成本风险逐步化解。
一是材料调差、变更索赔、合同结算工作取得阶段性成果。
二是坚持严格抓好分包招议标工作，并督促项目及时办理分包结算，有效控制了分包成本。
三是进一步加强分包商管理，实施季度过程评价和完工评价制度，培育有业绩有实力的核心分包商。
四是强化项目管理的激励与约束机制，对工期跨度大的项目实施分段预兑现办法，提高项目班子工作积极性；实行亏损项目经理述职，帮助亏损项目开展成本分析，研究制定节流挖潜和索赔的具体措施。
五是合同管理信息化建设深入推进，数据录入率达标，各个模块正常运行，实现了远程查看和审批功能。
3、技术创新能力不断增强。
一是充分发挥了专业机构的技术创新和保障作用。
二是大力推进科技进步和技术开发。
8项施工技术获得局科技进步奖，经科技查新达到国际首创1项、国内先进水平7项；5项工法获得江苏省施工工法，其中4项获得国家级工法。
三是积极推动技术交流，在省、国家级刊物上共发表论文19篇，出版了《公司50周年庆论文精粹》。
4、产品质量风险得到有效控制。
一是严格质量管理制度，加强巡回监督检查和管理体系运行监控。
二是加强工程质量通病预控，完成了28项项目常见质量通病的调研分析。
三是召开公司2008年度总工会，专题研究和部署工程质量管理工作。
公司2008年质量管理目标基本实现，主要项目管理精细，工程质量稳定；获得国际桥梁大奖1项、省级优质工程奖1项、局优质工程和优质混凝土奖2项，省级优秀QC小组7项。
5、安全生产风险得到有效控制。
公司认真开展安全生产月活动，狠抓安全法规的宣贯和执行；切实加强对农民工的安全知识和技能培训，提高安全工作保障率；重点落实特种设备的取证工作和安全管理；着力抓好防洪、防台、防滑坡、冬季施工等季节性的安全预案以及防震预案的编制和落实。
施工生产的安全风险得到有效控制，全年未发生重大安全责任事故。
公司被评为“重庆市安全生产先进企业”。
6、设备管理水平持续提高。
出台特种设备和小型设备相关管理办法，统一设备摊销尺度，理顺管理秩序。
重点抓好新开工项目的资源配置和完工项目的设备清理工作。
港渝设备租赁分公司创新设备星级制管理，将作业标准细分到位，区分新旧船机设备，推行“基星级”概念，使公平、量化和细致的设备星级考核制度与职工分配制度有机融合；不断强化专业优势，全过程参与项目施工过程中的船机选型和配置，为降低项目船机成本做了大量工作，服务水平大步提高。
7、物资管理水平不断提高。
一是变革物资管理模式。
将原改制的物资公司清算收回，按照专业化运作和集中统一管理的思路组建了物流分公司，将全公司项目的物资采购供应和管理职能统一纳入物流分公司，并从新开工项目开始强力推行。
二是周转材料管理取得了突出成绩，项目所需周转材料由物流分公司统一调剂配置，公司生产管理部严格把关，加快了周转、提高了利用率，克服了重复购置和无序流动。
三是抓紧价格处于高位运行期废旧材料的清理变现，黄海大桥等一批完工项目获得了可观的经济效益。
8、人力资源管理进一步强化。
一是加强工资总额和项目外用工控制的“双控”措施落到实处。
公司将项目工资发放权收回公司总部，实行网上审批，项目工资控制标准与产值、利润、安全、质量等指标复合挂钩，有效抑制了项目工资发放的无序状态和公司工资总额的过快增长；及时清退外聘短期员工、退休返聘人员，尽量减少临时性用工，在一定程度上缓解了主体员工的上岗压力，同时也降低了项目用工成本。
二是强化职业培训，打造学习型企业，全年举办各类培训21期共1216人次，员工培训率达到41.2%，其中，适应公司新发展的铁路和涉外项目的专题培训明显增多。
三是根据局部署进行适应性减员18人，减员率1.3%。
9、企业综合管理进一步加强和优化。
一是强化制度刚性和执行力。
二是信息化建设深入推进，实现了主要业务模块的上线运行，完成了综合业务平台的基础建设，信息化建设逐步深入到项目层面。
三是公司从润航、盛图两改制公司撤资，并在其基础上成立了作业分公司，企业的作业层建设迈出新步伐。
四是适应未来发展的项目组织架构进一步完善和优化，“总部控制+项目法施工+专业公司支撑”的项目管理模式基本形成。
认清新形势，推动公司新一轮发展
孙玉祥在报告中指出，在总结成绩和经验的同时，我们必须更应该清醒地认识到发展中面临的困难和挑战，工作中存在的问题和差距。
主要是：
营销架构有待进一步调整，辐射经营机制不健全，订单不足成为制约公司发展的瓶颈；企业资本金与公司规模不匹配，流动资金成为制约公司未来发展的又一瓶颈；现场作业班组不健全，公司作业层断档，质量问题时有发生，业主投诉增多，并出现公司规模增长而职工待岗增多现象；项目盈亏不平衡现象仍然存在；海外项目管理未形成体系；物资管理新体系、大宗材料量差管理须进一步规范和加强；执行力建设仍需深入；适应现代企业制度要求的风险管理体系、信息化建设须升级上档。
孙玉祥全面细致地分析了公司当前面临的新形势。
他说，2009年将是推动公司快速发展的关键一年。
为有效应对世界金融危机给我国经济带来的冲击，保证国民经济保持平稳较快发展，国家已采取了一系列宏观调控措施，实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，扩内需，保增长，其中，加大基础设施建设投入成为拉动经济增长的突出亮点。
中央已经公布了4万亿的投资计划，各地方公布了近18万亿的投资计划，包括在建项目、已经规划的项目和追加投资，涉及铁路、公路、民航、水路、港口和码头建设，这是继98年金融危机以来，我国历史上最大规模的新一轮立体交通网建设浪潮。
在铁路方面，国务院批复的铁路投资额已达到2万亿,今年将投资6000亿元；在公路方面，明后两年交通固定资产投资规模年均达到１万亿元的水平；海外建筑市场，在全球资本短缺的大背景下会受到影响，但对于我们目前的海外市场份额影响不大。
从母公司的发展态势来看，局正积极实施“大铁路”战略、“大海外”战略和“投资”战略，这无疑是公司发展的利好条件。
企业的内外环境为公司经济增长带来了巨大的动力和市场空间，因此，在新一轮重要机遇期来临时，我们要迅速行动起来，趁势而上，抓份额，谋效益，为推动公司新一轮发展蓄好势、起好步。
所以，我们将全年的工作主题定位为“营销管理年”。
2009年的工作方针是：
认真落实局工作部署，强化与母公司的战略协同，追求股东利益最大化。
深入开展“营销管理年”主题活动，抢抓新一轮市场机遇，实现营销规模和营销质量升级；夯实管理基础，建设创新体系，强化风险机制，推动公司由增长型向成长型转变，实现企业管理升级。
公司2009年工作目标及主要工作任务
2009年四项工作目标：
1．新增经营合同额45亿元；完成施工产值25亿元；实现利润6150万元。
2．贯彻卓越绩效管理模式，完成公司管理体系再造。
质量指标优于局标准，安全指标高于局标准，杜绝重大责任事故。
3．全员劳动生产率＞200万元/人.年。
4．在岗职工收入适度增长。
2009年八项工作任务:
1、创新经营架构和营销制度。
做强基层市场基础，构建前后方协同营销系统；完善联合经营机制，扩大营销网络；集合拳头力量，强化领导经营责任制；修订营销制度，增强激励制度吸引力。
推动“大土木”产品结构升级。
突出特大桥品牌支撑；谋求局铁路建设主力军地位；努力形成城市轨道交通板块；谋求海外业务长期发展。
2、强化生产指挥系统，规范项目管理行为，发挥专业公司作用。
提高新物资管理体系的运行效率，理顺管理流程，建设供应链，推进“大集中”、“大采购”模式，抓好大宗材料量差管理薄弱环节；加强大、精、新型设备管理，推动船机设备管理升级。
加强重点工程管控，促进项目管理水平的均衡发展。
加强国外工程管理，形成境外工程的项目管理体系。
3、建立健全作业班组，打造专业施工力量，夯实工序质量管理。
4、强化现金流管控，防范资金风险。
推进公司各层面预算工作，作好浪潮GS软件系统应用，实施资金内部有偿使用办法，加大清欠力度，加强财务内控制度建设。
完成公司资本金增加的筹融资工作。
5、加强合同管理，防范合同风险。
继续抓好合同结算、材料调差、变更索赔工作，加强分包项目结算审查和规范管理，规范完工项目管理，完善项目预兑现制度。
6、做强总部技术支持平台，推进技术升级。
抓好重大方案的主持制定，完成工法的编写和申报计划，促进测量队、检测所、结构设计室业务能力升级。
7、深化薪酬制度改革。
加强绩效考核制度和薪酬制度策划，加大工资统筹管理力度，严控工资总额计划。
8、以50年司庆为契机，彰显公司文化建设的软实力。
明确工作总体要求 做好四项重点工作
一、加强营销体系和机制建设，推动产品结构升级
2009年营销工作机遇大于挑战。
我们要进一步加大与宏观政策和局营销战略的协同力度，增强工作的前瞻性和主动性；不断调整和优化营销架构，保持公司内控体系的活力；深入贯彻产品营销战略，推动公司营销升级。
确保营销管理年目标顺利实现。
1、进一步优化“大营销”架构
一是实施领导经营责任制。
在片区分工的框架下，公司领导亲自挂帅，全程负责组织项目的经营投标工作，集中公司的拳头力量，整合片区优势资源，集约经营。
项目中标后仍由片区领导负责组织实施，实行大项目部管理模式，形成项目经营和管理的一条线负责制，并由此打造公司的品牌人物和品牌队伍，累积区域营销资源。
公司领导经营分工如下：
2009年公司重点经营项目领导分工表
序号
项目名称
所在片区
责任领导
1
厦（门）漳（州）大桥
华南
左明昌、王可仲
2
嘉兴至绍兴跨江通道引桥短线匹配法预制安装标段
浙江
秦宗平
3
江苏泰州长江大桥上部结构工程
沪苏
黄涛
4
杭州钱塘江浦沿大桥（七桥）
浙江
吕向东
5
港珠澳大桥
华南
姚平
6
海军“048”水工工程
中南
向剑
7
兰渝铁路等铁路工程
西南/西北
吕向东
8
斯里兰卡科伦坡外环公路
海外
李鹰
9
俄罗斯海参威跨海桥工程
海外
李鹰
二是将经营基础工作前移，构建市场营销大系统。
基层项目部最贴近市场，因此，我们要将经营触角向一线延伸，筑强基层的营销基础，提高项目资源利用率，把项目部做成市场的前哨、夺标的阵地，形成前后方相协同的系统化营销架构。
在运行机制上，片区负责人、营销经理、办事处和项目部以对外经营业务为主，开展网络建设、信息跟踪和竞争对手分析，项目策划和具体做标仍由大本营来组织专业操作。
在营销管理上，进一步强化生产经营联动机制，并把这种联动工作方法固化为企业管理的一种模式。
在实际运作中，抓好施工生产的同时，要加强与设计单位的联系，以获得项目前期信息，抢占市场先机。
三是完善合作经营的外在机制，扩大营销网络。
将有实力的队伍纳入公司的营销网络，实现优势互补，结成市场战略联盟。
近些年的实践证明，在产业链的各个环节都能获得相应的优质资源，整合社会资源，开展行业协作，对于提高企业的运作能力、提高中标率是大有裨益的。
特别是在广东地区，“老板经济”特征明显，我们要用活公司资质，继续走联合经营的路子。
2、进一步强化经营激励机制
营销工作本身就是一个全员、全过程的工作，需要各个层次积极的参与。
因此公司将进一步强化和完善营销系统激励机制的具体措施，重点向项目辐射、增进各级领导和营销人员积极性倾斜，提高奖励额度，并以中标项目为单位进行考核，及时进行兑现，项目责任领导参与经营奖励。
公司将重新修订完善“营销中标奖励办法”，提交职代会讨论通过后，与公司薪酬制度改革配套实施。
我们要通过营销制度建设来推动项目辐射和生产经营联动，发展公司的市场自主开发能力。
3、推动“大土木”产品结构升级
一是突出特大桥品牌支撑，巩固公司的专业优势。
今年重点经营好厦漳大桥、崇启大桥、港珠澳大桥、泰州大桥上构、嘉兴至绍兴跨江通道短线法预制项目、杭州钱塘江浦沿大桥、海南文昌清澜跨海大桥、海参崴大桥等项目。
二是积极跟进局“大铁路战略”实施，谋求主力军地位。
本轮铁路市场机遇是否抓得住，将直接关涉公司未来的生存和发展空间。
我们已进入该领域并成功实施，熟悉了游戏规划，要争取协调的主动和更多的份额。
局协调的取向在相当程度上还是以市场取向为基础，所以我们首先要在干好在建项目的同时，充分发挥经营的自主性和积极性，争取业主的认同，创造有利的条件，才有争取项目协调主办的基础。
严格的信誉评价制是铁路施工管理的主要方式和特点，评价结果直接影响企业在铁路市场的生存，太中银和京沪两项目部务必要高度重视，认真抓好。
中国已经成为世界上最大的城市轨道交通建设市场。
我们已进入该领域施工，要继续大力开拓，力争在今后五年乃至更长时期，使之成为公司又一重要的支撑板块。
近年公司重点经营好广州地铁6、7、9#延长线高架桥、重庆轨道交通高架桥及隧道工程等项目。
三是积极跟进局“大海外”战略实施，谋求海外业务长期发展。
主要营销思路是，通过在建项目树立品牌形象，赢得母公司和中港、中路的信任，获取更多项目。
我们要积极探索形成有效的海外项目管控体系，将国内行之有效的管理手段延伸到国外，对海外项目提供强大的支撑，具体落实好工程前期筹划、过程控制、项目财务管理、风险管理、合同管理工作。
四是优化公路市场，坚持市场份额的持续优质增长。
国家对公路市场的扩容，给我们带来了大把机会，我们应重新认识公路项目的有利因素，着重在山东、重庆、广东等优势区域寻找和捕捉战机，落实一批优质项目。
五是继续扩大水工市场份额。
着力抓好海军“048”工程的经营；重点在库区市场加强营销策划和横向联合，力争在水工项目上取得新突破。
六是积极跟进局“资产结构升级”步伐。
参与局BT、BOT项目经营，争取份额。
4、进一步加强经营风险控制
一是严把四步合同评审关，投标项目涉及大额资金占用的要经过公司财务部门的评审，涉及大型船机调度的要经过生产管理部门的评审。
二是加强市场研究，由公司经营部牵头，有针对性的开展专题调研、分析，并形成例行制度。
三是在投标过程中严格把关，避免不规范操作，规避经营风险。
对于限价极低、条件苛刻的地区和业主，尤其需注意风险防范，谨防合同陷阱。
同志们，公司今年的重点项目将集中在一季度陆续启动，一季度的经营成效将直接关系到全年45亿元的盘子，要集中精力，切实抓好一季度特别是春节前后的大好时机，落实一批订单。
具体工作将在生产调度会上专题部署。
二、强化生产组织管理平台，高效优质建好在建工程
随着公司规模和新领域产品份额的增长，生产系统的风险持续加大。
一季度一些大项目将相继开工，预计今年的新签合同额有可能达到45亿元以上，这将给生产系统带来前所未有的挑战。
1、进一步做强大本营
一是重点推进项目策划和资源配置工作。
进一步完善项目策划机制，抓好项目经理和班子配备、施工组织和技术方案等决定项目成败的关键因素，抓好项目组织模式决策，出台大项目部管理模式的相关管理办法；完善公司关键资源信息平台和社会资源网络，更大发挥资源集中配置效益，增强公司的资源整合能力。
二是加强项目信息管理和处置，建立业主投诉事前预控机制，控制投诉频率，杜绝重大投诉事件的发生，生产管理部门要牵头制订出台业主投诉的管理办法。
三是继续推进项目经理述职制度，加强对重点工程和困难项目的指导和监督，防范项目管理风险。
2、建立健全作业班组，推进作业公司成长
近些年来，现场作业班组逐步消失，几乎由分包队伍代替，导致现场工序质量下滑明显，并形成公司规模增大而职工待岗增多的现象，农民工抢了职工的饭碗。
公司已组建作业分公司，并将原润航、盛图两公司主体员工纳入其中，对于作业公司的下一步发展，公司将重点解决作业班组的组建问题。
在班组架构上，组建一批常规作业如钢筋、木工、混凝土、电焊、电工等班组，同时发展部分特色班组，如预应力、挂索、潜水、爆破等，公司配齐相应的设备和机具；在班组人员搭配上，公司将根据现有主体员工实际现状，补充部分技能过硬的协议工；在运作机制上，作业公司以专业班组为基本业务单元，主要参与公司内部施工，以市场竞争的方式进入项目，公司给予同等条件优先的政策，条件成熟时，也可对外开展特色业务。
作业公司已在京沪等项目有了良好的尝试和开端，要进一步加强班组建设，着力整体技能的均衡提高，使作业班组逐步向专业公司健康发展。
公司力争用3到5年时间形成涵盖我们施工领域的全部专业公司，打造公司稳固的作业依托层。
3、提高新物资管理模式的运行效率
一是实现新管理模式运行的全覆盖。
严格按照公司管理办法和实施细则规范运作，理顺物流分公司和项目部双方的物资管理流程。
物流分公司要尽快组织新制度培训，公司生产管理部要加大监督和协调力度，确保项目物资管理不偏离新模式的管理要求。
二是打造低成本高保障的物资供应链。
物流公司要持续加强市场资源网络建设，搭设专门的信息平台，优选信誉好、实力强的材料供应商，引进、培养一批相对稳定的“联盟型”核心分供商。
根据公司海外项目需要，有针对性的研究国外市场，不断延伸供应链，逐步形成物资资源的国际整合能力和材料的国际采购供应能力。
三是探索物资供应的“大集中”、“大采购”，特别是钢材、水泥等大宗材料，要取得实质成效。
物流公司要以实现项目效益最大化为目标，发挥集中统一管理的优势，加强市场预测，研究应对价格波动的有效办法，防止因原材料大起大落而导致项目成本失控。
四是重点抓好大宗材料量差管理薄弱环节。
材料量差特别是大宗材料的量差管理是成本控制的重要环节，项目部要经常开展比对分析，落实具体的节流措施，优化施工方案、加强现场管理，采取工段承包等限额控制办法，降低消耗、减少损耗。
五是继续抓好周转材料管理，规范控制好购置和管理流程，优化配置、加速周转、提高利用率。
4、推动船机设备管理升级
机械行业产品技术日新月异，工程项目对现代化设备依赖程度越来越大，公司项目管理架构对资源的专业化管理提出了更高要求，适应行业发展和公司的现实需求，必须持续推进船机设备的管理升级。
一是将管理重心转向大、精、新型特种设备和特种专用设备，控制常规设备规模，通过利用社会资源和培育“卫星”企业作为补充。
超前做好新技术和管理培训，掌握先进技术和控制理论，掌握特种设备安装、使用过程中的监检程序和取证流程，为船机设备的更新换代做好人才储备。
二是推动设备租赁分公司管理升级，逐步实现管理目标和方式的转变，从单一追求设备完好率、利用率到为项目实现效益最大化，从简单的管、用、养、修到对设备的选（型）、配（置）、改（造）、（制）造，将设备方面的专业技术和管理应用到项目投标和工程实施的全过程，不断提高管理效益，拓展服务领域。
5、进一步加大安全管理力度
今年公司项目涉及的新技术、新工艺、新设备和施工领域增多，安全风险加大。
要切实加强安全队伍建设，快速掌握安全管理的新技术、新方法，适应铁路工程安全管理的新要求，探索国外项目安全管理的新模式；认真落实1%的安全技术专项费用，严格执行安全技术方案审批制和重大安全技术交底制；加大危险作业和危险工艺实施过程的监控频率和力度。
重点监控好明州大桥的缆索吊工艺、太中银和京沪铁路大型设备使用、泰州大桥钢箱梁吊装、辽河大桥冬季施工。
6、进一步加大质量管理力度
一是加强质检队伍建设，做好质检人员的培训、取证工作，鼓励专业人员报考国家注册质量工程师。
二是重点抓好项目质量专检工作，充分发挥质检人员的现场把关作用；项目关键工艺或质量问题易发工序，技术质量部要组织公司级质量专检。
三是强化分工负责、齐抓共管的联动工作机制，加大现场生产副经理、工长和技术员的质量管理职责。
四是着力抓好分包质量控制，出台公司分包质量管理办法。
五是发挥技术中心优势，加强质量通病预防研究，努力将工程实体、施工工艺、质量管理等常见质量通病的发生率降下来。
六是严格按照质量管理体系规范运作，杜绝环节缺省，以工作质量保证工程质量，杜绝质量事故，减少业主投诉。
7、加强重点工程管理，发挥好示范带动作用
今年公司重点工程是“六桥二路”：
泰州大桥、明州大桥、辽河大桥、杭州九堡大桥、广州凤凰大桥、槟城二桥、太中银铁路、京沪铁路，公司将根据中标情况及时增补新项目。
重点工程是公司的品牌支撑，加强对重点项目的监控和服务，保证进度、质量、安全受控，是公司生产管理的重中之重。
我们将加强项目管理的总结交流工作，推广创新成果，交流成功经验，发挥示范带动作用，促进整体项目管理水平的均衡发展。
泰州大桥在安全、优质、高效地完成钢塔塔身拼接施工任务的同时，要力求经济效益得到整体体现，并积极配合作好后续标段的跟踪经营。
明州大桥将全面转入上构施工，要超前做好缆索系和塔、索施工技术准备，保障方案的可靠性。
辽河大桥要围绕主墩钢围堰现场焊接、拼装和承台封底混凝土灌注以及边跨浅滩钢箱梁安装三大施工难点，突出抓好工序质量控制。
九堡大桥三跨拱顶推工艺是我们承担的又一项世界级课题，技术风险大，项目部要及早开展技术攻关，加强施工方案、工艺、工序的研究和深化、细化工作。
太中银项目部要进一步加大材料调差和索赔工作，为工程进度提供资金保证，如期完成业主要求的两大节点目标任务，在8月底前完成重点控制工程阳石小东川河特大桥、年内项目主体工程完工。
京沪项目要重点抓好箱梁质量控制和架梁施工的安全管理。
三、加强风险管控和创新体系建设，提升企业素质
1、以财务内控体系建设为基础，推进企业风险管理
一是深化全面预算管理，提高组织管理效率及效益。
在公司目标体系下，通过信息化平台，整合企业资金流、实物流、信息流和人力资源流，逐步形成公司特色的内部风险控制系统。
今年着力推动公司各层面预算工作，实现项目层面预算管理的全覆盖。
公司两级组织要做好预算目标分解和具体量化这一基础性、关键性环节的工作；重点抓好预算执行的刚性管理，与员工的绩效考核挂钩，项目部调整和追加预算须报经公司预算管理委员会审批；预算控制实行报告制度、公示制度和预警制度，及时纠偏补漏，兑现奖惩。
二
升级会员 