银行分行客户经理绩效考核方案优化.docx
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银行分行客户经理绩效考核方案优化
ⅩⅩⅩⅩ分行客户经理绩效考核方案优化
第2章ⅩⅩⅩⅩ分行客户经理绩效考核现状及问题分析
2.1ⅩⅩⅩⅩ分行概况及客户经理绩效考核现状
2.1.1ⅩⅩⅩⅩ分行概况
中国ⅩⅩ银行成立于1984年，是中国五大银行之首，世界五百强企业之一，
始终坚持通过整体推进业务、市场、技术、服务创新来锻造和提升核心竞争力，
不仅在存贷款等基础业务领域始终保持行业领先，而且在电子银行、信用卡、
现金管理、资产托管、财富管理等绝大多数新兴业务领域也领跑国内同业。
工
行于2006年10月27日正式改制为股份有限公司并成功上市以来，顺利完成了
管理体制和经营机制的根本转变，实现了历史性跨越。
ⅩⅩ管理理念与经营模
式也逐渐向世界先进银行靠近，通过持续不断的努力以及平稳合理的发展已经
迈入到世界领先水平，市值及盈利均居于全球前列。
ⅩⅩ一直坚持国际化、多
元化的发展方式，并在业务领域始终处于国内领先水平。
ⅩⅩⅩⅩ分行成立于1984年12月，是ⅩⅩ省内五大国有商业银行之一，
目前下辖ⅩⅩ省分行营业部（沈阳）、鞍山分行、抚顺分行、本溪分行、丹东分
行、锦州分行、营口分行、阜新分行、辽阳分行、铁岭分行、朝阳分行、盘锦
分行、葫芦岛分行13个二级分行，业务遍布ⅩⅩ省内除大连外的所有城市，是
ⅩⅩ省内最大的国有商业银行。
ⅩⅩⅩⅩ的业务规模和经营业绩在省内同业中
占据领先优势，但在客户服务水平、客户经理业绩、客户经理人均利润等方面
落后于一些股份制商业银行，这来源于ⅩⅩⅩⅩ在客户经理绩效考核上的落后。
2.1.2ⅩⅩ客户经理绩效考核现状
ⅩⅩⅩⅩ分行在2000年建立客户经理管理制度以来，为健全和完善客户经
理管理机制，ⅩⅩⅩⅩ分行相继制定了《客户经理绩效考核实施意见》、《客户
经理管理办法》等相关规章制度，推动客户经理考核机制的不断发展。
2013年，
为强化客户经理绩效考核管理，提升客户经理队伍的战斗力和竞争力，增强其在优质市场拓展中的竞争优势，ⅩⅩⅩⅩ分行建立了以绩效合约制为核心的客
户经理考核体系，以激发客户经理的工作积极性。
ⅩⅩⅩⅩ分行的客户经理绩效考核体系以定量考核为核心，以定性评价为
补充，其中定量考核权重80%，客户经理一律签订绩效合约并据此进行定量考
核。
（1）对客户经理按业务类别进行绩效考核。
客户经理按业务属性分为个人
客户经理和对公客户经理。
个人客户经理又细分为个金客户经理和个贷客户经
理，对公客户经理细分为对公有贷户客户经理和对公无贷户客户经理。
客户经
理按照自身类别认领客户,对认领的客户进行营销服务，以此创造的业绩作为考
核对象。
不同类别的客户经理可交叉联动营销客户，共同分享客户业绩。
（2）客户经理绩效的定量考核以营业贡献为关键绩效指标（KPI）。
ⅩⅩ辽
宁分行对涉及客户经理绩效考核的各项产品和业务指标，统一制定了产品与服
务营业贡献标准（见表2-1）。
定量考核是将客户经理完成的各项业务金额根据
营业贡献标准统一换算成个人的营业贡献值，直观反映出客户经理创造的价值。
营业贡献作为客户经理绩效考核的关键指标，实行按月计量考核。
（3）定性评价机制。
按照客户经理管理方式，由所在支行主管行长、支行
专业部室负责人及网点负责人，对客户经理工作质量、服务质量、内外部满意
度、违规违纪、发生案件以及给单位声誉造成重大不良影响等情形进行综合评
价。
定性评价考核所占权重为20%。
（4）实施年度绩效等级评价。
客户经理年度绩效等级等次分为优秀、良好、
称职、基本称职和不称职。
根据当年绩效合约完成情况计算定量考核得分，管
理者根据对客户经理的定量考核得分与定性评价的结果，综合评价认定客户经
理的绩效考核等次。
评定绩效考核等次遵循的规则见表2-2。
年度绩效等级评价
主要应用于客户经理的任职管理，对绩效等级评定为基本称职及以下的客户经
理实行问责和退出机制。
（5）客户经理绩效考核应用。
①绩效工资分配。
实行基于基数考核的绩效工资分配模式，完成绩效考核
基数的客户经理方可参与绩效工资及专项奖励分配，考核基数为认领客户业绩
规模锁定的营业贡献存量的60%。
基于客户经理工资预算安排和工资结构组成，
设定客户经理的基础目标绩效薪酬，客户经理可按照单位营业贡献计价方式对
超出合约基数的部分挂钩分配绩效工资，按月兑现绩效工资奖励。
②问责与退出。
对客户经理绩效表现差的，予以问责或退出岗位。
其中，
对客户经理年度考核等次为基本称职的，给予一年“待岗试用期”，对连续两年
评为基本称职的，退出客户经理岗位；对客户经理全年“零业绩”的，直接退出
客户经理岗位。
③实施多元化激励的依据。
ⅩⅩⅩⅩ客户经理考核办法中规定将绩效考核
结果应用于薪酬调整、岗位晋升等不同形式，强化对客户经理的激励引导，但
没有明确具体的操作方案。
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2.2客户经理绩效考核存在的问题
2.2.1绩效考核指标设计不科学
ⅩⅩⅩⅩ分行客户经理绩效考核指标是依据关键绩效指标方法设计的，以
各种金融产品的营业贡献作为绩效考核的关键绩效指标。
在实际绩效考核工作
中由于考核指标单一，存在考核导向偏重财务指标的问题，未能有效衡量客户
经理日常履职工作的完成质量、客户满意度及风险控制水平等方面，导致客户
经理在绩效考核过程中只重视短期营销目标的实现，缺乏长远眼光，不利于工
行ⅩⅩ分行未来服务水平的提升和竞争力的增强。
同时，单一的财务方面的考
核指标与ⅩⅩⅩⅩ分行稳健经营、防范风险的经营战略不契合，不能有效地促
进战略目标的实现。
（1）过于偏重财务性指标
在ⅩⅩⅩⅩ分行客户经理绩效考核方案中，关键绩效指标是各种金融产品
和服务为银行创造的营业贡献，该部分为定量考核指标，将客户经理完成的营
销任务直接折算成金额进行统一考核，考核占比80%。
而绩效考核方案中对客
户经理工作质量、服务质量、内外部满意度、违规违纪等方面的定性考核占比
仅占20%，在考核中所占比重过少，从而使客户经理片面追求营销业绩，忽视
日常基础工作，长此以往将形成不可持续的业务发展模式，不利于ⅩⅩⅩⅩ分
行整体经营发展。
客户经理在日常工作中，除了需要完成银行分配的营销任务，
还需要完成客户关系维护、营销计划、产品管理、贷后管理等基础性工作。
这
些工作不直接创造营业贡献，但对于客户经理和银行来说，都是必不可少的工
作。
ⅩⅩⅩⅩ分行的客户经理绩效考核方案的指标设计不够全面、合理，对客
户经理日常基础性工作的完成情况不够重视，造成客户经理盲目追求营销业绩，
忽视日常客户维护管理及风险方面等工作，必将造成客户满意度下降，不良贷
款频发等问题，严重影响银行长远发展。
（2）考核指标与经营战略不切合
银行本质上是经营风险和管理风险的企业，风险防范是信贷客户经理的重13
要工作内容，一旦贷款出现违约，会对银行造成重大损失。
ⅩⅩ一直坚持稳健
发展的经营战略，非常重视风险防范，但该经营战略未能有效体现在客户经理
绩效考核指标中。
目前，ⅩⅩⅩⅩ分行客户经理绩效考核是根据上级行下发的
各项营销任务指标进行分解，列出需营销的产品清单，对客户经理的产品销售
完成情况进行业绩考核。
客户经理绩效考核指标中缺乏对风险防范工作的考核
指标。
以个贷及对公有贷户的客户经理考核为例，考核指标中没有对客户经理
贷后管理效果和贷款不良率的考核，客户经理发放的贷款后续发生逾期、不良
等严重后果未与绩效考核挂钩，客户经理在贷款发放时获得了绩效奖励，但当
贷款发生违约、不良风险后，没有相应的惩罚机制，造成客户经理只贷不管，
给银行带来巨大的信贷风险。
2.2.2定性评价考核标准不明确
ⅩⅩⅩⅩ分行对客户经理绩效的定性评价考核是由支行主管行长、支行专
业部室负责人及网点负责人负责，对客户经理的工作质量、服务质量、内外部
满意度、违规违纪、发生案件情况以及给银行声誉造成重大不良影响等情形进
行综合评价，评出总分数。
绩效考核过程中，ⅩⅩⅩⅩ分行没有对客户经理业
务完成质量、客户服务质量、内外部满意度等方面设定明确的考核标准，没有
细分各项考核内容的分值和相应的评价标准。
客户经理的定性评价考核得分主
要依据考核负责人对客户经理日常工作情况的了解或总体印象，定性评价考核
标准的模糊化导致了考核结果不理想，定性评价过程易受考核负责人的主观因
素影响，缺乏科学的规范制度和有效的监督机制，考核结果可能会存在不公平
的问题。
同时，客户经理对定性评价考核部分的得分依据不是十分了解，在考
核中就容易缺乏努力的动力。
此外，在定性考核实际执行过程中，部分支行存
在考核流于形式的情况，所有客户经理的考核得分没有太大差别，导致定性考
核形同虚设，未起到有效的考核、激励作用。
2.2.3绩效考核流程不畅通
ⅩⅩⅩⅩ分行客户经理绩效考核未建立起一个良性循环流程，缺乏绩效沟14
通和绩效反馈环节，绩效考核结果应用单一未能对绩效考核形成促进提升作用。
（1）绩效考核过程缺乏绩效沟通和绩效反馈环节。
在制定绩效考核计划的
过程中，管理者主要根据上级行制定的经营目标来分解本部门及客户经理的绩
效考核目标，缺少绩效沟通环节，没有开展有效的信息沟通，忽略客户经理对
自身绩效目标的看法和意见。
在绩效考核过程中，缺乏良好的绩效反馈与辅导
环节。
客户经理与上层领导之间没有建立及时、具体的沟通反馈机制，客户经
理不能通过领导对自己绩效表现情况的分析和指导来解决绩效完成过程中存在
的问题，致使客户经理对自身未来绩效改进没有明确的方向。
在考核结果形成
后，直接根据考核结果进行薪酬分配，忽视了通过绩效反馈来提升和改进绩效
考核的环节。
客户经理无从对自己的工作行为进行修正，甚至可能丧失继续努
力的动力。
（2）绩效结果应用范畴单一。
ⅩⅩⅩⅩ分行对客户经理绩效考核结果在应
用中主要作为薪酬奖励分配的依据，未在职位晋升、培训发展等方面发挥应有
的激励作用。
目前，实际运行中的客户经理绩效考核由两个部门主导，一是由
计划财务部门主导的客户经理绩效工资分配考核，另一个是由人力资源部门主
导的员工年度考核。
前者是为工资分配而考核，后者是与其他员工的考核合在
一起，由员工所在部门根据员工一年的工作表现进行打分，评出优秀、良好、
称职、基本称职、不称职五个等级，据此进行年终奖励。
客户经理绩效考核结
果未被有效运用在资源配置、岗位晋升、培训及长期发展等激励措施上面，弱
化了其他激励手段对客户经理的激励作用，没有达到预期效果。
2.3客户经理绩效考核问题的成因分析
ⅩⅩⅩⅩ没有将绩效管理与企业战略有机结合，在对绩效管理的认知和理
解上较为落后。
客户经理绩效考核采取的是关键绩效指标法（KPI），由于KPI
自身存在的缺点及ⅩⅩⅩⅩ在绩效考核流程上的不完善，导致在实际考核工作
中存在的一些问题。
现将主要问题原因分析如下：
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2.3.1管理者缺乏绩效管理理念
绩效管理的最终目标是通过将企业发展战略、拥有资源、核心业务进行有
机结合而形成一整套完整的管理体系，从而达到为企业的管理者提供及时、高
效、精确的绩效表现情况。
绩效管理本身代表着一种结果观念和系统思考，根
本目的是为了持续改善组织和个人的绩效。
所以绩效管理更应该从企业战略出
发，有效地衡量、评价企业整体、部门及个人的绩效，促进企业总体经营水平
和效率的提升。
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，有效的绩效考核能够支撑整个绩效
管理流程的开展。
通过绩效考核，可以有效地把握员工的工作情况，为员工调
薪和升职提供科学依据。
而且，通过考核可以找出企业绩效管理工作的不足之
处，对企业相关的管理活动提出改进措施，进而促进绩效管理更加健全有效。
要达到良好的绩效考核效果需要制定可操作的考核计划、标准的考核流程以及
考核过程中和考核后的沟通与反馈等等。
ⅩⅩⅩⅩ分行管理者对绩效考核的重要意义和作用缺乏深
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