某移动通信企业文化文本.docx

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某移动通信企业文化文本

移动通信企业文化（文本）

（第二版）

移动通信企业文化

一、企业使命报告书

移动通信致力于“争创世界一流移动信息运营公司”，立足于做市场的“主导者”，技术的“引领者”，服务的“佼佼者”。

公司视“客户为企业生命，员工为企业之本”，崇尚“沟通从心开始”的企业精神，把世界距离拉近，使人类联系更紧。

沟通创造价值，沟通充满欢乐，是我们孜孜不倦的追求！

二、奋斗目标

争创世界一流通信企业

2002-2004年发展目标

提升核心竞争力，打造品牌新优势，争创世界一流移动信息运营公司

三、企业核心价值观

1、尊重员工自我价值的实现

（1）员工与企业共同成长

（2）以人的价值为本

（3）能力优于学历，业绩优于资历

（4）你有什么样的能力，就给你什么样的舞台

（5）今天工作不努力，明天努力找工作

2、客户是企业生命所在

（1）客户永远是对的

（2）服务第一，盈利第二

（3）满足需本能，创造需本事

（4）不断为客户创造价值

（5）让客户120%满意

3、创新是可持续发展的动力

（1）观念创新是第一位的创新

（2）鼓励创新，容忍失误

（3）不创新就要遭淘汰

（4）学习是知识经济时代的立身之本

（5）以变带变，才能领先

4、发扬团队精神实现企业目标

（1）团结：

1+1>2，不团结：

1+1<1

（2）只有企业好，员工才能好

（3）工作就是服务

（4）你想别人怎样对你，你就要怎样对别人

（5）要管好别人，先管好自己

四、企业精神

沟通从心开始

我们是为社会公众提供移动信息服务的企业，是在从事一项旨在使千千万万人实现自由的、无限制沟通的事业。

沟通无处不在、无时不有，员工之间、上下级之间、部门之间，与客户、与股东、与合作商、与社会公众之间都需要沟通。

沟通必须是真心、真诚的，是发自心的，只有真心、真诚、用心去沟通，才能使障碍烟消云散，真情取代冷漠，温暖驱除孤寂，信息获得共享，矛盾得以化解，效率大大提高，生活更加愉快。

沟通永远需要，永无止境，沟通只有起点，没有终点。

五、企业形象

1、在社会公众中的形象：

责任型、贡献型

2、在客户中的形象：

优质、真诚

3、在员工中的形象：

公平、信任

4、股东认可的形象：

发展型、效益型

5、在合作商中的形象：

公正、廉洁

6、在行业中的形象：

守法经营、竞争双赢

六、人性化管理模式

人性化管理的核心思想：

企业要建立一种机制，使人性中的优点得到最大的发挥，使人性中的弱点得到最大限度的制约，从而使企业可持续发展与个人的需要满足和一生幸福得到最佳的结合。

第一章企业文化建设的渊源和意义

企业文化是一种客观存在的现象，有企业便有企业文化。

而引起人们对企业文化的关注则是二十世纪七十年代。

当时，日本经济后来居上，美国经济每况愈下，其形成的鲜明对比，引发了美国管理学者和企业界的深层思考。

通过对日本管理经验的总结以及对日美管理状况的比较研究，美国管理界从八十年代初开始，先后出版了《Z理论——美国企业界如何迎接日本的挑战》、《日本的管理艺术》、《企业文化——现代企业的精神支柱》和《追求卓越——美国最佳管理企业的经验》等四本企业文化专著，构成了“企业文化新潮四重奏”，标志着一种与传统管理方式不同的管理模式——文化管理应运而生。

由此可见，企业文化的理论最早出现于美国，而其作为一种主流管理思想则最早存在于日本。

作为管理哲学的企业文化，它既是管理实践的结晶，又是管理科学的发展，其基点是以人为本，强调充分尊重员工的价值，重视员工需求的多样性，运用共同的价值观、信念、和谐的人际关系、积极进取的企业精神营造企业人文环境，使管理从技术上升为艺术。

根据中外企业文化理论及其最新研究成果，结合移动通信实际，我们把企业文化定义为：

一个企业全体员工所共有的目标体系、价值观、行为准则以及由此形成的管理模式和行为模式。

企业文化在组织完成企业任务和达成企业目标中具有决定性意义，它指导员工的行为，决定企业发展的方向。

企业文化首先是企业家的思考。

企业文化来自于企业家头脑中对企业经营管理基本问题的深层次思考，企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观和行为准则。

它首先从企业最高层树立的典发展而来，在很大程度上源于决策者的思想和行为。

企业文化对外是个性的，必须具有鲜明的特色；而对则是共性的和可操作性的，是组织成员共同的价值观念、行为准则，必须被全体员工所接受，并体现于员工的行为之中，成为企业全体员工的文化，企业实践的文化，企业管理者表率的文化，这正是企业文化实质所在。

企业文化为企业指明发展方向，并为企业的发展提供源源不断的精神动力，真正凸起于经济舞台中心的是那些具有长远战略、先进管理、优质产品、良好服务和品牌形象的企业，这一点已为中外学术界、企业界所共识。

哈佛工商学院两位教授花了四年多时间对数十家公司进行了合作研究，试图确定企业文化与企业长期经营业绩之间的在联系。

最终研究结果表明：

企业文化对企业经营业绩具有重要意义，对企业长期持续发展发挥强大推动力，企业文化在21世纪成为决定企业兴衰的关键因素。

国外优秀企业的企业文化建设实践得出结论：

企业文化实际上就是一个企业的管理模式，它不但涉及到企业管理的各个方面，而且还在纵向由三个层次的容所构成，即：

能用文字明确表述的一套企业核心价值观；体现这套核心价值观的规章制度，尤其是人力资源开发与管理的各项规章制度；将核心价值观化到员工的意识中去，将规章制度落实到具体行动中去的各种有效做法，以及人们的行为方式等等。

理论和实践都证明，企业的市场竞争归根到底是人的素质的竞争，而竞争的最高层次是企业文化的竞争。

第二章移动通信发展历程和企业文化建设实践

一、移动通信发展历程和面临的危机与挑战

移动通信于1987年11月18日率先在全国开通第一台模拟移动。

从1988年到1998年为“市场扩”时期，企业的经营主要是量的增长。

这个时期的发展分为三个阶段：

1988年到1991年是“小步快跑”阶段，共进行了9次扩容，全网发展到5个交换局，50余个基站，2.8万客户。

1992年到1995年是“大步跨越”阶段，共进行了3期大规模扩容，并于1994年10月12日在国率先开通GSM数字移动。

到1995年底，公司网络总容量和总客户数双双突破百万大关。

1996年到1998年是“规模发展”阶段。

1997年10月，公司进行资产和业务重组，作为中国移动（）[当时为中国电信（）]的全资子公司在和纽约成功挂牌上市。

到1998年底，企业具有一定规模，网络总容量达500万户，客户数为362万户。

从1999年开始，公司进入了“集约发展”的新时期，企业经营目标由主要重视量的发展转变到主要重视质的发展，力求量质并重。

1999年公司明确提出了“强素质，外树形象，迎接挑战，争创世界一流移动通信运营公司”的三年发展目标，并在企业发展战略、管理、市场与服务、网络投资与规划、财务和人力资源管理等方面进行一系列战略性调整和循序渐进的改革创新，公司不仅获得了规模空前的发展速度，而且取得了有史以来最好的经营业绩。

到2001年底，GSM网络容量2100万户，三年增加网络容量4.3倍；客户数1895万户，增长5.2倍，每年递增客户超过1999年以前11年放号的总和；业务收入324亿元，净利润106亿元，分别翻了近一番和两番。

移动业务收入占全省GDP的比例为3.03%，对国民经济的贡献率高出全国平均水平一倍多。

公司在企业50强中排名第三，纳税大户名列第一，被省委、省政府授予“省先进集体”和“省文明单位”等荣誉称号。

企业竞争实力大大增强，企业价值链得到拓展，运作机制逐步完善。

2002年，根据集团公司“服务与业务领先”战略，公司认真分析了加入WTO后的变化和在通信市场发展中企业面临的新的竞争形势和经营环境，决定实施差异化竞争战略，又提出了“提升核心竞争力，打造品牌新优势，争创世界一流移动信息运营公司”的新三年发展目标及各项职能战略，并明确了实现这一目标的发展思路、实施步骤和具体指标与方法，在新的目标指引下，企业进一步持续健康地向前发展。

移动通信经过十几年的建设和发展，形成了适应市场竞争并能够保持持续发展的优势。

我们有庞大的客户群，全面而优质覆盖的网络，“全球通”等知名品牌，一大批熟悉移动通信技术和管理的人才，优秀的企业文化及其由此形成的先进管理思想、科学经营理念、有效运作机制和激励机制等，这些都是难以模仿的核心竞争力要素，已经并将继续成为我们企业持续健康发展的最重要条件和最根本动力。

但是，随着市场的发展和竞争的日益加剧，优势是会变化的，甚至可能会成为劣势，我们必须看到，移动通信不可避免地面临着众多的危机和挑战。

一是学习与创新危机。

公司近几年来的改革，主要是建立一种新的竞争激励机制，实际上在竞争激励的背后，存在着一个学习机制和创新机制的问题，这是能否保证竞争和激励更为有效的动力和条件。

虽然很多员工都在持续学习，但由于缺乏整体规划和引导，学习没有及时有效地转化为能力；创新还只局限于一些单个的技术项目，管理创新相对缺乏，在实际工作中的创新氛围还不浓厚，离学习型、创新型组织还有一定的距离。

二是市场竞争的挑战。

随着我国电信改革的深入和到位，已有的电信市场竞争迅速加剧，未来的竞争格局必将更加复杂和多变。

我国加入WTO后新的扬竞争游戏规则和强大国际竞争对手，是我们面临的又一严峻挑战。

我们居安思危、居危思进的强烈竞争意识亟待进一步提高。

三是人才危机。

企业的竞争说到底是人才的竞争，更是高价值人才竞争。

尽管我们有一大批熟悉移动通信技术和管理的人才，但满足企业不断发展和适应市场竞争需要还存在差距，而且我们的人才结构不尽合理，营销策划、客户服务、品牌管理、增值业务开发与推广、系统软件开发、传输建设与管理等方面的高价值人才不足；少数员工职业道德欠缺，缺乏勇于承担责任的精神，不能很好的保持谦虚谨慎、艰苦奋斗的优良作风，享受着企业的高工资待遇，却不严格遵守与企业的契约，有时违反企业的制度和行为规，损害企业形象。

在管理上，有时缺乏协作精神，效率不高，工作不落实、管理不到位的现象在一定围依然存在。

二、移动通信企业文化建设的实践与成效

从1999年开始，针对企业在新形势下面临的危机和挑战，以适应企业进入“集约发展”的新时期，公司明确提出了开展企业文化建设的任务，并要求把企业文化建设作为一种“以人为本”的管理战略，为企业持续发展、长盛不衰建立一种动力机制。

从此，公司企业文化建设开始由不自觉走向自觉，由“自在”走向“自为”。

企业文化源于企业，源于员工，源于实践。

为此，公司首先在企业部组织开展了广泛而深入的调研活动，大量收集了广大员工对企业文化建设的意见和建议，后又赴华为、海尔、联想、贝尔四家国著名企业作实地调研，学习和借鉴他们在开展企业文化建设方面的成功经验，从而撰写完成了《移动通信企业文化建设理论研究》初稿。

后经八次修改，最后编印成《移动通信企业文化》一书，作为第一版印发，标志着企业文化由不成文走向成文，从零碎走向系统。

企业文化理论构建任务完成之后，2000年初，公司下发了《移动通信企业文化建设实施意见》，对企业文化落实工作作了整体部署和具体安排。

通过大面积灌溉式的导入培训，使企业文化迅速传播到每一位员工。

编印了《移动通信企业文化标识手册》，要求省市县各级公司在公司大厅、会议室、营业厅和重要活动场所及办公室进行布置，形成了企业文化视觉氛围。

2001年，公司提出要将企业文化化到企业的经营理念和员工的思想意识中，渗透到企业管理制度和员工行为规中，体现在企业整体和员工个体形象上“三句话”要求，标志着企业文化建设进入了全面实施阶段。

在全省组织开展了“总经理沟通日”活动，公司各级老总与员工面对面地进行对话，发现和纠正管理中存在的问题。

公司还收集了体现企业精神、核心价值观和企业形象的具体事迹，编印《移动通信企业文化案例》一书，印发给广大员工学习，把企业文化化落实工作引向深入。

2002年，根据公司新三年发展目标，提出了今后企业文化建设的总体思路：

化与固化结合，文化