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华润电力迅速发展的经验和启示讲解
2004年第7期
总第128期
2004年5月6日星期四
按资本市场的要求培育和经营产业
——华润电力迅速发展的经验和启示
华润电力是近年来众多利润中心中杀出的一匹黑马。
三、四年前，电力还仅是归属企发部管理的策略性投资项目。
转眼几年，不仅成立了公司，还上了市，一跃成为华润各利润中心中经营利润排名第一、总资产排名第二的支柱企业。
对于华润电力的快速高效发展，有人归结为集团对它的资源倾斜政策。
不可否认，资源倾斜是华润电力成功的因素之一。
但是这一政策的支持因素是其清晰的发展路向、成本领先的竞争优势、先进的管理水平、成熟的管理团队和卓有成效的企业文化建设，并在此基础上产生的突出业绩。
这些才是促使集团常董会建立信心，并对电力实行资源倾斜政策的关键因素。
本文拟从战略与定位、成本与控制、观念与文化、团队与沟通等层面，对华润电力的产业发展经验进行归纳总结，探索其由量变到质变所带来的启示。
异军突起的“黑马”
综观华润电力的发展，大致可以分为三个阶段。
第一个阶段以1985年参与华能，之后以合资合作方式参与徐州电力和河北衡水电厂建设为标志，是熟悉行业、积累经验、培育经营优势的阶段。
第二个阶段以1998年企发部成立能源发展部为标志，进入了快速切入、加速发展阶段。
这期间华润（控股）有限公司成立，收购了三家外资电力股份，投资建设了新的电厂，企业在短期内迅速达到上市要求。
第三个阶段以华润电力上市为标志，进入了利用资本市场做强做大，建立行业领导地位的阶段。
随着华润电力的迅速发展，业绩出现大幅提升，企业发展取得了成功。
具体表现在：
1、发展速度快。
企业发展进程方面，在短短3年多的时间内，迅速由分散的电力项目重组为公司，又由公司转变为上市公司，取得华润支柱产业的地位并成为盈利最大的利润中心。
从业绩上看，近几年呈几何级数增长。
2000年华润在电力领域的营业额、纯利和总资产仅为95.5万、24.5万和235万，到2003年已升至27.2亿、5.6亿和148亿，4年间营业额增长了2848倍，纯利增长3306倍，总资产增长579倍。
2003年，华润电力营业额增长了408%，经营利润增长662%，增幅在各利润中心中列首位。
产能方面也获得大幅提升。
2001年华润在电力行业投入商业运营的权益装机容量为150兆瓦，2003年已升至1545兆瓦。
目前华润电力运营电厂数由2001年的2家，增至5家，另有7家在建电厂。
代集团管理的电厂有5家，其中3家是在建电厂，2家是运营电厂。
2、对集团贡献大。
截止2003年底，华润电力的资产值、经营利润和纯利在各利润中心中的排名已升至第一位，现金流排第二，营业额排第六（见下表）。
在实现“再造新华润”目标过程中，华润电力已成为担负起完成利润指标的骨干企业。
华润电力上市前，集团以股东贷款形式共向华润电力投入54亿资本金（含华能国际电力股权转让对价10亿元）。
通过上市套现28.6亿，上市当日市值达到106亿，若扣除套现所得，股东资金增长了4.1倍，实现了股东价值最大化的目标。
3、成本低、效益高、竞争力较强。
华润电力电厂的建设成本、建设周期低于同业水平。
根据华润电力招股书中披露的一项调查，2002年全国火力发电厂平均建设成本为每千瓦5700元人民币，而华润徐州电厂的平均成本为每千瓦4428元，在建项目预期平均成本为每千瓦4000元。
国外公司在中国内地的火电项目包括设计、采购、施工在内的平均建设周期为30-36个月，而华润电力的平均建设周期为18-21个月。
其次，用人最少、EBITAD（息税及折旧前利润）贡献率最高。
全国燃煤发电厂EBITAD贡献率为42%，华润电力平均为50%，反映其由于建设及经营成本控制严格，边际利润率较高。
这一指标也比华润集团整体水平高出41个百分点。
第三，投资收益高。
2003年华润电力已投入运营的电厂净资产收益率（ROE）超过25%，而全国平均水平是15%，华润电力在建项目竣工后预计可达13.5%左右。
该公司ROE不仅在各利润中心中最高，也比华润的现有水平高出13个百分点。
第四，在全国电力运营商中具有较强的竞争力。
与华能、北京大唐、华电三支电力股相比，华润电力经营利润率是最高的，而负债率最低。
华润电力市值虽然列中国五大电力公司之后，但上市后大大缩小了与他们的差距。
4月8日华润电力市值已超过华电34%。
第五，股价在上市后跑赢华能、大唐和华电。
4月8日华润电力股价创上市后最高（5.2元）。
较挂牌时比，股价上升87%，市值增加92亿港元，而P/E则由33.3倍降至24倍，呈现出“将股票当现金使用”的效应。
按照资本市场的要求培育产业
一、有计划、有步骤的产业培育之路
华润电力的发展模式，经过了企发部培育——成立电力投资管理部——成立电力控股公司——香港联交所上市的过程，是一条典型的产业培育的路子
华润最早介入电力行业是在1985年。
当年华润投资3000万美元，成为新成立的中国华能集团公司的股东，占10%的股权。
事隔多年，华润又投资了徐州电力。
1994年6月华润徐州电力成立，华润在徐州电力中是单一最大股东，占35%的股权。
之后，又相继参与了河北衡丰电厂和蜀润电力两个项目，投资额和所占股权比重都不大。
电力作为华润的一项策略性投资，从那时起一直由企发部负责管理和经营。
华润决定将电力作为一项主业重点发展，是在1998年。
当时，集团正处于由贸易向内地实业发展的转型期，对很多行业都不甚了解，如何找到核心业务带动集团发展是当时的一个主要问题。
那一年，集团企业发展部成立了能源发展部，希望能把电力行业的投资当作一项资产来经营，转换一下华润做贸易和纯投资者的角色。
同时，华润在电力行业多年发展的经验，也逐渐显示出它是一个现金流好、回报率高、风险低的业务。
这也坚定了集团将电力作为一个非常有价值的投资方向进行发展的决心。
2001年集团常董会根据企发部电力工作组评估报告的建议，从大华润的战略出发，做出了抓住机遇、快速切入、加速发展的重要决策，积极参与内地电力行业，并理顺电力业务。
同年8月华润电力控股有限公司成立，作为集团从事电力投资、建设、经营与管理的全资企业。
次年公司先后在登封、洛阳、鲤鱼江、常熟等地投资兴建电厂。
2002年8-12月间，华润电力完成了三次具有战略意义的重大收购，先后从赛得亚洲、赛德中国控股、迈朗手中收购外资电厂股权，从而获取了湖北蒲圻、广东沙角C和东莞厚街电厂的权益。
2003年，华润电力继续物色收购项目。
上市前，相继收购了奥斯堡电力在温州电厂的股权，入股兴建唐山、焦作热电厂，兴建云南红河、安徽阜阳电厂。
同期，鲤鱼江电厂一期建成投产。
两年时间内，华润电力拥有和代集团管理的权益装机容量新增4288兆瓦，上市前权益总装机容量已达到4438兆瓦（含在建项目），提前实现了在主板上市的规模要求。
以2003年11月12日成功在香港联交所上市为标志，华润电力的发展进入了利用资本市场做大做强阶段。
着眼于未来的可持续性发展，华润电力十分注意战略储备。
目前在建项目有10个，计划项目4个，今年将新增权益装机容量1830兆瓦，2005—2007年再新增5599兆瓦。
公司计划到2006年权益发电装机容量达到1万兆瓦，2010年再翻一番，达到2万兆瓦。
二、把握机遇，准确判断，果断决策
华润自1985年涉足电力行业以来，一直是以参股的形式跟踪行业，积累经验。
经过多年对电力项目的参与，华润对电力行业的了解也在逐步加深。
1995年中企发部在报呈给集团管理层《关于电力投资的一点设想》的报告中，认真总结了集团对电力项目投资的经验，提出了以下重要判断。
一是随着国家电力市场的改革，电力行业开放让外资投资已是必然趋势，而且投资者有可能成为实际的经营者，获得企业的经营权和管理权。
二是国内电力市场会在相当长的时间内出现供不应求的局面，电价有上涨空间，而且风险性低。
三是华润熟悉国内环境，可弥补行业经验不足的弱点。
四是认为华润有可能造就一个在内地拥有若干电厂，在香港上市，并获得可观回报的电力控股公司，而且通过努力可以将电力行业发展成为集团的支柱产业，为集团带来巨额稳定的收益。
上述建议对后来企发部设立能源发展部起到了重要作用。
2000年企发部就国务院办公厅下达的《国务院办公厅关于电力工业体制改革有关问题的通知》向集团管理层写了一份报告，全面分析了该文件对电力行业的影响。
认为电力体制改革将朝着放松管制、提高市场化程度、加大竞争力度的方向进行。
针对当时电力行业疲软现象，认为是宏观调控造成的产业周期性因素形成的，长期而言，随着国民经济在谷地反弹，电力需求将会上升。
上述情况的变化对华润投资中国电力工业将提供很好的机遇。
报告建议利用市场低迷期以并购方式在内地电力市场做进一步扩张。
集团领导对该报告做了重要批示，要求企发部密切注意电力体制改革对整个行业的深远影响，特别是对集团作为外资切入这个领域的影响。
此时华润决策层在如何发展电力行业这个问题上开始有了比较清晰的考虑。
2001年，随着内地经济出现快速增长，对电力的需求也越来越强。
与此同时，华润投资的三个主要电力项目已为集团提供逾亿元的红利。
面对这种形势，企发部电力项目开发工作组开始酝酿如何抓住机遇做大做强，向集团提交了《对投资电力行业的思考与建议》的报告，用很多数据说明电力是一个风险小、回报高、成长性好的行业，华润应当抓住电力行业体制改革的机会，加大投资力度，以较大规模的投资争取在较短的时间内完成一批项目的收购、新建工作。
同一年，企发部电力项目开发工作组经过精心选择，决定委托汇丰为华润做一份有关《华润能源业务策略报告》。
这份报告实际上也是成立华润电力公司，及该公司今后发展策略的可行性研究报告。
报告内容包括了对中国电力市场的详细分析，对中国电力市场上主要竞争对手情况的分析，也包括了对中国电力市场机制改革带来的机会与风险因素分析。
该份报告尤其从战略角度分析了华润进入电力行业对稳定华润固定回报和提供现金的重要性，并从发展的角度对华润电力进行了竞争定位分析，制订了商业发展策略、未来公司组织形式、上市控股架构及多种融资考虑。
这份报告清晰而全面地论证了华润电力未来的发展路向，为华润成立华润电力控股有限公司铺垫了基础。
在报告基础上形成的电力发展战略规划后来获得集团常董会批准，成为华润电力发展的纲领性文件。
电力是资本密集型行业，要获得发展，没有大的思路和规划是不可能做成的。
企发部通过长期在内地电力行业的投资，积累了经验，培养了人才，熟悉了内地经营环境，取得了良好的业绩，加上华润在内地有很好的商誉和影响力，使集团增强了依靠自己的力量发展电力行业的自信心。
此时，国内电力行业体制改革也为华润提供了机会。
电力发展战略规划就是建立在这样的背景之下的。
它是华润电力发展史上的重要事件，标志着集团在电力行业的管理理念和观念已经从投资转向经营，开始将电力作为一项业务、一个行业来经营。
2001年8月华润电力控股公司获准正式成立，并且立即开始着手多个项目的开发建设工作。
华润电力首先圈定了3个项目，这些项目事前已跟踪了3年。
但在即将签署收购协议时，由于国家计委做出了暂停国有电力企业产权交易的决定而遇阻。
收购国内资产受到限制后，华润电力开始将目光转向外商投资的电厂。
正在此时，美国发生了安然事件，影响了外资对中国市场的投资，这为我们创造了一个机遇。
2002年全球经济衰退，美国能源巨头安然公司因为出现财务问题突然破产，对美国电力行业和上市公司造成巨大冲击，几家电力公司开始收缩其海外业务，试图通过套现海外资产减轻债务负担。
此前，多家外资公司由于对我国国情不了解，或是没有找到很好的合作伙伴，他们在内地的发展也一直很不顺利。
1999年底美国赛德（SitheChian）就已有意出售其整个资产组合，但由于其部分电厂规模比较小，很难找到买家。
华润电力经过耐心接触，终于将该公司较大型的项目湖北蒲圻电厂和温州电厂项目成功收购。
这一年摩根士丹利又向华润推荐收购美国迈朗（Mirant）东莞沙角C项目。
迈朗公司是美国第三大能源巨头，在北美、欧洲和亚太地区拥有大量的独立电厂，由于受安然事件影响，该公司不得不改变投资方向，表示愿意出售沙角C这个大型电力项目。
对这个大型项目，几家大的电力公司华能、中华电力、长江基建和中信都参与了竞买，形成了多家竞争的局面。
华润电力参与收购主要考虑到其规模够大，如果收购成功，对公司在短期内上市可以起到重要的推动作用，因此从战略发展考虑是非常有必要的。
经过深入了解，我方人员发现迈朗公司股价在2002年由16美元一路下跌到1.06美元，企业出现信贷危机，急于在年内套现资金改变负债状况。
而我方有能力一笔过支付给对方外汇现金，所以在谈判方面一直占据主动，并压过竞争对手，结果我方以超底价的价格3亿美元成功收购了该项目。
完成这项收购后，华润电力权益装机容量达到500万千瓦，基本具备了在香港上市的条件。
三、用清晰的战略来规划和指导行动
华润电力这些年的投资布局、发电模式定位、机组规模、企业定位、发展方式、发展目标都是按照事前制订的战略严格落实的。
虽然这两年外界对他们的投资并购活动感觉眼花缭乱，但这些并不是冲动性举动，而是颇有计划、有条不紊和逐步展开的。
对于企业定位，他们的目标是在未来10年内发展成为中国最好、世界一流的独立发电商。
重点是打造低成本竞争优势。
在企业规模方面，目标是到2006年权益装机容量扩大至6034兆瓦，以2003年为基数，年复合增长率57%。
增加电厂数目，扩大发电容量，有助于增强电煤集中采购时的议价能力，也可以充分利用内部资源，降低成本，增强竞价上网的实力。
投资区域主要定位于“三个三角州、一条京广线”。
三个三角州指出的是珠三角、长三角、环渤海地区。
前期重点发展京广铁路沿线和江浙地区。
例如河北、河南、湖北、湖南、广东、江苏、浙江等省。
这些地区联结东西部，是辐射全国电力系统的战略要地。
地处中国比较富裕的省份，或经济增长率较高，可持续发展能力强，这使得电力需求会长期处于短缺局面，对电价的承受力也较高。
同时，这些地区接近煤炭和原材料产地，运输便利。
采用标准化的发电厂规模和结构。
设备选型定位于300兆瓦及600兆瓦燃煤机组。
这样的机组规格划一，高效率、大容量。
此外配置相似有助于分享母厂人员所获得的建造、开发和经营发电厂的经验，降低运营维护成本，增加设备因大批量购置的议价能力。
这对形成一体化经营模式，发挥规模效益的优势，起着重要的作用。
发电品种定位于火力发电。
这是根据华润电力现有的技术、经验和管理能力做出的选择，而且有利于建立低成本的竞争优势。
只有在煤电相当成熟、核心竞争力形成之后，才逐步向水电、风电、气电和核电等品种渗透。
对企业发展方式定位于新建、扩建和收购三种模式。
新建发电厂可以为股东创造更大的价值，而且可以获得独资或控股地位，大幅增加权益装机容量。
扩建电厂的优点是可以利用现有发电厂的设施，有利于降低建设成本，缩短建设时间。
而战略性收购则可在短期内增加发电容量，扩大市场份额，增强在目标市场上的竞争力。
股权设置方面，对于投资新建项目坚持控股或控大股，有利于通过控股掌握经营自主权，贯彻发展意图，整合企业文化、机制和管理，同时减少纠纷，维护我方权益。
在一些经济和法治环境良好的省份，可以考虑策略性参股。
投资回报率方面，他们的底线是每一个项目都应有不低于12%的资本金回报。
正是由于华润电力在创业和发展阶段对战略进行了规划，对市场、品种、机组、投资方式进行了细化和取舍，在避免了资源和精力的分散，才有可能在短期内建立起自己的核心业务与能力，做到了高增长、高回报，才可以晋身于国内大型独立发电商的行列，在电力市场竞争中处于优势地位。
四、复制生意模型，打造一体化经营模式
华润电力之所以能比较顺利地发展，是因为形成了一套比较成熟的发展和经营电厂的经验。
1994年，华润集团接过被华能集团放弃、认为没有投资价值的徐州彭城电厂。
由于当时华润对电力行业不了解，又没有专业人员，所以是在被动情况下做出投资决定。
由于经验不足，投资徐州彭城电厂初期也出现过不少问题，例如，项目开工后，建设费用很快就超出预算；对国家电网经营政策不够了解，没有明晰输变电工程的资产归属问题，影响了筹资进度；股东不参与项目管理，出现了项目筹建方损害股东利益，增加建设成本的问题。
这些都成为日后宝贵的经验。
经过近二十年的发展，华润从对电力一无所知，不敢参与运营管理到现在对电厂从建设施工到运营管理每一个环节都能清楚了解和把握，并且培养出一批专业人才，总结出一整套成功的经验。
其中包括，项目物色和可行性报告分析，政府关系处理，项目管理，运营电厂成本控制和运营管理，绩效评价，并购企业文化整合，团队建设，人力资源管理等等。
他们将这些经验加以凝练和升华，形成了适合本企业特点的发展战略，用以指导具体工作。
在管理模式的形成和输出过程中，华润电力行业的“黄埔军校”——徐州彭城电厂的作用不可低估。
近年来华润电力迅速扩张，主要是依靠了徐州电厂培养起来的专业骨干力量。
华润电力通过从徐州电厂抽调投资、运营、市场和技术骨干派到其他项目上去的方式，将徐州电厂的建设和运营方面的做法顺利复制到这些项目中，不仅保证了工程建设的顺利进行，而且促进了文化的融合，从而打造出一体化经营模式。
按照资本市场的要求经营产业
利用资本市场来规范企业运营和发展，保证了华润电力走向成功。
建立成本领先优势，保持较高的投资回报率，这是资本市场对企业的核心要求。
因此，能否建立低成本的建设、运营机制，就成为实现上述目标的关键。
华润电力的经验是，从物色项目、制定规划、设计治理结构、组织项目建设直到运营管理等各个环节，都要围绕低成本、高回报这个核心来细化，并落实到位。
一、不断提升专业判断能力
市场感觉很重要。
有了感觉，加上对业务的熟悉，在决定项目的取舍时，就可以做出自己的判断，而不是轻信别人的意见。
有三个事例可以说明专业判断力的重要性。
在收购外资电厂时，他们遇到了项目造价偏高的问题。
如果按照华润的投资原则从表面上作判断，肯定是达不到收购标准的。
但进一步分析，项目小组发现这批外资项目启动较早，政府担保了较高的电价和回报率。
因此，总体而言，收购价格对我方有利。
收购后运行绩效表明，这些项目较高的回报率弥补了收购成本偏高的不足。
在接手外资久攻不下的常熟电厂项目时，华润电力根据过往专业经验，果断放弃了原外资方提出的让政府承诺高电价、高回报率的要求，而是提出“电量与市场挂钩，电价由国家核定，回报靠自己努力”的项目开发思路，使政府、投资方与参与方三方顺利解套，项目得以盘活。
接手湖南鲤鱼江项目时，这个项目因远离负荷中心，发电量和回报都存在诸多不确定性。
华润介入后经过仔细分析，提出了作为国家西电东送项目的方案。
该方案后来得到国家计委的支持，一举扭转了原来的局面，回报率大幅提高。
华润电力认为，培养自己的专业判断力，要从做“项目可行性报告”这个基础开始，要坚持由自己完成。
他们的体会是，做好项目报告对找对项目十分重要，找对了项目，投资成功就有了四成的把握。
这两年，他们虽然建设或收购了许多项目，但这些项目都不是靠机会推动型获得的，而是从自己物色的众多项目中按照发展战略的要求精选出来的。
据统计，他们在两年时间内先后考察了40个项目，完成商务谈判和签订正式合同12个，完成项目可行性研究报告近30个，但最后确定的只有8个。
华润电力对可行性研究报告的要求是，一要有市场评价，分析市场要有深度，目标市场电力需求增加、新增发电容量、竞争对手平均电价、燃料供应渠道、运输渠道及相关成本、负荷中心的位置及连接当地的电网情况等；二要做技术评价，对进口机件、国产机件、技术指标、材料选择都要做出认真的评定；三要做好财务评价，财务评价难在边际条件的设定，假设条件要准确，要靠专业知识判断，对外部环境和内部消耗都要有符合实际的评价。
此外，要十分重视对项目现金流、股东资产回报的分析。
二、控股经营，亲力亲为
控股的意义在于掌握业务决策权，可以独立经营。
例如在项目总投资的改变、融资、预算、收入分配、高级管理人员的任命和解聘、业务政策与战略、签定和修订重要合同等等。
还有一个好处是能够把企业文化引入这些发电厂。
由于坚持这一原则，在沙角C、温州特鲁莱二期、鲤鱼江二期开发建设上，顺利实现了我方的经营意图。
独立经营实现了，华润的文化、理念、机制就可以顺利贯彻下去。
选好项目经理人的意义在于改变项目质素。
在项目质素不一定很高的情况下，通过经理人的努力，也有可能使项目成为一个好项目。
反过来，即使找准了好项目，经理人无能，项目就可能做坏。
他们认为，找对项目经理人占投资成功率的60%。
通过项目经理人的参与，可以凭借其专业能力在电厂施工建设的过程中节省大量资金，缩短工期，而且可以降低电厂运营管理的成本。
例如徐州电厂一期工程建设，由于坚持自主建设，工程建设周期比国家定额工期提前144天，工程造价节省近3.2亿元，是全国唯一不超概算的国家重点工程项目。
在鲤鱼江项目建设期间，由于积累了徐州电厂的建设经验，创造了国内同类机组建设的最快记录，工程优良率达到100%，刷新了国内30万千瓦机组建设的多项记录。
三、打造成本领先优势
电力是无差异的产品，要取得资本市场认可，只能在成本上做文章，建立成本领先优势，实现高回报。
每个项目做到最好，才有条件去做大，企业的扩张才会建立在良性的基础上。
建立成本领先优势，他们是从降低建设成本、运营成本和利息支出三个环节上下功夫的。
在开发建设阶段，他们通过竞价招标、采用统一的机组配置、直接管理项目、缩短工期、加快项目收购等环节降低成本。
竞价招标的好处是，可以选择高素质的承建商，以及获得有竞争力的价格。
外判的环节可以包括设备采购、安装、清理工地、土建安装和调试工程等。
直接管理项目的意义在于控制工程建设的时间、质量和成本上的风险。
在保证质量的前提下，努力缩短工期，加快收购进度，有助于降低利息成本和改善现金流量和盈利。
采用统一的机组配置，有助于加强采购时的议价能力以及降低运营阶段的运营及维护成本。
采用国产机组，有助于缩短交货时间，降低资本支出，减少维修配件的储备。
在运营阶段，他们从建立扁平式的组织结构、精干人员、统一采购等环节入手实现低成本的目标。
集中电煤采购，可以增加谈判实力，降低电煤价格。
根据华润电力招股书披露，其控股的9家电厂中，总共雇佣了3935名员工。
香港总部员工仅28名。
对比企业的规模，华润电力在国内同类企业中人均劳动效率是最高的，有效地控制了经营中的人工成本。
此外，通过建立以业绩为导向的薪酬体系，保证管理人员在经营中的成本控制意识。
减少利息支出的主要环节是缩短建设工期。
他们的做法是由多家公司承包项目，通过这种方式，共享联合资源，达到缩短工期的目的。
另外，搞好政府关系，缩短审批时间，也可以缩短工期，降低利息支出。
四、围绕业绩导向建立激励机制
华润电力的绩效评价体系包括经理人评价激励体系和控股公司员工绩效考评体系两部分。
2003年华润电力制订了新的业绩考核办法。
考核重点以降低成本、控制风险为目标而设计。
控制要点包括四个方面：
通过挖潜、增产，实现增收；保证在建工程质量、工期，降低造价；缩短电价审批时间，提高电价水平；控制煤价，增加发电量。
围绕上述核心，设计了大小二十多个考核指标。
对在建项目，主要从工期、质量、造价、电价、安全五个方面考核，目标基准值按与市场接轨的原则设立，各目标奖的兑现时间按各类目标性质分别设定。
运营项目中，将电价申请任务的完成情况、保证机组的正常运行，作为经理人考核的重要指标。
运营项目的考核引入了EVA概念，对超过机会成本（ROE12%）的部分全额计奖、上不封顶。
华润电力以业绩为导向的激励机制体现在两方面。
一是物质激励。
华润电力以合理考评为基础的的薪酬体系使员工获得高于当地市场平均水平的基本薪资和基于业绩的年度奖励；此外上市后控股公司本部及项目公司的管理层和核心员工591人得到了总数为1.673亿股的期权，而且还会根据业绩情况不断增发期权。
对利益的正视使员工与企业有了长期目标的结合点。
此外，公司注重建立市场领先型的薪酬体系，以此保证从市场上或竞争对手处招聘到所需的人才，支持公司的
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