工作思路.docx

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工作思路

如何构建高效团队战略规划组织规划制度规划

部门职能岗位职责划分明确目标管理（目标责任书）

1团队建设

领导有方

招聘方面：

增加新鲜血液，针对各部门领导特点选拔合适人才

培训方面：

提升各部门管理人员专业技能方面和管理能力方面技能方面：

项目管理师培训

明年拓展训练通过培训需求调查了解现状

绩效方面：

针对绩效考核问题绩效改善绩效反馈考核绩效记录跟踪（每月分值统计）

淘汰机制绩效面谈：

积极听取员工的意见和反映

共同承担责任

薪酬：

项目目标管理责任书经营目标的考核

项目团队报酬评优评先优秀团队福利年底优秀员工优秀项目团队表彰大会职位晋升内部升迁制度

5W1H

2沟通有法

沟通机制的建立

1沟通方式：

向下向上水平沟通

2沟通机制常用形式正式沟通非正式沟通

口语形式员工会议开放政策

建制度建平台话题论坛热心参与公司事务

接待日意见箱物质奖励分析会座谈会

文字形式

报告备忘录信函调查（员工满意度调查）

新员工（试用期内一周一个月（绩效）期满面谈）新员工入职须知新员工培训计划同事部门意见新员工自我介绍平台

老员工搭建沟通平台意见箱每月座谈会管理人员座谈会

电子邮件专栏论坛语音信箱小组会团队活动等

建立培训资料图书馆积累

3凝聚有道

公平公正关爱员工

企业文化建设员工活动员工宣传栏

企业文化入册部门活动公司活动

年会运动会文章投票卡拉OK等

员工手册

执行力提高

按程序办事按制度办事按客观规律办事

执行能力创造性解决问题能力沟通能力领导力和用人能力

以战略为导向

考核结果：

薪资

整改措施成长管理培训体系淘汰机制目标管理

PDCA

管理手册流程文件标准文件

考核培训录用薪资

用绩效管理通过执行力成功

绩效反馈

方式有别

团队执行力

绩效改善

∙当企业从小到大，从人治到法制，从手工作坊走向集约化经营的过程中，注定会遭遇许许多多防不胜防的各种风险，甚至因此而半途夭折。

作为驾驭企业这艘航船的“船长”——老板或董事长或资产所有者，注定会遇到许许多多意想不到的困难、困惑和困境。

项目的遴选、资金的短缺、关系的建立、机会的把握等等固然重要，但这些问题在处于绝处逢生的创业者面前，总会被“兵来将挡，水来土掩”的雄心壮志所征服；而亘古以来困扰小到老板大到君王的，往往是人才的匮乏和团队的松散。

从三国中“操以智，权以情，备以义，亮以法”不难看出，他们对人才的渴望程度，以及因各自猎取人才和使用人才方式的差异，表现出有的象是团队，有的更象是团伙，留与后人评说和深思。

基于对团队的理解和认识，结合本部门职责和工作特性，提出团队建设基本构想如下：

一、牢记目标，铭记使命

行政和人力资源工作作为企业管理链中的一个接点，在企业行为中兼备管理、协调、服务职能。

其部门性质虽非尖端性，在日常工作中更多的是对企业运作起稳定和保障作用，在不同的组织或许会有不同的表现形态，但却是任何组织不可缺少的事务或难以逾越的机构。

从这个角度可定义为：

“貌似可有可无，没有却六神无主”。

这里并没有贬低或小觑其他部门作用之意，而是强调本部门所肩负的使命和目标任重道远，这便是：

1、全面负责公司行政人力资源工作，充分发挥部门的协调、管控、服务职能，协助公司制定和发布各相关规章制度，做到规范化运作，逐步达到精细化管理；

2、做好招聘、培训、教育工作，了解员工动态、合理调配资源，为公司的发展做好服务和保障,是保持公司健康发展，维护日常管理工作有序开展的后勤保障部门。

3、通过务实的工作和不懈的努力，实现公司年内房屋建筑资质晋升一级的明确目标。

二、以身作则，身体力行

这里所说的“以身作则和身体力行”，不仅仅针对部门主要负责人，而是要求从上至下“层层示范，层层复制”，不但要业务过硬，使自己不断成为本部门、本单位、本专业的业务能手或业务高手；而且要作好表率，身体力行，具有身先士卒、冲锋陷阵的职业操守。

对此应主要克服以下倾向：

1、不但不熟悉本职工作和业务，而且不懂装懂，不问不学，不能够给下属以指导和帮助；

2、看待事物缺乏前瞻性和预见性，分析事物缺乏客观性和慎密性，处理问题公正性和原则性；

3、违背辩证唯物主义从实际出发、具体问题具体分析和处理的基本精髓，主观臆断，刚愎自用，重蹈教条主义和经验主义覆辙；

4、见利益就上，见困难就让，一个自私自利、遇事推诿的管理者，是很难服众的，甚至做朋友的资格都没有；

5、心胸狭窄，缺乏包容心和责任感等等。

三、鼓舞士气，激发潜能

古人为后世留下了“一鼓作气，再而衰，三而竭”的真知灼见，它所表现的就是一种士气。

现代企业管理中，作为统御员工奋发向上的精神力量——士气，同样是不可缺少的。

一个萎靡不振、缺乏精神力量的团队，希冀战胜困难，实现目标，达成使命，是很难想象的。

因此要做到：

1、善于发现员工的长处和“闪光点”，多表扬，多鼓励，多肯定，而且及时表扬，力求精神和物质相结合，贯穿唯物主义的“物质利益原则”，当然对员工的缺点和错误也不能姑息；

2、为员工创造宽松的工作环境，包括在紧张的工作中不妨给一点幽默感，让大家能够心情舒畅地展开工作；

3、知仁善任，善于给下属加任务、压“担子”，努力让他们独自负责地开展工作，最大限度地发挥他们的潜在力量；

4、增强自身和团队的执行力，做到“言必行，行必果”，只要认准是正确的，就要敢作敢为，行动坚决；

5、在实践中培养人才和发现人才，做到任人唯贤，而不是任人唯亲，努力培养各个梯队的后备力量。

四、坚持原则，制度管人

“没有规矩不成方圆”。

任何一个团队都需要严明的纪律和严格的制度，这是团队取得绩效、获得成功的基本保证。

为此，我们须在坚持原则的前提下，力求原则性和灵活性相结合，至少应做到以下几点：

1、建立健全各项规章制度，以及因循制度所延伸的程序、作业指导书和工作表单，这些不应是空洞的照搬照抄，而是应当成为实实在在的“应用工具”；

2、做到“制度面前人人平等”，如果抱着“刑不上大夫，礼不下庶民”的幻想，最好自己挂冠封印趁早消失；

3、制度必须落实和逗硬，如果制度仅仅是挂在墙上或作为装潢，其危害比没有制度更大；

4、制度是一个不断完善和修正的过程，不可能一蹴而就等等。

五、明晰职责，分工合作

为维护正常工作秩序，有条不紊地开展工作，我们在建立健全各项规章制度的同时，必须明晰各岗位及每一个人的工作职责，让大家对部门、岗位、个人的工作职责和权限心知肚明，找准自己的位置，做到角色认知。

即使这样还不够，作为一个组织需要的是团队协作，分工合作，互相帮助，为实现共同的目标发挥集体的智慧和力量。

如果没有这样的思想和行动，“团队”二字可能就要打折啦！

六、情感管理，以人为本

据说上世纪二十年代的“霍桑试验”曾得出三点结论：

一是工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法。

二是企业中存在非正式的组织。

企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。

非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。

三是生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。

如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。

“霍桑试验”给我们什么样的启示呢？

简而言之，我们在加强制度建设和管理约束的同时，不能忽视了员工的主体意识和非正式群体的存在，在实际工作中要切实关心员工的工作、学习和生活，力所能及地帮助他们解决烦恼的事情和纠结的问题，而且要发自内心，而不是虚伪的表达。

甚至在制定绩效考核指标和劳动分配制度时，在一定程度上承认员工的“私心”等等。

总之，团队建设事关一个组织的成败。

任何人的力量都是有限的，只有团队的力量才是无穷的。

“没有完美的个人，只有完美的团队”。

  一、是否有利于企业总体战略目标的实现

 二、是否有利于员工绩效和收入的提高

三、是否有利于员工自身工作能力的提高

一、建设优秀的执行文化：

优秀的企业执行文化能够最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，使企业发展的内部动力最大化。

执行文化是企业文化的重要组成部分，它的精髓就是管理的人性化，每一位员工都得到最充分的尊重和关怀，尊重员工，重视员工，创建和谐的工作气氛，企业能够建立得到员工广泛认同的企业精神和价值观，能够为员工建立符合员工利益并能够实现的价值远景，使员工能够发自内心地全身心地投入到工作中去，使企业的团队力最大化，整体执行力最大化。

二、人力资源管理是关键。

企业必须以人为本，人是战略的执行者，人的整体素质是决定执行力强弱的关键。

提升员工的整体素质，必须由一套完整、高效的人力资源管理体系支持。

东风总公司建立了包括人才的引进与培养体系、岗位责任制、业绩考核与评估体系、薪酬分配体系、岗位升迁体系等的人力资源管理体系。

通过完善健全的人力资源管理体系使员工整体素质得到最大的提升，人才资源得到最合理的配置和利用，员工的才能和潜能得到最好的发挥，个人执行力最大提升。

建立了“能者上，平者让，庸者下”的用人机制，建立人才贮备库，每年从优秀员工中采取自愿报名和公司推荐相结合的方式公开选拔优秀人才进入人才贮备库并挂职锻练。

我们重视人才再教育工作，每个分公司每周集中学习一次，总公司每月集中学习一次。

三、开展执行力教育，提高全员执行力意识。

我到东风辅导的时候,都会携带一些如《自动自发》、《没有任何借口》、《绝对不能失败》、《你在为谁工作》等书籍组织学习，并人人每本书都要写出感想和工作打算，开展广泛深入的讨论，再跟员工进行讲学，通过学习和培训提升所有员工的团队意识、责任意识、目标意识、效率意识、自我管理意识、细节管理意识。

四、提高组织执行力。

许多企业家都非常重视和强调个人的执行力对于组织的作用，却忽视组织的执行力。

个人的执行力再强，还是在组织中执行他的任务，如果整个组织的执行力低下，那么个人的执行力再高又有什么用呢？

企业组织的执行力来源于企业战略目标的分解，其中对于组织的执行力的要求包含了：

完善企业组织结构的设计、制定流程与标准、运用流程的执行工具、建立组织执行的对话平台及使用的语言、提高领导者的领导力与执行力等等。

因此，建立起高效的执行力，加强组织执行力是很必要的保障。

提升企业组织执行力，管理者首先要具备超强执行力。

高层管理者不但要有强烈的执行力意识，还要参与战略执行流程与标准的制定，又要成为流程与标准首要推动者与执行者，而其他管理层则是流程与标准的具体实施者，必须明确执行流程和标准，必须明确执行的资源和目标。

其次要提升基层人员的执行力，再好的企业战略是依靠一线人员去实施的，基层人员执行力的强弱直接决定了执行的成败。

因此基层人员对执行流程和标准的认同度，基层人员的执行能力的不断提高关键。

五、沟通是执行力提升的基础。

执行的过程也是沟通的过程，建立一套良好的沟通体制，可以保证所有的战略方针得到切实的执行，通过沟通确保执行团队能找到工作中存在的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到问题的答案，从而真正做到对事不对人。

如果能够建立起一套良好的沟通体制，加上符合战略发展需要的执行工具，就可以打造一个统一的管理对话平台，让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的执行问题，用统一的语言来进行沟通，做到“知行统一”。

需要建立零距离沟通机制，我们要求工作按程序进行，不越级指挥，不越级请示，不越权行事，但沟通任何人之间沟通无障碍，一线人员、各层员工可以随时向高层管理者提供信息、反映问题、交流思想。

中、高层管理人员深入一线人员进行交流和沟通，及时发现和解决。

六、建立高效的绩效考核系统。

高效的绩效考核系统通过高效的约束和激励机制，能够使每一位员工有明确的执行目标、流程和标准，通过公平、公开的考核机制能够使每一位员工的每一点成绩都能够完全真实地衡量，让每一位努力和付出得到承认和回报，真正体现多劳多得，不劳不得的分配原则，既有压力又有动力，充分调动人员的积极主和主动性。

一方面我们建立高效的监督体系。

对人员的日常工作由下属的管理处进行日常监督和随机抽查，如人员出勤率、计划完成率、满意度检查、终端生动化管理检查、政策传达和结算到位检查、效果检查、管理检查等；另一方面我们建立完善科学的考评体系，不仅对人员的指标进行考核，我们对考核指标细化。

除当月对优秀人员进行公开表彰发荣誉证书和奖金外，还对年终综合考评优秀的人员在职务升迁、年终奖金、旅游度假、公派学习等方面给予奖励,极大地提高全体员工干事创业的积极性和主动性。

　企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

　　企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

　　执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。

相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：

相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。

　　一句话：

中层经理人既是执行者，又是领导者。

他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。

企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。

如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。

　　执行力不强的3大表现：

大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。

要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。

可以这样说：

一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，/考试大/收集/而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

　　企业中间层执行力不强的表现包括：

在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。

　　具体表现在以下三个“度”上：

　　高度：

企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

　　速度：

企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

　　力度：

企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

　　提高中层的8项能力：

中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。

要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：

领悟能力：

做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。

要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，/考试大/收集/并且会事半功倍。

　　计划能力：

执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。

把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。

在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。

要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

　　指挥能力：

无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。

　　指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。

而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。

要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

　　控制能力：

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。

虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。

但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：

控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。

要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

　　协调能力：

任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。

协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。

要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

　　授权能力：

任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。

孤家寡人是成就不了事业的。

部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，/考试大/收集/下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。

切记成就下属，就是成就自己。

　　判断能力：

判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。

这就要求洞察先机，未雨绸缪。

要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

　　创新能力：

创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。

解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。

因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。

要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

　　领导力更需提升：

一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。

/考试大/收集/因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。

说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。

　　那么，怎样才能提升领导力呢？

除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：

　　1、学会用老板眼光看企业。

　　在老板看来，管理很简单，就是两件事：

一是扩大业务范围，增加业务收人；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。

其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。

所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。

　　2、从被领导中学习领导。

　　在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：

一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。

要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。

在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。

 来源:

考试大-人力资源考试

出师表

两汉：

诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：

愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：

愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也

。

　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

　　今当远离，临表涕零，不知所言。