预算管理制度.docx

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预算管理制度

预算管理制度

1、目的和依据

为了提高公司整体绩效和管理水平，实现管理过程与管理结果相结合，促使公司扩大业务收入、控制工程成本和其他成本费用开支，特制定本制度。

2、使用范围

适用于公司所有的职能部门和具体的项目部。

3、相关文件

工程项目销售费用与合同成本控制管理办法

绩效考核管理办法

财务支出审批管理制度

工程项目施工作业管理办法

4、术语

预算：

是含盖未来一定期间内所有经营活动过程的计划，是企业最高管理机构为整个企业及某个部门所预先设定的目标、策略及行动方案的正式的数量表达；预算不仅仅意味着成本支出方面的限制，预算是帮助管理者进行计划和控制的工具

预算管理：

是利用预算这一主线对企业内部各部门、各单位财务和非财务资源进行规划、控制、反应和考评的一系列活动，实现企业业务流、资金流、信息流、人力资源流的有效整合。

5、组织机构

公司设立预算管理委员会和预算工作组，它们都是非常设机构，根据需要召开会议。

预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权利机构，归公司董事会领导。

由董事长任主任，总经理任副主任，成员包括董事长、总经理、副总经理、总经理助理、财务部经理。

预算管理委员会履行的职责

（1）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；

（2）批准和下达公司的年度全面预算方案；

（3）确认预算执行过程中例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；

（4）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；

（5）批准预算执行考核措施，考核结果及奖惩方案；

（6）本制度所规定的其他权限。

预算管理委员会会议由主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点审定并责成财务部经理通知每位委员及其他与会人员；预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，由主任签发、下达执行。

预算委员会每年十月下旬召开一次会议，根据公司董事会确定的公司年度经营目标和本制度规定，确定下年度的预算政策；每年十二月份召开会议，审查和批准本年度预算；当出现本制度下述内容所规定的例外事项时，需召开会议，修改年度预算。

预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导，由总经理任主任，财务部经理任副主任，成员包括公司各部门经理和工程预结算专责。

预算工作组是根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；协商不成的，提交预算管理委员会仲裁。

公司财务部负责起草公司的全面预算管理实施细则，提供公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料，进行预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，核算责任预算生成的各种信息，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。

在公司的全面预算管理中，公司各职能部门是费用中心，编制全面预算的出发点是费用，经营部和工程部的专业工程项目部分既编制收入预算，又编制成本费用预算。

项目部编制全面预算的出发点是可控成本。

6、预算的内容及编制依据和编制部门

公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总结预算的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。

生产经营预算反应预算期内公司的生产经营活动，主要包括收入预算、工程成本预算、期间费用预算。

（1）收入预算是预算期内公司可能取得工程业务收入的财务安排。

主要依据年度利润目标、公司的软硬件条件、外部电力建设市场的发展状况等情况由公司经营部编制。

（2）工程成本预算是预算期内公司为了完成工程收入所必须发生的与工程建设直接相关的成本支出安排。

主要依据收入预算、公司制定的工程成本定额，由公司经营部协同工程部按照人工费，材料费，折旧费，设备、工具、器具、车辆使用费，赔补费等分项目种类或分项目编制。

（3）期间费用是预算期内为了正常发挥各部门的作用，所必须发生的管理费用，销售费用、财务费用的支持安排。

由公司各部门根据现有的职责划分、部门设置、人员配备等因素分别编制。

资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性和债券性对外投资。

固定资产投资预算根据各部门所报情况由公司财务部编制，对外投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。

筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准的借款、借款还本息的预算。

主要依据公司现金需求有关资料、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。

总预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。

（1）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

（2）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

（3）预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司对外投资单位本年度可能分配给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润和总现金流量。

7、内部转移价格

为了规范公司的预算关系，便于全面预算的编制、执行和考核，公司各部门与项目部之间发生工程业务转移或设备租用时，执行公司的内部转移价格制度。

内部转移价格由公司经营部经理、电气与机械工程技术专责、经营部的预算专责、工程项目财务核算人员等组成的定额工作组，负责按类别制定工程成本内部定额。

（1）定额工作组由预算专责任组长，在每年九月召开一次会议，讨论公司工程成本定额的科学性和合理性，并根据市场和技术的变化进行修改，作为编制下一年度预算的基础；定额的修改既要考虑定额的科学性，又要考虑定额的稳定性。

（2）公司的内部定额是制定内部转移价格的依据，但不是公司进行工程项目对外投标的依据，公司内部下达工程项目的内部转移价格与公司承揽工程的价格无直接关系。

公司承揽的项目，其施工成本由公司经营部和工程部抽调专人，组成工程成本小组，按照工程量、工程地形、气候条件、地理条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本；公司在向项目部下达工程施工目标成本时，在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。

上浮比例的具体数值按照公司《工程项目施工作业管理办法》由经营部拟定方案，公司总经理办公会讨论审核后董事长审批决定。

在公司内外条件成熟时，公司承揽工程项目的施工成本，可以由公司进行内部招标，通过招投标程序签订与项目部内部合同，招标价应该以工程定额成本为基础。

由公司项目部或调试作业组等使用的归公司所有的设备，由定额工作组制定设备的租赁价格，由项目部或作业组按照使用设备时间的长短支付租金。

8、预算的编制程序与方法

基本程序、方法和时间安排

公司全面预算的编制从每年的10月28日开始，到12月30日结束，按上“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。

经营目标的确定与预算指导方案的下达

（1）在每年的10月28日之前，公司董事会根据公司的发展战略和对预算期长期合作单位的固定资产投资发展情况、外部客户市场动态，国家电力产业政策等因素的初步预测，通过财政决策，提出下一年度公司经营目标。

（2）预算委员会在10月30日左右召开会议，根据董事会提出的下一年度公司经营目标和各部门的实际情况，确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。

（3）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润、业务收入、成本费用、现金流量。

（4）公司全面预算的编制遵循下述原则

a、以公司的发展战略为依据；

b、在综合、平衡各部门预算的基础上编制；

c、必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳妥；

d、预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴，并将关键指标作为季度、年度考核指标，严格兑现。

（5）公司财务部根据预算委员会确定的预算政策，在11月8日之前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解，形成预算指导方案，下达各部门编制详细的部门预算，并对目标的制定征求意见。

预算方案的形成

（1）公司人事行政部、财务部、工程部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，考虑本部门实际情况，以作业分析为基础，用零基础预算的方法，确定本部门的预算支出，提出本部门的预算及其目标修改意见，并报送财务部。

a、各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用；

b、为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；

c、对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所费与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；

d、在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；

e、最后按照所确定的费用开支层次和顺序，结合财务部的费用预算，汇总得出本部门费用的预算；

（2）公司财务部将收入、成本、费用指标分解为经营部收入、成本、销

a、工程部对专业项目要充分研究本部门的市场、人员、技术等条件，预测在预算年度所能够实现的业务收入，以及为了实现的业务收入，以及为了实现业务收入所必须发生的成本费用，要调动项目管理专责参与预算方案的讨论，必要时，要召开全部项目管理专责、技术工程师参与的预算讨论会，在此基础上，提出对本部门的专业工程预算及其目标修改意见。

b、经营部要详细调查各长期合作单位和潜在外部市场客户的发展状况、计划建设规模、本公司的工程建设能力、工程质量和价格的竞争力水平、其他电力工程建设企业动态、价格趋势等因素的基础上，预测本部门在预算年度所能够承揽到的业务收入及价格水平；在此基础上，提出经营部的收入预算。

（3）固定资产投资预算由工程部根据预算的收入、目前的设备状况、预计业务发展情况等因素上报购置计划，公司经营部（设备管理部门）和财务部进行综合平衡，最终形成固定资产投资预算。

（4）对外投资预算和对外筹资预算由公司财务部根据各部门上报的经营预算和固定资产投资预算，在综合平衡基础上，根据公司董事会和股东大会的有关决议编制。

（5）各部门在11月25日之前将部门预算及其目标修改意见反馈到公司财务部后，由公司财务部进行综合平衡，在11月30日之前完成预算编制的初步工作，以报公司召开预算工作组会议。

a、财务部汇总各部门的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经验总预算，财务部在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归公司总经理。

b、财务部汇总各部门的固定资产投资预算，与收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算。

c、财务部根据各部门的收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负责金额、利率和公司董事会、股东大会的相关决议等，编制投资和筹资活动预算。

d、财务部汇总各部门的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算委员会所下达的预算目标之间的差距，与上述预算方案一起报预算工作组会议讨论。

（6）财务部完成上述预算编制工作后，公司应在12月8日左右召开由预算工作组会议，讨论和解决公司各部门在预算编制中的分歧，进行综合平衡。

（7）经预算工作组会议讨论后，如果各部门没有分歧，则由财务部汇总编制正式预算上报预算委员会，否则，将分期上报预算委员会，申请仲裁，财务部根据仲裁结果汇总编制正式预算上报预算委员会。

预算方案的批准与发布

预算委员会接到财务部上报的预算之后，在12月18日召开会议进行审查，审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的，返回公司财务部继续征求各部门意见，进行修改，将修改结果送交预算委员会各委员签字，直至会签通过，由预算委员会主任签发下达。

公司接到正式预算后，根据对其上报的预算的调整情况，由公司总经理决定是否召开预算工作组会议；小额的调整进行部门之间的个别沟通，大额的调整由总经理召开预算工作组会议，将公司的调整分解下达到各部门，财务部根据会议结果调整预算，并报总经理签发执行。

9、预算的执行与调整

为了更好的执行全面预算，公司各部门应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本一句，必须将本部门的预算分解到内部各环节和各工作岗位，将年度预算细分为季度和月份预算，形成全方位的预算执行责任体系，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

公司财务部应当强化现金流量的预算管理，按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，使公司保有足够的资金预留用于必需的支付准备。

（1）对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。

（2）对于预算外的项目支出，应当根据公司《财务支出审批权限管理办法》经过持特殊的审批程序。

对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

在执行年度预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大的偏差的，公司预算方案需要进行调整。

（1）公司各类项目和各部门出现例外情况时，向财务部提出申请，财务部对各部门的预算调整申请经过审核分析后，根据例外事项的性质和对预算的影响程度，区别情况对待。

a、如果例外事项影响较小，预算时的费用预留可以满足，经总经理批准，动用公司费用预留，不申请调整预算。

b、如果出现重大例外事项，对公司的预算产生实质性影响，由财务部汇总由各部门所上报的预算调整申请报告，详细说明情况，拟定预算调整方案，报公司总经理批准后，提请预算委员会召开会议讨论，批准后下发执行。

项目部在实际工程建设过程中，工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的，可以提出详细的情况说明，逐级上报经营部或预结算专责调整工程成本定额，由预算委员会仲裁，或由总经理办公会讨论解决。

9.5公司在一个预算期内，一般只进行一次预算调整，预算委员会在审查预算调整时，坚持以下原则。

（1）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度财务目标的要求；

（2）讲求经济原则，即预算调整方案在经济上应该能够实现最优化；

（3）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；

（4）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。

10.预算的记录与考核

为了便于预算执行结果的统计与考核，公司财务部在进行正常的内部会计核算之外，还必须进行责任会计记录和核算。

.1收入记录

公司承揽的工程，按内部转移价格分割后，责任收入以公司经营部和工程部的专业项目分别入账，公司下达到项目部的工程项目，按内部转移价格分割后，责任收入归工程部的各专业工程（未来的专业工程部作业部和区域工作部）。

（1）在公司的责任核算中，公司的全部工程收入，都计入经营部，但收入的确认坚持收付实现制原则，以促使经营部及时收款。

（2）在工程部未完成专业工程作业部的分解，公司下达到工程部的工程，以专业工程的责任收入核算。

（3）在公司以后有了专业工程作业部和区域作业部后，由各专业工程部承揽的工程，公司在确认分部的责任收入时，完全按照收付实现制原则。

.2成本费用记录

（1）公司的人事行政部、财务部和工程部的职能管理部分是费用中心，公司在进行费用结算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。

（2）项目市场营销费用全部计入经营部，财务费用全部计入财务部。

（3）工程部专业工程作业发生的费用，按可控原则，归集到项目上，原则上，工程作业的行政性费用开支全部纳入项目部成本预算中；工程项目确定施工作业项目部后，工程成本定额下达给工程项目经理，由项目经理对工程成本负责。

项目经理应该指定项目小组内1人为项目核算员，负责管理工程备用金、收集工程原始凭证、记录工程原始档案，以便于工程项目的资金管理和责任成本的核算。

.3为了加强全面预算的执行与控制，公司建立全面预算报告制度。

（1）公司财务部每月汇总各职能部门、工程部各专业工程、经营部和各项目部的全面预算执行情况资料，上报公司总经理办公会。

（2）公司每月召开预算工作组会议，讨论预算执行中发生的问题，查找问题形成的原因，提出改进的措施和建议，预算执行情况报表由公司财务部上报给预算管理委员会。

.4公司各部门预算执行结果是考核各部门综合业绩的主要依据，是各部门综合绩效奖、市场营销与施工作业综合绩效奖评定发放的依据之一。

（1）公司的人事行政部、财务部、工程部的职能管理部分，考核其完成既定任务的费用预算完成情况；其预算执行考核成绩的高低，取决于目标任务完成状况和费用预算的完成情况。

（2）经营部、工程部的专业工程作业考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况，其预算执行考核成绩的高低，取决于其收入预算和费用预算的完成情况，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。

（3）工程项目部是成本中心（在以预算考核为主时，除去索赔和变更设计收入），主要考核其工程定额成本的完成情况。

在每年末，工程部各专业工程作业要以项目为对象，汇总计算各项目主管与作业人员的年度综合工程成本节约率，作为决定其薪酬水平的重要依据。

11．附则

本制度在公司预算管理委员会审议通过、董事长审批后执行；

本制度由公司财务部负责解释和修改。