财务提升.docx
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财务提升
CFO需要一种整合多
种数据资源和KPI的
统一的视图，并将之置
于策略目标的背景下。
更好、更快地制定财务决策
在各种规模的企业中，首席财务官（CFO）都是战略与执行之间的重要纽带。
在制订企业的战略愿景时，CFO
对于首席执行官（CEO）来说，有如一位值得信赖的顾问；在确保这一愿景能够使各种业务活动盈利时，CFO亦发挥着
关键的作用。
作为掌管盈亏的首席财务员，CFO担负着管理收益、创造发展机遇、评估和最小化风险、缩减成本，以及监管合规性
工作（特别是在当前的规章制度环境下）的重任。
财务部门负责确定关键标准、执行问题分析以及监管报表功能，在
管理企业绩效方面占据主导地位。
财务主管每天都要制定各种关乎企业成败的重要决策。
这些决策必须及时制定，其依据是从整个组织内收集的可靠数
据—即根据资源、现金流、预算及预算差额、库存等相关标准中获得的信息。
为了有效地开展工作，CFO需要一种整合有来自多种数据源和关键绩效指标（KPI）数据的统一视图，并将之置于战略
目标和财务规划的背景下。
运用这些信息，CFO便可以应对当前情况，让公司保持正常运作并符合业务目标。
只有在
正确定位、实施并整合IT资源之后，CFO才会获得更好地制定决策所需的信息可视性。
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CFO为何需要信息可视性？
在瞬息万变的复杂（通常在全球范围内）市场中竞争时，中小型企业正面临着前所未有的挑战。
而且，在
这种不断变化的竞争局势之下，监控并最大化日常业务活动与预算及计划流程之间，以及在更高层面上与企业战略及
KPI之间的契合程度，这些都是CFO的工作。
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财务决策者需要花费
大量的时间，从浩如
烟海的不相关且不连
贯的数据中急切地查
找所需信息。
这种契合的保持，有助于财务部门执行从日常事务到高级分析与绩效管理等各项工作。
如果实际效果不符合目标，
CFO就必须迅速采取纠正措施，无论这样做会使业务经受轻微调整，还是会督促组织对业务流程进行重大变更。
财务官还必须能在错综复杂的法规和行业标准当中引导企业前行。
合规性工作在转移资源、法律债务和声誉方面对企
业至关重要，所以其与报表和业务流程的契合程度必须达到更高的要求。
为了让运营结果符合预期目标，CFO必须访问大量的信息，其中包括成本、收入、资产、投资、资源、法规等等。
毋庸置疑的是，大多数中小型企业都拥有大量数据—而且在以惊人的速度不断产生。
然而，财务决策者需要花费大量的时间，从浩如烟海的不相关且不连贯的数据中急切地查找所需信息。
精心制定的标准可以衡量企业各个方面的绩效，并能将它们与整体业务绩效挂钩—更快、更好地制定决策的信息正是来源于此。
如果企业的实际开支悄然超出了预算开支，CFO可以将这一差额追溯到某一个部门，并进而采取正确的行动。
IT系统可以提供相对简单的标准度量仪表板，如实际和预算开支。
然而，IT之所以能为CFO提供帮助，真正原因在
于它可以整合来自企业内部不同领域以及企业外部（市场和经济环境）的关键数据，而且始终能够针对计划提供全面
的背景化绩效视图。
在使用软件解决方案实现信息可视性后，中小型企业的CFO便可以按需访问那些支持策略业务活
动与企业目标相契合的关键标准了。
在业务一线上，IT可以为CFO提供所需的工具，帮助他们分析业务流程、识别和消除瓶颈、更有效地利用资源以及
缩减成本。
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财务部门如何创建精确可行的全方位视图？
中小型企业常常会感受到有限资源的限制，然而，当组织中的每位成员都在最大限度提高绩效和生产率时，
这种压力也可以产生收益。
对IT领域做出明智的投资并制定相应的计划，可以让业务效率翻番，还能帮助财务部
门为CFO和其他企业管理者实现信息可视性。
随着决策者们可用信息的数量、质量和时效性的提高，决策制定的速度
将愈加迅速，为企业带来的收益也愈加可观。
构建未来框架的第一
步是对企业的当前状
况进行密分析。
CFO的信息可视性由一个由政策、最佳业务实践以及技术构成的框架提供支持。
构建未来框架的第一步是对企业的当
前状况进行周密分析。
其关键是要确定CFO所需的信息，然后将对这种信息的访问构建到框架当中。
要了解企业现状，最好的方法就是将财务管理者的洞察力与可通过现有技术获取的信息相结合。
分析您的业务流程，
要特别注意它们与企业目标的契合程度。
确定是否建立了可跟踪这种契合程度的关键标准。
检查企业当前用于响应市
场环境和客户需求的信息类型，并考虑其他种类的信息是否有助于更有效地作出响应。
识别那些由需要通过IT自动进
行的人工流程造成的瓶颈。
拥有企业现状的清晰视图之后，CFO便可以启动那些可促进业务发展的计划与预算流程了。
计划流程全部都与契合相关：
契合预算与企业目标；制定个人、部门和整个企业的KPI，并确保它们能帮助顺利实现企业目标；以及调整资源以满足
流程和计划。
可以通过软件来支持包括关键标准制定在内的计划流程，进而帮助CFO监控这些KPI并保持契合状态。
由于这些有效的标准均与目标相关，因此其分析、规划和制定过程可以创建一种统一的业务活动视图。
定期报告和审
查是保持日常业务正常运作的基础。
IT系统提供了一种实时监控整个组织的KPI的方法，将战略与日常决策和活动联
系起来。
可以帮助企业实现以下目标：
增加对股东和监管机构的透明度；增强各级组织的责任感；清楚地了解各方面
的工作状态。
IT系统所提升的信息可视性，不仅能支持CFO在当前制定出可引导企业取得更大成功的决策，还有助于为未来构建更
加优秀的财务系统。
预测收入与实际收入间的差距，或预计库存周转与实际库存周转间的差距，促成了制定短期内保持
企业正常运作的决策，随后又促进了对预算、预测和报表系统的长期投资。
IT提供的信息可视性的优势逐渐递增，原
因是此类信息可以让系统变得更为有效。
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财务部门如何实施全方位视图以更好、更快地制定决策？
实现组织财务状况的全方位视图具有很大的优势。
这必须依靠IT的支持来建立可收集和呈现相关信息的系统。
但在IT
部门开展工作之前，CFO必须评估组织的各种活动，并创建可简化IT部门工作的业务结构。
为了更好、更快地制定决策，请通过以下三个步骤帮助企业创建精确可行的组织全方位视图并快速启动流程：
第一步—开发通用方针及标准框架
R开发一种可以将企业的各种活动和政策与企业目标（财政责任）相契合的路线图。
R实施一种战略来跟踪和监控以下方面：
资金如何注入和流出组织；组织对于稀缺资源（资金、人员、
资产、工厂、设备等）的利用程度；以及组织对于行业标准和法规合规问题的有效遵守程度。
R确定各种成本及风险，从而可以追求具有最大利润的优先事务或机遇。
第二步—评估当前事态
R为相应的业务部门制定实现企业愿景所需的战略步骤。
R评估当前的风险与机遇，以从可用资源（人员、工厂、设备等）中获得最大收益。
R针对各种业务活动及其与内部相关人员（运营、销售、财务）和外部相关人员（供应商、潜在客户、
客户）相互依存的关系创建一种整体视图。
第三步—执行计划并做出相应调整
R通过IT系统跟踪并分析财务活动，以便从投资、人员、资产、资源和交易当中获得最大收益。
R运用IT基础架构和系统增强财政责任感，从而使企业可以满足行业标准及法规合规性。
R采用仪表板和报告工具，跟踪企业在执行业务计划及依据KPI和基准响应不断变化的市场环境
时，对于活动、事务和投资的执行程度。
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在IT部门展开工作之
前CFO必须评估组织
的各种活动并创建可
简化IT部门工作的业
务结构。
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作者简介
总结
软件并不能告诉您如何赢得竞争，但是却可以确定哪些产品和服务具有最大的利润率，谁是生产效率最高的员工，或
者投资如何影响盈亏底线。
了解这些信息将有助于制定正确的决策，比如是否要调整企业愿景、留住和提拔哪些员工，
或如何处理好影响组织发展的投资与成本问题。
精确及时的数据剔除了决策制定过程中的猜测成分。
WayneThompson在民营和公共领域拥有超过16年的IT经验，并且在机遇分析、上市执行计划和软件评估等方
面具有丰富的专业技术。
他曾为欧洲和北美的首席管理层人员举行最佳实践研讨会，并为全球1000强企业及政府机构
协商软件许可协议。
Thompson在产品开发和营销战略方面为新型企业和领先的IT供应商提供咨询，并在业务流程分
析和软件采购方面为用户提供建议。
NeilStolovitsky在与最终用户、顾问和供应商组织的合作方面拥有超过8年的IT经验，并且在业务开发、软件筛
选和渠道战略方面具有丰富的专业技术。
Stolovitsky已面向全球范围内的读者出版了多篇白皮书和文章，其范围涵盖
了服务业的企业资源规划（ERP）、项目组合管理、专业服务自动化、IT监管和新产品开发等领域。
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IDC958
IDCTOPLINE
规划/预测/预算：
人人厌恶的纪律，中小企业成功之要素
2010年6月
中小企业调研，副总裁，RaymondBoggs著
由SAP赞助
量化未来绝非易事，但却总是非常重要
管理者每天要面对各种业务挑战，留下来进行思考和规划的时间往往很少。
人们实在太忙了！
但是，即便有效规划和预算编制的益处，可能要等到工作完成后方可显现，计划编制仍然是一家公司长期成功的关键。
比找到时间更具挑战性的，是汇集为将来进行有效规划所需的信息。
短期与长期目标，战术与战略，细节与大局
当提到规划、预测及预算时，中小型企业（SMB）要克服的最大障碍是认识正式分析在准备有效计划当中的重要性。
中小企业受到日常运营中的各项战术任务以及日渐激烈的竞争环境所驱策。
发展新的客户、制订有效的促销计划、与供应商进行谈判、对销售人员的报酬进行调整等，都是企业管理人员必须找出时间去做的事情，正是这些行动推动了短期的成功。
然而，随着时间的推移，所有日常活动的总和终将等同于您的战略。
如果没有制订总体战略来提供指导，没有正规的预算及绩效预测来提供成功的验证（或未达目标的警告），一家公司便可能好似在随意散步，而不是有目的地朝着特定目标进发。
采用度量机制：
当我不知身处何地时，如何得知去向何方？
任何预算的起点均是过往的绩效。
这可能是实际结果与先前预算的一种比较。
但是还有一个必不可少的中间步骤，那就是对相应时期的预测。
根据更有时效性的信息，重新估计公司的实际成本及收入情况。
第一季度预期目标的刷新，自然而然会波及到上半年以及全年财务状况的更新。
实际上，预测应该不断予以更新，以便反映最近的真实绩效。
注意不要让公司政治来影响预测过程，不要让主观愿望或派系之争来干扰对将来的展望。
考虑到低于规划的业绩总是令人对管理能力产生怀疑，这一点可能难以避免。
对于没有标准会计工具的中小企业而言，预算和规划过程可能尤其具有挑战性。
最近的IDC调研发现，18％的小企业和超过10％的中型企业在会计方面仍然依赖Excel。
电子表格可以通过账目提供收入的基本细节，但其真正代表的是帮助公司编制季度税收报表的最低标准，而并不能提供更多的深入信息。
在这点上，无论是通过财务和会计软件，或者更为复杂的ERP或业务规划工具，更加先进的技术将得以发挥作用。
内省对比外观：
预算结束，计划开始的
一旦制订了实际的绩效度量方式，根据那些让您的会计人员和政府税收官员的乐不可支的财务数据，接下来的步骤就是为下一个预算周期确立总体目标。
预算周期通常是12个月，但真的应该进一步延长，比如三年或者五年。
日本的大公司，如松下公司据知便有百年规划。
没人希望那些计划在书架上躺上个几十年，过了一个世纪之后好像时间胶囊一样被打开。
恰恰相反，长期规划为高级管理人员想要的发展方向提供指导。
它可能与全球市场或技术创新有所关联。
它有助于解决将哪些预算支出列为©2010IDC2
优先的问题，甚至能够帮助确立具有利润再投资意义的投资标准。
这些长期的规划也需要定期更新，即便只是更新最初预期的些许变化，以及进度的放慢或加速情况。
近期活动往往会对长期规划造成干扰，这意味着那个吸引人的想法-从大局的战略眼光出发、放大到详细的战术来实现这一愿景最终是有缺陷的。
在许多方面，20000英尺高的角度和树梢上的观点需要同时加以应用。
这似乎与我们的直觉相悖—毕竟，战术计划的目的不是在于支持长期战略目标吗？
当然如此，但是这两者之间需要双向影响，以便目标和能力合理地对应起来。
内部评估的能力是预算编制和计划编制的第一个步骤。
对不同的产品和组织成分如何实行编制？
看起来有怎样的趋势？
您的客户组合在每个客户收入及盈利能力方面有什么变化？
这些问题的答案能够提供用于今后重点的潜在领域的重要见解。
您可能会为之前没有正式介入的市场细分（机会）所吸引！
您可能会投资于某一领域，这一领域的潜力远远低于您之前的期望（重新考虑并撤回投资？
）。
您和公司里的其他人可能已经感觉不错，但是，确认您的观点得到大家的公认并建立行动计划会更好。
各种客户资源管理（CRM）工具可以在这一过程中为您提供帮助，并向您的销售人员提供重要信息。
外部机会可能更加难以评估，并且可以采用不同的最佳实务。
注意国际市场、潜在的产品线扩展、甚至公司收购，都可能成为您核心追求之外的领域。
与往常一样，关键是要确定对贵公司最适当的平衡方式。
规划/预测/预算过程中要记住的三个关键要素
最后，在着手规划/预测/预算的过程中，最大的挑战是所有不同成分之间纷繁复杂、相互关联的本质，它们必须加以结合并得到理解。
不变的是，带有相应细节及预测的预算编制短期需求以及带有政治性和欺骗性的预测，可能减少可用于真正计划编制的时间–设定一家公司在未来数月和数年间的发展方向和步调。
即使用于可靠规划的证明标记-必要的思考和分析的时间有所减少，该规划的重要性也几乎总是被普遍认可。
高级管理层对这一过程的支持必不可少，即便其他活动仍在继续，也要留出时间来做这项工作。
考虑到有效预算编制和规划编制所需的人员、资源及信息调度的难度，所以很少有企业做好这项工作一点都不奇怪。
但是，这也意味着，无需付出多少努力就能够提供超过竞争对手的优势，而他们投入该过程的资源甚至比您的还要少。
关键是要行动起来，并且要建立在已经完成的工作之上。
正如战术和战略是相互关联的，与规划编制和预算编制相关的不同时间范围可以充当有用的基准。
往往有这样的情况，虽然制订了月度和季度财务目标，但是并没有作为年度计划、三年或五年计划的一部分而积累和加以调整。
这代表着将制订计划列入常规管理工作的潜在机会。
除了询问您本周或本月的工作情况，它还询问您对本季度、本年度或未来数年如何定位。
时间观的定期转变，可帮助管理者将目光超越短期业绩目标。
记住，规划/预测/预算的这三个方面可能令人望而生畏，但它们能够使所有时间和精力投入更加值得：
⏹这项工作永无止境。
在油墨于纸上变干之前，几乎每一个预测都需要进行更新。
您也必须同样对规划进行定期调整。
但是，一旦纪律启动，修改就变得更容易实施，特别是在如果您可以自动获取最新信息，并确保每个人都使用最新版本的情况下。
⏹您永远不会完全正确。
相比于详细地汇集过往信息，掌握大局趋势要重要得多。
学习“难得糊涂”，只要明了公司事务的最新状况就够了。
每周同几位客户谈一谈，大致了解他们的想法，而不是每年对他们的态度执行一两次全面的调查。
如果您能忍受更大的数据误差范围，您将在可能已经获得的基础上，再坐拥两个月的起步优势。
⏹“机会青睐有准备的人。
”-路易斯•巴斯德。
虽然一次预算和预测可以为规划工作提供支持，然而不断变化的业务环境，意味着应该及早阐明不同假设对预算编制和预测的影响，以便在需要时及时©2010IDC3
做出适当反应。
如果主要竞争对手在您计划进入的市场当中陷入麻烦，您应当事先已将资源安排妥当，以加快您的时间表。
同样，您可能会在之前未预料到的领域发现惊人的潜力。
确保您能够改变步调，与不断变化的需求保持同步。
当然，需求可能上升也可能下降，行事保守一点总是会更好。
（最好是在工厂进行两班倒或三班倒，并支付差别工资，而不是让工厂以一半的生产能力来运行。
）
关于本出版物
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