采购成本控制与供应商管理笔记精品.docx
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采购成本控制与供应商管理笔记精品
采购成本控制与供应商管理
第一讲采购系统与流程优化
1、传统采购的四大误区：
2、从传统采购到战略采购
3、当代采购的核心价值
4、采购战略的核心内容
5、供应商关系发展
6、最新的采购系统与模式
1.1从两句名言谈起
采购名言录
沃乐玛的老板萨姆沃乐顿：
“采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价，我们应该为顾客争取最低价钱。
”
天天平价
GE的前CEO杰克韦乐顿：
“在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能产生收的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。
”在GE里面采购的地位非常高，得到了足够的重视。
1.2传统采购的四大误区：
1.2.1、采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判/技巧。
仅仅单价是好的，未必就意味着你可以获得最低的总成本。
1.2.2、采购收礼和应酬，不吃（拿）白不吃（拿）
1.2.3、采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败。
但是假如你构建出一个得到了恰当监控的合理的采购流程，换不换没有关系。
原因是没有让采购流程变成健康的采购。
4、采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方。
1.3从传统采购到战略采购
1.3.1纵观采购的发展历史（详见图书表格）
1.3.2从传统采购到战略采购的过程其实各阶段的特征（详见图书表格）
1.4战略采购的四个关键特征
1.4.1从关注单价到更多关注总成本
分析：
传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响。
战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。
总成本又叫做总拥有成本（totalcostowned,TCO）,其本质是生命周期成本。
材料生命周期是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的成品，直至产品被客户接受或被客户投诉并处理完投诉的整个过程，而在生命周期中附加在单价之上的各种费用支出之和就叫做生命周期成本。
所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低单价。
1.4.2供应商的数目由多到少甚至到单一
传统采购往往是分散采购，而战术性采购阶段实施集中采购，供应商数目有所减少。
战略采购则强调高度集中采购，供应商数目更少，甚至是单一（请注意，单一不是唯一。
唯一货源别无选择，当然风险大。
单一供应商是指企业有不止一个货源，在与众多个供应商交往的过程中，选择其中一个最优秀的供应商，建立长期的合作关系，实施高度集中的采购，这样就把有限的采购资源价值最大化，反而风险最低。
）
采购追求的是质量优、成本低、交货准、服务好。
1.4.3与供应商的关系由短期交易到长期合作
战略采购将供应商视作伙伴关系，致力于长期合作。
在企业有需要的时候，供应商可以挺身而出，牺牲短期的利益来获得长期的共赢。
企业也可以在与供应商签署的长期框架协议的前提下，推动供应商的持续改善，已使企业获得更优的质量、更低的价格、更准的交货、更好的服务。
1.4.4采购部门的角色由被动执行到主动参与
传统采购视采购为事务性工资，也就是简单的下单、跟催、验货、付款等事项，采购只是被动地执行需求部门提出的要求。
战略采购则认为采购视一项技术活，非常强调采购的专业性，并要求采购的主动参与，也就是早期参与（早期参与是一个专门的采购机制，有两层含义：
一是早期参与到产品研发的过程中：
而是早期参与到日常业务需求的确认中。
但通常主要是指产品研发过程的早期参与）.
1.5采购的核心价值
●影响成本结构（寻找整体成本降低的方法）
●影响交付周期与产品上市（竞争不再是公司与公司之间的竞争，而是供应链之间的竞争）
●影响灵活性（公司的竞争能力之一是能快速响应外部环境的变化）
●影响质量（成本的提高和导致市场份额的丢失）
●影响盈利（公司最大的成本来自于采购物料和服务）
●影响供应商关系。
（发展长期有效的协作关系，建立双赢的供应链关系）
●利润的模型：
简单的理解，利润就是一个剪刀夹，假如绿色代表了你的销售收入，白色代表你的成本，那么，两者之差就是你可能获得的利润。
如何做大利润，就是要把这个剪刀叉变大。
一个中心，两个基本点，以利润为中心，一手抓销售，一手抓成本。
降低成本和增加销售实际上对企业的贡献率是不一样的，降低成本对利润的贡献率会更大。
在这个案例中，降低成本20%，就意味着增加利润114%。
但是遗憾的是很多公司强调降低成本，每年要降低多少个百分点，但没有详细的计划，更不要说分解到采购部门。
1.6先进的采购管理系统
1.6.1采购战略的核心要素
●购买政策●采办政策●供应商关系
购买政策
供货源
采办种类
紧急购买
唯一供应商
所有权
计划购买
单一供应商
指定采购
投机购买
多资源供应商
制造商/分销商
批量合同采购
供应商：
大规模/小规模
产品生命周期供应
供应商：
本地/本国
产品寄售
国际采购/本土采购
合作采购
合资经营
1什么
2质量
3多少
4谁
5何时
6价格
自制或外购
标准的或专用的
质量与成本
供应商介入
大量与少量（库存）
集中或分散
职员素质
最高管理部门参与
现在与以后
期货购买
高价
标准价
低价
成本价
市场价
租赁/逢制外购
7在哪里
8如何
9为什么
本地/地区/国内/国际
大供应商与小供应商
多货源与单一货源
供应商份额的高与低
与供应商关系
供应商证书
供应商所有权
系统和程序
电子化
谈判
竞争性要价
固定发价
总括定单/开口
定单
系统合同
团队、采购
物料需求计划
长期合同
行规与道德
主动或被动
采购调查
价格分析
目标一致
市场原因
内部原因
现代企业与企业的竞争现在是供应链与供应链的竞争！
所以必须把采购放在战略的高度来驱动对待。
我们追求的整体目标就是要达到JIT的采购。
JIT采购的目标
Whatarethegoals目标？
在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时。
“协作的平台”→电子采购供应商的配合非常重要！
最新的采购的模式，可以分为两个阶段，一个是集中决策阶段，我们把它叫管的阶段，还有一个分散振作的过程，叫干的阶段，最先进的采购系统尤其要强调集中决策（管）的阶段，采购要参与的企业决策过程中来，如何参与呢？
1.6.2先进的采购管理系统
先进的采购管理系统其先进性主要体现在以下四个方面：
早期参与机制
供应商关系发展
专业专家队伍建设
采购信息系统建设
采购的早期参与：
前提上了解这个供应广场，就意味着采购人员要有专业的素质。
建立一个专业专家型的人才队伍是我们优先考虑的事情。
早期参与不仅是采购人员的早期参与，还有供应商的早期参与，供应商要早期参与就必须和我们站在一个平台上来合作。
所以还需要来规划一个采购信息系统。
采购部门
供应商
早
期
参
与
早期参与是两个方面的早期参与：
采购部门和供应商的早期参与。
为什么？
产品开发对成本的影响只有5%左右，但产品一旦开发出来，对产品结构已经定型70%
按照指定的渠道去采购，能够发挥的空间最多就是30%。
早期参与可以帮助企业获得利润诉最大空间。
“事务性/行政性的采购”对企业利润的影响是非常有限的，如急急忙忙去下单采购追踪。
采购系统需要两个方面的前提：
一个是采购组织的保障，
采购组织的合理化设计
组织结构
部门职能
职位设置
职位描述
绩效评估
薪酬政策
采购人力资源开发
职位评估
目标设定
三个话题：
第一点，采购地位；第二点，采购的分工：
产品/功能/项目，第三点，采购的绩效考核。
采购要设定目标，除组织保障外，还需要设立合理的采购流程，。
确定供应商的方式，一是招标，二是找潜在供应商谈判。
加强内部审计及外部的调查。
为保证流程的合理性，遵守一个基本的原则：
叫作四个SOD职责的区分，哪四个职责，指申请人采购人收货人付款人。
绿色健康的采购，没有腐败的采购。
END。
1.7采购组织设计与能力建设
1.7.1采购的管理职责
采购的基础职责
1、对公司生产的产品及每种产品的物料清单要清楚。
2、对每项物料的供应源要加以调查及掌握。
3、对公司使用的主要物料的市场价格趋势要能掌握。
4、按照公司规定程序办理采购手续。
5、按照订购合同控制交货期，并办理付款。
6、对采购物料的交期、数量、品质、价格及服务承担责任。
采购的高级职责
1、采购战略制定
了解公司的使命，制定能完成这种使命的策略
同时要思考这些策略需要什么采购行动配合
2、供应关系管理
从对抗到写作
减少供应商
发展长期合作
3、减少日常的采购手工工作
EDI\INTRANET\ARS等采购信息化的建设
4、提供服务
寻找新产品、新技术、新货源，进行价格趋势分析，判断供应市场形态，提供相关服务等帮助公司内部客户区达到目标。
提供建议以便改善公司的有关运作
标准化
提供供应预测
1.7.2采购组织的设计与分工
1、采购组织的设计
2、采购组织的分工
三种分工方式
1、产品型：
按照所采购物品的种类来分工。
2、功能型：
按照采购的流程来分工
3、项目型;服务于项目性的产品
1.7.3采购人员的能力建设
ASK模型;
A代表态度，即行为背后的信念（工作的意愿）
S代表技能，即完成工作所需要的技术或能力
K代表知识，即完成工作所需要的信息或事实
KASH模型
是在ASK模型基础上增加了一个H，即习惯，也就是期望员工还要养成良好的工作习惯，长期展示优秀的表现。
提升员工素质就是要做好四件事：
1、帮助员工养成良好的工作习惯。
2、帮助员工树立正确的工作态度
3、帮助员工熟悉必备的知识
4、帮助员工掌握必备的技能
第二讲关键的采购技术
“采购成本冰山说”图片启示
平时所说的采购成本会包括两个方面，一是看得见的成本，有形的成本；二是无形的成本，又叫沉没成本。
购买成本，单价；六个方面的总成本
单价
运输的成本
检验成本
仓储成本
品质成本：
检验的当时以及使用过程中发生的问题
交易的成本：
下订单，打电话，跟催等。
其它设备的运行成本，维护成本以及售后成本等。
从物料来讲六个成本，从设备来讲十个成本。
无形成本：
（沉没成本）影响采购的总的价值。
包括：
准时交货和缩短周期；：
供应商主动缩短周期，优秀供应商。
预警通知（短缺和延迟）（不能及时送货预警通知）是优秀与差的分别
包装和运输：
包装标识；实时的对运输的掌控及司机的态度，随货单证：
四个原则，单单相符，单货相符，品质符合要求，单证齐全；装箱单及车内货物的有序摆放影响效率。
品质可靠（影响计划达成率、材料利用率、生产效率）
单证及时性与财务结算
期中参与（比如例会）供应商货送过后过程中的参与，如参与例会。
售前/中/后的报务
信用与商誉
（与供应商的）关系为公司/个人目标服务
定价的方法
●成本加成法：
ABC报价方式，货比三家，价格构成的分析。
分析所有的材料，人工、费用、包装和后续的利润等。
采购方一定要有自己的报价方式，让供应商按照你的价格来报价，给他提供模板，供应商分解的方法不同，他会掩盖一些问题，合并一些项目，不能让价格变得透明。
增强讨价还价的力度。
采购的商品有多种，要建立若干个模板，详细的分解有利于谈判。
●需求导向法
●竞争导向法
供应商价格的分析最重要的是建立自己的价格分析体系。
采购手册，包括供应商的一些基本情况，价格的一系列的资料，叫作价格的信息体系。
建立价格的信息体系
●建立价格网络收集系统
中国价格信息网、物资信息高速公路、中国金属网……
●建立价格咨询系统
专业的价格咨询公司
●建立价格资料查询系统
建立企业自己的查询系统
价格趋势分析
好多企业愿意与沃乐玛做生意，因为东西一进了沃乐玛就好卖了，它的量大了，但好多又怕与沃乐玛做生意，沃乐玛的口号是“天天平价”，买的东西一定也便宜，沃尔玛商场平均有5~6万的商品，每一种都有十种以上的供应的渠道，每一种供应商的价格都几乎是最低的，有一系列的哪怕买一个纸杯只值几分钱的东西，都会有一个成本的分解。
随时知道有多少选择，最好的选择在哪里。
而且对价格构成都了如指掌，和供应商谈判的时候，甚至供应商的销售员都不知道它的成本构成。
只有进行成本分析， marketpower会更强。
如何应对垄断供应？
1、联合采购；
2、扶植弱小供应商；
3、实施全球采购打破垄断局面；
4、假以时日耐心寻找替代品，VA；
5、视占供应商业务量大小而灵活交涉；
6、要求非价格方面的让步：
送货/保修/付款期；
7、开诚布公地：
概述利益：
！
采购的技术还有几个要点：
一是规模经济的利用；
规模经济
500
1000
500
1000（千辆）
C（英镑）
马克西.西尔伯通曲线
0
每一种东西，经济学家都会有规模经济的数据。
如一汽的生产线三十万就能达到规模经济效益。
学习曲线（LearningCurses）
累计产量
C
如果累计产量翻翻，就意味着其单位成本会降低一定的百分比。
尤其是人工。
加大采购量或合并采购订单。
大批量采购能获得多少的折让呢？
Caquot公式
P=Po4No/N
No原订货量
N现订货量
Po订货量为No时的单价
P订货量为N时的单价
一次采购多次送货——折扣率
价格的分解——采购的基本功。
END。
第三讲降低采购成本的方法（上）
1、招标采购
2、竞争性谈判
3、集中采购
4、电子采购
招标和谈判的关联性。
集中采购后必然的做法是走向电子采购，才能避免集中采购导致效率低下。
招标采购《中华人民共和国企业招标法》
招标采购的优点
--规范采购行为
--降低采购价格
--获得更多服务
--获得更多服务
--开发更多潜在供应商
招标有两种方式：
公开招标/邀请招标区别在于供应商确定与否。
招标采购流程
发标方
登录
立项
制作
标书
审批
标书
上传
标书
抽取专家
开标
通知中标
结束
评标小组
评价及推荐
评审中心
招标网
投标方
文件
发布公告
中标信息发布
查阅公告
下载标书
提交标书
招标公告
标书
中标通知
评标报告
企业的招标要简单。
招标采购的基本原则
●公正
●公平
●公开
●诚信
评标的四大关键工具
●最低投标价法：
价低者得，较单一，主要看价格。
●最低评标价法：
不仅价格，首先时符合性审查，包括标书的制作，版式，然后是商务性的审核，交货期等，然后是技术/质量方面的审核，最后是价格的评审。
●综合评分法；关注是每个方面都会有权重。
●理想点评定法
竞争性谈判
●货源，再货源；谈判，再谈判。
这就是采购的主要内容。
●千万不要让你的采购员与对方谈价格，尤其不能单独谈判。
最好的办法是有“砍价专家”专司此职，这也符合谈判的独立性。
“价格谈判小组”，跨部门的小组，有砍价专家，了解供应市场的变化，清楚要买的东西的价格构成，履行这个职责的往往不是采购人员，要么是财务人员，要么是内审的人员，（非常强烈的成本意识）
●宣布冻结甚至削减价格：
绝不接受涨价。
如果你公司高层要求降价3%，绝大多数供应商都会接受。
坚持在每次供应商提出涨价时，自动引发严格的竞标。
●A类物料（占采购金额大部分的物料）每年至少竞标一次并且公开进行，也可以将竞标当作一种手段去压价。
开发供应商的数目最重要的是看你开发的A类供应商的数目，尤其是单一渠道采购的供应商的数目。
集中采购与分散采购
一是公司所有的采购全部集中在一个部门
生产型/非生产型/固定资产全部集中到采购部门，一个是集团公司下的各个子公司都集中到集团来采购。
分散采购的优点：
适用性/灵活性/速度与效率
集中采购具有分散采购无法比拟的争夺战，是从传统采购走向战略采购的必然选拔，几乎所有全球化大公司都已采用。
——电子采购弥补集中采购的效率低下。
集中采购的优点：
●所采购物品容易标准化
●采购管理简单化
●采购量大，总成本，交货期也更有保证
●不会因物资短缺内部竞争导致价格上涨
●有利于采购专业化分工与专业技能提升
●推动供应商的有效管理
●有利于对采购活动进行更有效的控制
“统谈分签”
“集中还是分散”有三种表现形式：
●完全集中：
关联性较强
●集中与分散并存：
过渡形式，二级集中，关联性较弱。
●完全分散
集中采购面临的问题：
效率如何去平衡？
唯一的渠道就是走向电子采购，现代采购的趋势。
电子采购
●80%以上的专业采购人士认为电子采购成为与供应商联络的主要途径。
因特网及相关IT技术的发展与普遍应用，使电子采购成为可能。
●电子采购的主要表现形式为：
购买网站、电子商业街、互联网超市、在线市场。
可实现在线申请及审批、采购申请自动转为采购定单、开发票、电子付款、电子招标、与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和供应链一体化。
电子采购要做到与供应商的库存信息共享。
我们现在的采购要走向JIT的采购，JIT采购的核心思想就是追求零库存。
分散采购变为集中采购通常可以获得15%~20%的成本的节省，进一步采用电子采购，11~15%的节省。
“电子采购平台”
电子采购除降低成本外还有其它优势：
●通过发现新供应商以获得更好的供货源
●通过引进更多的竞争来降低端口的成本
●通过链接或事例一些系统，以及实现24/7/365的实时信息更新，提高与供应商的联系效率
●通过对所有订单实施更好的监控和聚合，降低存货的总水平
●减少了自己的处理成本
●规范购买行为，防止“欺诈性购买”
电子采购存在的障碍
●理解机会的全部内容
●获得数据的透明度
●使供应商进入系统
●从EDI中脱离出来
●认证
●保持供应商的信任
●培训
例：
GE最初做电子采购时，杰克.韦尔奇规定，没有打印机/复印机/传真机，每周只有1天使用传统工具。
最先要采用电子采购的，采购价格不高风险较小的物品，如耗材类及设备类M&R备品备件类的采购。
而不是生产性的采购。
例：
DELL电子采购的五个标准
●员工使用的便利性
●非常适合于DELL的服务器和微软公司的windowsNT平台
●通过电子业务与供应商进行联系
●与DELL公司的后端系统实现融合
●成本
第四讲降低采购成本的方法（下）
1、降低采购总成本
2、采购中的库存控制
3、全球采购
采购总成本——有形成本
总拥有成本
生
命
周
期
2、运输成本
1、购买成本
10、处置成本
3、检验成本
4、仓储成本
5、品质成本
6、交易成本
7、运行成本
8、维护成本
9、销售（售后）成本
关注贯穿整个“生命周期”的整体成本是其核心
产品构成中，哪种材料占的比例最大
采购的总成本（有形/无形）第二讲已提到。
采购过程中的库存控制：
采购在日常的执行中要做：
保证交期和降低库存。
流动资产-存货管理
使存货量最小、使存货损失最小、使存货转化为现金的时间。
库存周转InventoryTurn-Over
=销售的成本/（物料+半成品+成品）*12
整个DELL电脑总的库存三年前是5天现在是4天，30天/4*12=90次/年
IBM35天库存，周转次数30/35*12
Colgate
降低库存金额从哪个方面着手：
依次是成品，半成品，物料，降低成品的库存，一个叫mto，按订单生产，还有要及时发货。
半成品降低库存的三步曲：
一进行价值流分析，找到和消除生产过程中的浪费和损失，二流动生产，三看板拉动。
物料库存，就一招：
VMI
采购中的库存控制
20世纪60年代之前
—经济批量
—安全库存
—订货点
60年代中国——
—MRP物料供应
—JIT
库存控制ABC法
A
B
C
D
A
B
C
D
占用资金
出库价值
关键
库存
太频繁
的断货
重要的
死库存
对库存状况进行全面描述
迅速识别风险与利益
滚动的销售预测rollingfcast
滚动的生产计划
滚动的库存计划——库存信息共享
零库存的三个前提：
供应商的配合度
社会物流资源
共享的IT平台
为每个特定的供应商量身定制灵活的行动方案6种供应商库存管理方式：
库存生产MAKETOSTOCK：
库存生产，供应商负担部分库存MAKETOSTOCK
供应商库存CALL-OFF：
供应商库存与你的距离较长
寄售CONSIGNMENT：
要求供应商在附近租第三方物流的仓库，使用后再付款，例高露洁03年推进寄售方法，要求供应商准备5~7天库存，工厂内只保留2~3天的库存。
供应商管理库存5MI？
供应商自己安排人员管理仓库，甚至配送到生产线。
供应商JUST-IN-TIME：
零库存供应商的工厂一定离你较近。
例丰田要求供应商每2小时送货一次。
丰田的采购半径35KM，而美国通用GM970KM，丰田做的生意仅GM的50%，而利润是GM的2倍。
一种方式不会适宜于所有供应商。
案例戴尔采购订单而不采购库存
“我们库存的只是信息”-迈克戴尔
◆没有订单不采购；
◆库存的只是信息；
◆装配时邻居供货；
◆第二方物流省运费30美元/单，增利6%
要善于把原来放在仓库里面的东西变成放到车轮上、放在船上，即在途库存，频繁的送货，把库存放在整个供应链上。
全球采购：
采购发展的方向
实施全球采购的原因
●实施全球采购的原因;
●价格
●质量
●某些货物在国内无法得到
●供应的连续性;
●技术优势;
●服务更好;
●竞争的影响
●主要原因在于价格优势,价格优势来源于:
●某些国家的劳动力成本更低;
●汇率影响;
●国外供应商设备与工艺的效率更高;
●供应商集中生产某些商品,对出口商品定价较低以扩大产量
全球采购潜在的问题
●供应商的选择与评估
●采购周期与交货时间
●催单
●政治问题与劳动力问题
●隐含成本
●汇率波动
●付款方式
●质量
●拒收
●关税
●文本工作的费用
●法律问题
●运输和集中物流
●语言
●文化和社会习惯
●商业道德
第五讲供应商选择与评估
1、供应商关系策略：
2、多因素比较选择供应商
3、供应商开发与认可流程
4、批量生产中的供应商管理
5、供应商绩效评估与激励
1、供应商关系策略8字方针：
分类、减少供应商数目、开发、扶植
采购政策方向
高
低
高
成本和价值
供应风险
杠杆型
战略型
一般型
瓶颈型
一般型：
无风险，采购价格较低，办公文具/备品备件
杠杆型：
针对标准件，主要是生产性的材料，最关注的是价格，谁便宜找谁，发挥杠杆作用最大化。
瓶颈型：
金额不多，但离开它没有办法正常进行，核心的关键的部件，对它有技术上的依赖性。
战略型：
采购金额较大，供应风险也较大，要拉回战略合作伙伴，建立长期的合作。
政策细分
一般型：
精简内部流程
杠杆型：
杠杆作用最大化
瓶颈型：
降低风险，减少依赖，如替代和开发新供应商。
战略型：
供应商伙伴
减少杠杆型、一般型，开发瓶颈型，扶持战略型供应商。
努力方向是全部发展成为杠杆型的供应商。
多因素比较选择供应商
●符合或超出质量目标
产品规格，图样，技术指标等
送样检查，考察产品质量稳定性
●价格优势
供应商三方价格比较价格分析
●服务体系
完善的售后服务（保修，及时反馈，投诉处理）
简洁快速顺畅的物流系统
多因素指一般一个企业三个核心的要素Q质量C成本D交货，及技术、服务和创新
升级会员 